Le but de cet article sera donc de mettre l’accent sur l’intérêt que ces entreprises pourraient tirer de la pratique d’IE.

Qu’est-ce qu’une petite ou moyenne entreprise ?

Le secteur privé est constitué par différentes catégories d’acteurs intervenant sur le marché. Parmi ceux-là nous avons de petites et moyennes entreprises (ci-après dénommées PME).  La notion de PME est définie de manière différente selon les institutions. La définition qui a retenu notre attention est celle de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Elles y sont définies comme des entreprises indépendantes qui comptent un nombre de salariés limité dont le plafond le plus fréquent est de 250 salariés, notamment dans l’Union européenne (UE). Elles sont également catégorisées selon leurs actifs financiers. Dans l’UE, les PME sont celles « avec un chiffre d’affaires annuel ne dépassant pas 50 millions d’euros et/ou dont la valeur du bilan ne dépasse pas 43 millions d’euros » (INSEE, 2019). Les petites entreprises sont celles qui emploient moins de 50 salariés, et les micro-entreprises en comptent au maximum dix.

Les PME constituent le poumon économique de la France. Par les économistes, les institutions financières internationales, les autorités publiques, elles ont été unanimement identifiées comme « prioritaires pour la soutenabilité de la croissance française » (Jean-Marc Pillu, Yves Zlotowski, 2014). Ces propos sont appuyés par l’OCDE, qui confirme le rôle majeur joué par ces PME dans la croissance économique, de plus ce sont elles qui créent la plupart des emplois nouveaux. D’après l’INSEE, les PME représentent plus de 99% des entreprises en France. Elles sont d’autant plus importantes dans l’économie dans la mesure où les grandes entreprises réduisent leurs effectifs et externalisent de plus en plus de fonctions en faisant appel à elles en tant que sous-traitants.

D’après les données résultantes des enquêtes de l’OCDE, 30 à 60 % des PME sont innovantes, au sens large du terme. Leur innovation concerne en grande partie les marchés de niche dans le sens de concevoir ou d’améliorer des produits ou des services en fonction de nouveaux besoins sur marché. Aujourd’hui, nous constatons la mise en place de politiques visant à encadrer la création et l’expansion de ces entreprises afin de promouvoir l’innovation et également optimiser la contribution de celles-ci à la croissance.

Les PME étant essentielles pour une économie dynamique, associer une démarche d’IE à leur activité pour renforcer leur culture informationnelle peut représenter un levier de compétitivité.

La culture informationnelle des petites et moyennes entreprises

L’essence de l’IE c’est de nourrir la réflexion et d’alimenter la prise de décision. A cet effet, il est nécessaire qu’elle soit intégrée à la culture même de l’entreprise. C’est à travers la culture d’entreprise que le sentiment d’appartenance qui favorise l’implication collective peut être suscité. Elle permet également de développer la cohésion et la motivation des équipes. Dès lors, intégrer l’IE à la culture de l’entreprise reviendrait à inculquer à ses collaborateurs la culture du partage de l’information ce qui serait un moyen efficace de la faire circuler. Cette culture informationnelle est « un ensemble de connaissances et de savoir-faire partagés dans une communauté qui permettent de situer, de repérer, de qualifier, de traiter et de communiquer des informations de manière pertinente » (Annette Béguin-Verbrugge et Susan Kovacs, 2011).

Dans le cadre d’une veille, une culture informationnelle prononcée transforme les employés en veilleurs et avantage donc la remontée d’informations. Cet engagement de la source humaine est estimé insuffisant auprès des PME selon les rares études menées sur ce sujet spécifique. En effet, les études sur les pratiques informationnelles sont plus orientées vers les milieux scolaire et académique. Très peu d’études scientifiques ont été réalisées sur la sensibilité des PME à l’information.

Néanmoins, une étude de Franck Bulinge met en exergue la relation entre les pratiques informationnelles des PME et leur culture informationnelle. Dans cette étude, il souligne que « les PME, dans leur majorité, font preuve d’un déficit culturel en termes de stratégie, d’information et de technologies » (Bulinge, 2002). Nous nous référons à l’étude qualitative de Claire d’Hennezel sur la culture informationnelle collaborative dans les PME pour appuyer ces propos. Cependant, cette étude réalisée sur des PME du secteur aéronautique spatial défense en Nouvelle Aquitaine a montré que les PME en question ne sont pas sans stratégie d’IE et que cette stratégie est juste informelle, très intuitive et n’engage en général que les dirigeants. La pratique de l’IE dans les petites entreprises est donc érigée « sur une série d’éléments qui sont contraires aux modélisations classiques de la discipline, que ce soit d’un point de vue professionnel ou d’un point de vue scientifique » (Claire d’Hennezel, 2017). A l’issus d’une enquête par questionnaire l’auteur aboutit aux conclusions suivantes :

• « Les dirigeants ont des comportements d’IE largement intuitifs et peu appris. Leurs pratiques sont largement fondées sur une culture informationnelle collaborative, faite d’échanges et de partage d’informations, d’interrelations avec les contacts du dirigeant, d’exploitation d’un réseau identifié.
• Ils rencontrent des difficultés à définir avec précision la notion d’intelligence économique qu’ils assimilent à la veille. Ils sont cependant engagés dans des actions stratégiques qui relèvent de l’IE : actions proactives dans un but concurrentiel, démarches de sécurité économique ou actions d’influence de leur environnement ».

Toutefois, le défaut d’appropriation peut être expliqué par un déficit de moyens humains et financiers qui représente un réel obstacle pour ces entreprises. Du fait de la contrainte auxquelles elles sont confrontées, les PME se contentent de ces méthodes « pour accéder aux ressources nécessaires à l’élaboration de leur stratégie et à la gestion quotidienne de leur entreprise » (Claire d’Hennezel, 2017).

Par ailleurs, la particularité de cette pratique informationnelle a fait l’objet de recherches académiques notamment au sein du laboratoire « Groupe d’Etudes et de Recherche Interdisciplinaire en Information et Communication » (GERIICO) de l’université de Lille sous forme de projet de recherche. Un exemple en est le projet PRatiques Informationnelles dans Small and Medium Enterprises (PRISME) destiné à analyser les pratiques informationnelles de 3000 PME-PMI en contexte de veille dans la région Nord Pas-de-Calais. Ce projet était focalisé sur les aspects à la fois organisationnel et technologique et a révélé entre autres résultats que :

• 38,61% des PME soulignent que la recherche d’information fait partie des tâches habituelles que leurs employés effectuent.
• Il y a une indication claire que les PME accordent plus d’importance à l’information qu’au fait de la rassembler.
• Une utilisation de sources comme les newsletters payantes reste modeste. (Notre traduction des résultats)

Nous pouvons donc remarquer que pour la majorité des PME « la culture informationnelle est passive et non intégrée au processus de décision » (Bulinge, 2002). En dépit de ce constat, nous nous intéresserons à la question de savoir dans quelle mesure les PME ont-elles besoin d’associer un système d’IE à leur fonctionnement.

Pourquoi faire de l’intelligence économique quand on est une petite ou moyenne entreprise ?

Comme nous avons pu le voir, la plupart des PME sont conscientes de leur besoin d’information qu’il soit clairement exprimé ou non. A l’ère de l’hyper compétition, la maîtrise de l’information joue un rôle prépondérant dans la compétitivité et la pérennité de toute entreprise. A fortiori pour les PME dont seul un petit effectif atteint une durée de vie de plus de cinq ans.

Selon l’optique de Carayon, « les PME ont besoin d’accéder facilement et au meilleur coût à l’information de premier niveau : informations scientifiques et techniques, statistiques, financières et commerciales, juridiques et légales » (Carayon 2003). A cela s’ajoute le fait que « les PME françaises ne sont pas à l’abri d’une offensive d’IE d’une entreprise de taille analogue, mais dont elle ne soupçonne pas l’arrivée sur son marché » (Martre, 1994). Elles ne sont donc pas à l’abri du besoin de compréhension globale de leur environnement, elles se doivent d’être non seulement à l’affût de toutes les modifications de cet environnement mais également de les anticiper au moyen d’une veille active et ciblée.

De surcroît, cette veille contribue à l’amélioration de la performance du fait qu’elle procure une information utile qui une fois vérifiée, analysée et accumulée de manière dynamique et évolutive, devient une connaissance avec un enjeu majeur pour l’organisme. Toutefois, l’information est jugée utile lorsqu’elle est nécessaire pour « élaborer et mettre en oeuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’acquérir et/ou de préserver, voire d’améliorer sa situation dans son environnement concurrentiel » (Martre, 1994).

Il est reconnu que les PME ont une vision court-termiste or, leur pérennité est intimement liée à leur capacité d’anticiper les besoins futurs et de se protéger des nouvelles menaces. En matière de protection, il est donc primordial pour la PME d’assurer la défense de son patrimoine intellectuel et à titre préventif, d’être attentive aux risques de contrefaçon ou de détournement d’innovation dont elle peut être victime. En absence de système d’IE clairement défini, la PME serait davantage dans l’incapacité d’élaborer une stratégie d’influence auprès des décideurs politiques ou administratifs. Tous ces facteurs nous permettent ainsi d’expliquer la pratique d’activités d’IE au sein des PME car elle est par excellence l’activité qui englobe les moyens indispensables lui permettant de pallier sa vulnérabilité.

Un modèle incrémental d’intelligence économique par Franck Bulinge

Maintenant que nous avons vu que le système d’IE n’exclut guère les PME, il importe de trouver une méthode adéquate à leur fonctionnement. Le rythme d’appropriation d’un concept est différent selon les firmes. Une solution à cette spécificité serait la méthode incrémentale proposée par Franck Bulinge et qui permet à chaque structure de définir par elle et pour elle son propre rythme de progression sur l’échelon des pratiques d’IE qu’il a élaboré. Cette méthode découle de différents constats sur l’organisation des PME parmi lesquels, le manque de temps, de moyens ainsi qu’une pratique centrée sur le court terme (Bulinge, 2002). Ainsi, l’auteur distingue trois niveaux d’intelligence synthétisés sur le tableau ci-après :

Ces niveaux d’intelligence renvoient aux piliers de l’IE. La particularité réside dans le fait que l’entreprise a la possibilité selon ses besoins de stagner à la première étape ou d’évoluer vers le niveau supérieur. Cependant la réciproque est fausse car la démarche suit une logique de progression, « les seconds et troisième niveaux ne peuvent être atteints sans une maîtrise du précédent mais ils n’impliquent aucune contrainte de temps ni aucune obligation de recherche du niveau supérieur » (Bulinge, 2002). A ces différents niveaux s’ajoutent des « unités incrémentales » qui résument la progression de cette adaptation « par petits pas ». De cette modélisation, est élaborée la grille de lecture suivante qui permet d’observer la logique de transfert progressif et adapté des méthodes d’IE.

L’intelligence informationnelle

A l’image de la veille, cette étape fait référence à la recherche, l’analyse et la diffusion de l’information. L’intelligence informationnelle symbolise donc « les capacités basiques de résolutions de problématiques informationnelles » (Bulinge,2002). Elle représente donc une solution au besoin d’accès à l’information souligné par Carayon et est définie comme étant « la capacité individuelle et collective à comprendre et résoudre les problématiques d’acquisition de données et de transformation de l’information en connaissance opérationnelle, c’est-à-dire orientée vers la décision et l’action. (…) » (Bulinge et Agostinelli, 2005). Il s’agit donc de mettre l’information au service de la prise de décision. Mener une veille informationnelle requiert un certain nombre de compétences qui s’articule autour des points résumés ici :

La démarche de veille que nous proposons et qui s’articule autour de ces compétences fait l’objet d’une épuration pour répondre au mieux au profil de la PME. Le diagnostic et la formulation des besoins en information désignent la capacité à cerner le besoin informationnel et nécessitent une compréhension de l’entreprise, de son contexte pour ainsi distinguer la nature de l’information qu’elle recherche afin de définir son périmètre de surveillance, les acteurs concernés également. La PME doit effectivement se connaître c’est-à-dire la nécessité d’estimer ses capacités en matière d’IE, de déterminer la continuité du dispositif d’IE mais aussi de prendre conscience de ce qu’elle veut faire de l’IE. L’élaboration de cette stratégie est indispensable pour ne pas perdre de vue l’objectif de la recherche.

Il est également nécessaire qu’elle identifie les ressources humaines et matérielles à mobiliser pour sa stratégie de veille. En ce qui concerne les moyens techniques, la PME peut faire recours à des logiciels non payants ou à prix abordables. L’inconvénient des logiciels gratuits est que la majorité ne couvre qu’une partie du processus de veille. Il est cependant possible de travailler sur différentes plateformes pour la collecte, l’analyse ou la diffusion. Une méthode simple est le recours à la recherche avancée sur Twitter et Google alerte. Pour une veille e reputation par exemple, il suffit de mettre une alerte sur le nom de son entreprise. En guise d’exemple de logiciel de veille nous pouvons citer l’agrégateur de contenu Inoreader, utilisable sur différents supports (en application sur appareil mobile ou via une plateforme de navigateur web) il permet de centraliser l’actualité à partir de différentes sources.

Le résultat de la veille peut être du texte ou des données à évaluer. Pour analyser des données, Microsoft Excel permet, grâce à des opérations simples et pratiques, de présenter, d’analyser et d’interpréter à partir de feuilles de calcul, une multitude de données. Pour rester sur une méthode simple, la diffusion peut être faite par simple envoie de mail ou par un système intranet.

Aujourd’hui, il existe des logiciels intégrant tout le processus de veille à des prix gracieux. Le logiciel Sindup en est une illustration, très utilisé par les PME il est au prix de 2400 euros par an et par licence. Les outils de veille ont approximativement le même processus fonctionnel. Il faut dans un premier temps identifier les sources à surveiller, puis paramétrer les requêtes, ensuite définir la structure de stockage et enfin définir les modes de consultation. L’information obtenue de la veille devra ensuite être stockée de manière dynamique car l’information constitue après interprétation et accumulation, la connaissance de l’entreprise.

Toutefois, la manière de faire de la veille sans contrainte d’ordre pécuniaire est d’impliquer les salariés. Une fois la culture informationnelle acquise, la remontée d’information par les salariés peut représenter un vrai atout pour la PME. En effet, ils constituent « une interface cruciale entre l’entreprise et son environnement, qui soit, se déplacent fréquemment hors de l’entreprise pour leurs tâches principales (qui ne sont pas la veille) et par conséquent sont amenés à avoir des contacts intéressants avec l’extérieur, soit parce qu’ils reçoivent » (JAKOBIAK, 2016 ; El HADDANI, 2018). L’intégration de la dimension humaine est donc fondamentale. Ce processus devra inévitablement être récurrent pour permettre à la PME de se tenir à jour et elle implique une reconsidération régulière des besoins.

L’intelligence compétitive

Pour le deuxième pilier, l’auteur fait allusion à une correspondance « à la prise en compte dynamique de l’information dans le processus décisionnel » qui plus loin « suppose la mise en place d’un dispositif formalisé de recueil et de traitement de l’information répondant aux critères de la veille » (Bulinge, 2002). Nous estimons que la collecte, le traitement, l’analyse et la distribution de toute information ou donnée externe à l’entreprise est du ressort de l’intelligence informationnelle dont le résultat procure un potentiel avantage compétitif à la PME.

En termes d’intelligence opérationnelle (IO) ou compétitive (IC), nous proposons donc une élaboration de stratégie opérationnelle mobilisant les données internes de la PME et dont la vocation serait d’optimiser son système d’activité pour la rendre plus compétitive. Cette méthode repose sur l’analyse des données de l’entreprise, particulièrement celles de ses lignes de métier. Il s’agit d’une perspective de supervision opérationnelle en vue de maîtriser voire minimiser les coûts de fonctionnement. Cette analyse dynamique permettra une optimisation de la chaîne de valeur qui donnera lieu à des économies d’échelle. L’optimisation peut se faire par raccourcissement des circuits d’approvisionnement et de distribution ou encore par l’élimination du stockage grâce à une synchronisation de tout le processus. Pour trouver un accueil favorable de son produit ou service par la demande, il importe à la PME de se démarquer de ses concurrents. Elle peut dans ce sens envisager de différencier son offre en proposant de nouveaux designs ou fonctionnalités. Par la suite, il faudra entretenir la demande par le renouvellement de l’offre soit par une sophistication ou une épuration du produit.

Dans cette logique d’IO, l’auteur évoque également l’aspect sécuritaire auquel la PME doit faire face pour protéger ses acquis. Il distingue alors la sécurité passive (fermeture des locaux, vidage des corbeilles, discrétion) de la sécurité active (sauvegarde des fichiers, protection des systèmes) (Bulinge, 2002). Sur ces conditions, il délimite le champ d’action de l’IO. En effet, « il agit sur la prise de conscience par l’ensemble des acteurs des menaces et des opportunités, de leur environnement et de leur position concurrentielle. L’adoption d’une attitude proactive et d’un état d’esprit que nous pouvons qualifier d’intelligence compétitive est suggérée» (Bulinge, 2002).

Dès lors, une sensibilisation du personnel sur les enjeux informationnels est capitale parce que la perte ou fuite d’informations délicates peut s’avérer néfaste pour la pérennité de la structure. Ce volet implique donc la protection juridique de la connaissance et du savoir-faire de l’entreprise. La connaissance concernée par cette démarche est définie comme étant un « ensemble structuré des informations assimilées et intégrées dans un cadre de références qui permet à l’entreprise de conduire ses activités et d’opérer dans un contexte spécifique, en mobilisant pour ce faire, des interprétations différentes » (Durand, 2000).

L’intelligence stratégique

Par l’intelligence stratégique (IS), est abordé l’aspect « réseau et interactivité » de l’entreprise avec son environnement. En management elle renvoie à la capacité de penser l’avenir à défaut de pouvoir le prédire. Elle exige donc « la connaissance et la maîtrise de l’ensemble des méthodologies, des outils et des philosophies d’emploi de l’information dans un environnement interactif et complexe » (Bulinge, 2002). Ce dernier volet que nous pouvons assimiler à l’influence intervient après identification des opportunités et des menaces et pourrait être un levier pour, peut-être transformer ces dernières en opportunités. Cela nécessite une anticipation à l’aide de la veille suivi d’action véhiculant de manière persuasive la stratégie de l’entreprise.

Pour une PME, ces démarches peuvent être effectuées auprès d’auteurs territoriaux en vue d’obtenir une issue favorable aux intérêts que l’entreprise défend. La création des nouvelles relations peut également être considérée par l’entreprise. Nous pouvons citer les opportunités de stratégie relationnelle suivantes :

• La coopération qui consiste à créer des partenariats avec d’autres entreprises ou fournisseurs.
• La coopétition qui est une collaboration avec ses concurrents pour remporter un marché, pour innover ou simplement pour économiser des ressources (sur la recherche et développement ou des achats groupés par exemple).
• L’adhésion à un pôle de compétitivité est également envisageable selon le secteur d’activité et la localisation.

Le concept d’IE est vu pour certains comme un investissement superflu. Or, il représente une aide à la maîtrise de l’incertitude. Les PME doivent donc repenser leur pratique informationnelle en vue de tirer avantage de cet état d’esprit et mode d’action offensive qu’est l’IE. Quoique davantage pratiquée par les grandes entreprises qui y emploient des ressources plus sophistiquées, l’IE est également accessible au petit budget. Nous avons donc proposé une combinaison d’actions ayant pour vocation d’accompagner les PME dans leur volonté de pérenniser leur activité, d’augmenter leur capacité et résultats par l’anticipation et la maîtrise du marché et de ses acteurs. Ce qui nous a soumis à la conception d’une approche en trois niveaux d’intelligence correspondant aux trois piliers de l’IE et basé sur les travaux de Franck BULINGE.

Ce dispositif peut être mis en place par l’entreprise en toute autonomie ou en se faisant assister par les structures d’accompagnement.

Par Fatou Gaye et Sidonie Nkongolo, promotion 2022-2023 du M2 IESCI d’Angers

Bibliographie

BÉGUIN-VERBRUGGE A. et KOVACS S. (2011). « Le cahier et l’écran. Culture informationnelle et premiers apprentissages documentaires ». Systèmes d’information et organisation documentaires, Paris.

BULINGE F. (2002). « Pour une culture de l’information dans les petites et moyennes organisations : un modèle incrémental d’intelligence économique ». Thèse soutenue le 2 décembre 2002. Université de Toulon et du Var. Directeur de recherche, professeur DUMAS P.

BULINGE F., AGOSTINELLI S. (2005). « L’analyse d’information : d’un modèle individuel à une culture collective : management et communication pour une économie de la connaissance ». Revue internationale d’intelligence informationnelle.

CARAYON B. (2003). « Intelligence économique, compétitivité et cohésion Sociale ». Rapport au Premier ministre, La Documentation française.

D’HENNEZEL C. (2017) « Culture informationnelle collaborative et intelligence économique ». Communication et organisation [En ligne], mis en ligne le 01 juin 2020, consulté le 12 Décembre 2022. https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.5591

DURAND T. (2000). « Savoir, savoir-faire et savoir-être repenser les compétences de l’entreprise ». Ecole Centrale Paris

EL HADDANI M. (2018). « Modélisation systémique de la veille terrain visant la complémentarité des canaux d’information pour améliorer la compétitivité des entreprises : une application à un groupe industriel ». Thèse soutenue le 23 mars 2018. Université d’Angers. Directeur de recherche, professeur BAULANT C.

JAKOBIAK F. (2016). « Renseignement en entreprise ».

MARTRE H., CLERC P. et HARBULOT C. (1994). « Intelligence économique et stratégie des entreprises ». La Documentation française. Commissariat général du plan.

PILLU J.M., ZLOTOWSKI Y. (2014) « PME françaises : fragiles et indispensables »

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Ainsi, la division cognitive du travail contribue au développement de la compétition informationnelle et à l’émergence de nouvelles formes de coopération dans le domaine des armes et de la défense. Le marché se caractérise par la réglementation stricte de l’État et son contrôle direct sur le financement de nouveaux projets; les consommateurs du secteur de la défense sont d’autres États. La production stricte est réalisée secrètement. Néanmoins, l’exportation d’armes est une activité assez lucrative.

Quel est l’impact de la mondialisation sur les stratégies du complexe de défense ? Une coopération internationale est-elle possible dans la production d’armes ? Quelles méthodes d’intelligence économique peuvent être appliquées dans le domaine de la défense ?

Dans cet article, nous examinerons les stratégies de coopétition et de compétitivité informationnelle en prenant l’exemple de la première alliance transatlantique de la défense. Cette collaboration a eu lieu en 2005 entre l’European Aeronautic Defence and Space company (EADS) et le conglomérat américain Northrop Grumman.

La fusion des Américains Boeing et McDonnell Douglas en 1997 encourage les Européens à entrer dans la voie des restructurations dans le domaine de la défense. En conséquence, l’European Aeronautic Defence and Space company (EADS) a été créée le 10 juillet 2000 par la fusion de l’allemand Daimler Chrysler Aerospace AG, du français Aérospatiale Matra et de l’espagnol CASA. Il résulte d’une concentration de la quasi-totalité des constructeurs français, allemands et espagnols. Mais le véritable objectif de cette alliance n’est pas seulement d’augmenter la compétitivité et la confrontation avec les fabricants américains, mais aussi l’opportunité de coopérer avec les fabricants américains dans le domaine de la défense et d’entrer sur le marché des États-Unis d’Amérique. Cette fusion a permis de signer un protocole d’accord entre Dasa, filiale aéronautique de Daimler Chrysler, et le constructeur américain Northrop Grumman. Le but de ce protocole était d’explorer des pistes d’alliance dans plusieurs secteurs clefs de l’électronique de défense : dans les systèmes de surveillance au sol, les radars d’avions et de navires, et les drones (avions sans pilote) de surveillance à haute altitude.

Ce type de coopération est un excellent exemple de stratégie d’intelligence économique – la coopétition. L’interdépendance économique renforcée par la mondialisation amène donc à une réévaluation des modalités relationnelles. La coopétition implique l’absence de frontières claires entre amis et ennemis, soulignant l’intersection de la compétition et de la collaboration entre les entreprises. Ainsi, des entreprises, fabricants d’armes de puissances mondiales comme l’Amérique et l’Europe, s’unissent aux fins d’activités de recherche conjointe ou de participation à des appels d’offres mondiaux. Mais en conservant l’idée qu’ils restent des concurrents.

L’interaction entre EADS et Northrop Grumman a contribué à la réalisation des objectifs stratégiques de chacune des entreprises. Pour Northrop Grumman la stratégie est de devenir un grand fournisseur en électronique de défense et dans le domaine des technologies de l’information.. Pour EADS, il s’agissait d’entrer sur le marché américain.

En continuation cette collaboration, le groupe de défense européen EADS et l’américain Northrop Grumman s’unissent pour participer à l’appel d’offres concernant le renouvellement des avions ravitailleurs de l’US Air force en 2005. La participation à l’appel d’offres d’un constructeur européen n’est devenue possible qu’avec un partenaire américain. Cependant, une alliance de défense transatlantique pourrait menacer la sécurité nationale américaine et concurrencer le constructeur local Boeing. Ainsi, la coopération entre EADS et Northrop Grumman et leur participation à l’appel d’offres dépendra de facteurs externes, comme l’autorisation des autorités américaines, dont les règles sont très strictes en matière d’exportation. Le lobbying devient une stratégie nécessaire pour atteindre les objectifs de l’alliance.

Le lobbying désigne l’ensemble des actions destinées à informer, convaincre, faire adhérer un pouvoir décisionnaire à une cause ou une idée ; c’est l’un des concepts de base de l’intelligence économique. Le monitoring, la veille juridique et concurrentielle, l’anticipation des activités législatives, la création des réseaux d’influence ou de coalition font partie de la méthodologie de lobbying et d’intelligence économique. EADS a commencé à utiliser ces méthodes en 2000, prévoyant que les règles gouvernementales en matière de coopération internationale dans la défense allaient s’assouplir. Ainsi, pour participer à l’appel d’offres pour la fourniture des ravitailleurs – portant sur 179 appareils, pour un montant estimé à 35 milliards de dollars (25,4 milliards d’euros) en 2006, EADS a satisfait aux exigences du gouvernement américain – avoir un partenaire américain et un site de fabrication aux Etats-Unis. De ce fait, en 2008, l’armée de l’air des États-Unis a annoncé la victoire d’EADS dans l’appel d’offres. Mais la même année, le contrat a été annulé par la Cour des comptes américaine (l’agence GAO), saisie par Boeing au motif que l’attribution des contrats avait été entachée d’erreurs. Cela a été suivi par une nouvelle annonce de concours et l’attribution finale du contrat Boeing en 2011.

Malgré le fait que la confrontation de 10 ans se soit terminée par la victoire du constructeur américain, ce cas est un exemple de la transformation du marché de la défense et de l’application des méthodes d’intelligence économique en action. Grâce à l’application de méthodes d’intelligence économique, EADS et Northrop Grumman alliance ont atteint un haut niveau de compétitivité de l’information. La compétitivité informationnelle est fondée sur la maîtrise des information et des connaissances en utilisant trois outils absents de la compétitivité hors prix : la protection de patrimoine immatériel, les réseaux, l’influence et le lobbying. La coopération entre EADS et Northrop Grumman s’est développée dans d’autres projets, par exemple avec la création du complexe aérien sans pilote Euro Hawk en 2010 ou la coopération et de recherche avec Airbus (EADS) sur le programme Wing of Tomorrow pour de futures opportunités de production à haut débit.

Les résultats globaux des activités conjointes ont été des nombreux projets communs et le développement de renseignements de haute qualité, de capacités de surveillance complètes et la capacité de transformer rapidement et facilement les données en informations et de les diffuser aux forces militaires, aux agences nationales et à d’autres partenaires internationaux.

Par Alissa Zhukova, promotion 2020-2021 du M2 IESCI

Bibliographie

1) Claude Serfati « L’industrie française de défense », 2014
2) Christian Harbulot « Manuel d’intelligence économique » , 2015
3) David W. Versailles , Valerie Merindol « Étude prospective et stratégique commanditée par le Ministère de la Défense « LA DUALITÉ DANS LES ENTREPRISES DE DÉFENSE » , 2014
4) Nathalie Lazaric, Valerie Merindol PSB « La nouvelle architecture de l’industrie de la Défense en France: Évolution du rôle du maître d’ouvrage », 2009
5) Sénat (Un site au service citoyens) https://www.senat.fr/questions/base/2011/qSEQ110317612.html
6) Guy Dutheil pour Le Monde « EADS, une entreprise un peu plus “normale” », 2013 https://www.lemonde.fr/economie/article/2013/03/27/eads-une-entreprise-un-peu-plus-normale_3148635_3234.html
7) Dominique Gallois pour Le Monde « EADS s’associe à Northrop Grumman pour pénétrer le marché américain » , 2005 https://www.lemonde.fr/economie/article/2005/09/08/eads-s-associe-a-northrop-grumman-pour-penetrer-le-marche-americain_686999_3234.html?fbclid=IwAR3SgISRnbV9kNUJaWus-uzRdaszv8zWUDK8hSlV92aXuvrHZwKgkBKe87A
8) Jean-Pierre Neu pour Les Echos « EADS et Northrop Grumman ouvrent le bal des alliances transatlantiques dans la défense » , 2000 https://www.lesechos.fr/2000/04/eads-et-northrop-grumman-ouvrent-le-bal-des-alliances-transatlantiques-dans-la-defense-742779?fbclid=IwAR2aBr5Jc8-SHnNcS9cfulC431fgRLlS9pYNoBRyOUeD5Dz0c7QdJWWsSQc
9) Samuel B. H. Faure « La coopération internationale dans le secteur de l’armement. Apports et critiques de la littérature à la lumière du cas français », 2015

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A. L’impact de la fermeture de presque toutes les usines en Chine et de la réduction des expéditions sur l’économie mondiale

En tant que deuxième économie du monde, la Chine est le plus grand exportateur de 33 pays dans le monde et le plus grand pays en matière de fabrication, de commerce de marchandises et de réserves de change. La Chine est le pays avec la chaîne industrielle la plus complète au monde. À l’heure actuelle, le volume économique total de la Chine avoisine les 100 000 milliards de yuans, et l’augmentation annuelle équivaut au volume total d’un pays développé de taille moyenne. La situation économique à grande vitesse a une incidence sur le rythme du développement mondial. Avec la fermeture de “l’usine mondiale” et l’affaiblissement de la productivité “made in china”, les domaines connexes dans d’autres pays ont stagné. D’après certains exemples pratiques, en raison de l’absence d’hommes d’affaires chinois, les élevages de visons danois ont annulé une vente aux enchères de fourrure et l’industrie de la téléphonie mobilea également été considérablement affectée. Auparavant, certains médias ont déclaré qu’une fois que les entreprises chinoises ne pourraient pas reprendre la production le plus tôt possible, la chaîne d’approvisionnement mondiale des industries chinoises telles que l’automobile et l’électronique tomberait dans le chaos. Les services, le commerce, la vente au détail, la fabrication et le commerce de gros sont toutes les principales industries qui seront affectées.

L’usine de Hubei de Honda Automobile a reporté sa reprise des travaux, Toyota Motor a prolongé la fermeture de son usine chinoise et la société d’analyse Internet de renommée mondiale IHS Markit prévoit que la fermeture de l’usine automobile chinoise jusqu’au 10 février entraînera une baisse de 7% de la production automobile au premier trimestre, réduisant d’environ 350 000 unités . Si ces usines sont fermées jusqu’à la mi-mars, la production du premier trimestre devrait diminuer de plus de 1,7 million d’unités.

De même, le manque d’approvisionnement en composants de téléphones mobiles chinois pour les usines d’Apple en Chine a directement causé des pertes de ventes. Cette décision coûtera à Apple des millions de ventes ce trimestre.

Selon un rapport publié sur le site Web américain CNN le 24 février, parce que plus de 90% des captures sont généralement exportées vers la Chine, même une coopérative de pêcheurs de l’ouest de l’Australie est touchée par l’épidémie et ne peut actuellement pas commencer la construction.   Les petites entreprises rencontrent également des difficultés dans la chaîne d’approvisionnement. Jay Thera-Johnson à Londres vend des perruques et des tresses en vrais cheveux en ligne. 90% de ses produits proviennent de Chine. Pendant près d’un mois, elle n’a pas pu acheter de nouveaux produits.

 Alors que l’épidémie continue de se propager, toutes les régions de la Chine doivent prendre des mesures pour restreindre les sorties, et les pays concernés ont également pris des mesures de contrôle pour restreindre l’entrée. Selon l’analyse de la Banque mondiale, la Chine est désormais le plus grand marché de voyages à l’étranger du monde, aussi le plus grand pays de dépenses touristiques internationales au monde. En tant que premier contributeur mondial au tourisme, avec la suspension par la Chine du tourisme de groupe, les pays qui étaient fortement dépendants de l’industrie touristique chinoise ont été gravement touchés.

En raison du déclenchement de l’épidémie, la route entre la Corée du Sud et la Chine a été réduite d’environ 40%, ce qui a entraîné une baisse de la demande pour l’industrie touristique coréenne. Le Ministère des terres, des infrastructures et des transports de la Corée du Sud a déclaré que l’année dernière, le nombre de touristes sur les routes chinoises s’élevait à 18,43 millions. Les touristes chinois représentaient 1/3 du nombre total de touristes en provenance de Corée du Sud. Une fois les compagnies aériennes ancrées, les touristes chinois diminueront considérablement. La suspension des voyages à l’étranger en Corée a gravement touché l’économie nationale.

En Asie du Sud-Est, la nouvelle épidémie de coronavirus a également gravement touché l’industrie du tourisme dans divers pays. La Chine est le plus grand pays d’origine des touristes en Thaïlande. Les touristes chinois représentent environ 30% du nombre total de touristes thaïlandais. L’Administration nationale du tourisme de Thaïlande prévoit que les touristes chinois diminueront d’au moins 2 millions cette année. Le gouvernement thaïlandais a récemment abaissé ses prévisions de croissance du PIB pour 2020.

Certaines analyses montrent qu’en supposant que les touristes chinois entrant dans le pays tombent à zéro dans les deux mois et attendent ensuite de revenir à des conditions normales, la perte pour l’industrie touristique de la Nouvelle-Zélande serait d’au moins deux cent soixante-dix millions d’euros.

En plus des graves revers de l’économie et de l’industrie du tourisme, l’épidémie a également affecté directement le secteur des transports. Pour Taiwan, leur industrie aéronautique est très importante. Taiwan China Airlines a annoncé le 13 février qu’à partir du 16 février, les salaires de base des superviseurs à tous les niveaux, les affectations et les gestionnaires de réinvestissement seront réduits de 10% car les routes trans-détroit sont passées de plus de 180 vols par semaine à 23 Classe, il ne reste que 10%.

Dans le même temps, l’industrie aéronautique thaïlandaise, qui dépend fortement des passagers chinois, a également été gravement touchée. Le nombre de sièges sur les vols entre la Thaïlande et la Chine a diminué de près de 200 000. En raison de l’interdiction du tourisme dans certains pays, les intérêts de nombreux pays et régions ont été affectés.

Cette épidémie prouve une fois de plus que l’influence de la Chine sur la scène mondiale augmente et affecte le monde au niveau économique. Au moins maintenant, nous avons appris que lorsque la Chine éternue, le reste du monde gagne bien plus qu’un simple rhume.

Cependant, jusqu’au 1er avril, l’épidémie a commencé à se propager rapidement dans 200 pays et régions autres que la Chine, avec près de 900 000 cas dans le monde, dont 198 693 cas aux États-Unis au premier rang, suivis de 110 574 cas en Italie et 102 136 cas en Espagne. Par conséquent, à la suite de la fermeture des frontières de certains pays avec la Chine, la Chine a “fermé le pays” le 28 mars et suspendu l’entrée des étrangers. Ces mesures ont fortement affecté l’économie chinoise. Selon les données publiées par l’Administration générale des douanes, en dollars américains, les exportations chinoises de janvier à février ont chuté de 17,2% et les importations de 4%. De janvier à février, la Chine a enregistré un déficit commercial de 7,09 milliards de dollars américains, qui était le premier déficit cumulé depuis mars 2012. La forte baisse des exportations est principalement due à la lente reprise des travaux après la Fête du Printemps en raison de l’apparition d’une nouvelle pneumonie à coronavirus.

En raison du besoin de prévention et de contrôle, les vacances de la Fête du Printemps cette année ont été prolongées d’une semaine. Bien que les entreprises à travers le pays aient commencé à reprendre le travail et la production après le 10 février, les progrès ont été très lents et le taux de retour au travail ne s’est progressivement amélioré que fin février. Cependant, il existe une grande différence dans la structure des entreprises de reprise. Les entreprises qui ont repris plus tôt sont principalement liées à la prévention des épidémies et soutiennent principalement la demande intérieure. La reprise des grandes entreprises est meilleure que celle des PME. Selon les données contrôlées par le ministère de l’Industrie, jusqu’au 26 février, le taux de reprise des PME à l’échelle nationale était de 32,8%. Ces petites et moyennes entreprises représentent une proportion relativement élevée dans l’industrie du commerce extérieur, et les entreprises d’exportation ciblent principalement la demande étrangère. Selon les données publiées par le Bureau national des statistiques, en février, le nouvel indice des commandes à l’exportation et l’indice des importations étaient de 28,7% et 31,9%, soit une baisse de 20,0 points de pourcentage et 17,1 points de pourcentage par rapport au mois précédent. Certaines entreprises interrogées ont indiqué qu’en raison de l’impact de l’épidémie, les annulations de commandes et les retards de livraison ont augmenté. Par conséquent, les experts prédisent qu’à mesure que le travail et la production reprendront, les commandes à l’exportation accumulées plus tôt pourraient être publiées en mars, de sorte que le taux de croissance des exportations en mars pourrait rebondir fortement. Cependant, le développement actuel de l’épidémie à l’étranger est en retard de plus d’un mois sur la Chine, ou pourrait entraîner un léger affaiblissement des commandes de la demande étrangère en mars-avril, et les exportations pourraient subir un “deuxième choc” au deuxième trimestre.

En parallèle, la demande d’importation du marché pour des fournitures médicales importantes a augmenté, ce qui a également amorti dans une certaine mesure la baisse des importations.

B. Les opportunitées apportées à l’économie chinoise par l’épidémie

En fait, quel que soit le type de contradictions et de problèmes, qu’il s’agisse d’une catastrophe naturelle ou d’une épidémie de maladie, le développement économique et la croissance économique ne sont pas un défi et une pression uniques, mais ont également des opportunités et une motivation. L’épidémie de SRAS en 2002 n’a pas entamée le dynamisme de l’économie chinoise : cette année-là, les affaires d’Alibaba ont augmenté rapidement à un taux de plus de 50%. Taobao, qui est né en 2002, est devenu le plus grand site Web de commerce électronique au monde. L’émergence de Taobao a également permis à Alibaba d’entrer dans la voie rapide d’un développement. D’une «petite entreprise» à un géant mondial de la technologie avec une valeur marchande de plus de 4 000 milliards de dollars.

  Pour les masses, pendant l’épidémie, les besoins comme l’education et le shopping ont changé leur modèle de hors ligne à l’internet et sans contact. Les changements dans la structure de la demande des consommateurs entraîneront également des ajustements et des changements dans la direction de l’investissement. Les achats en ligne, les bureaux en ligne et l’éducation en ligne ont permis aux Chinois et aux entreprises chinoises de s’adapter rapidement et d’accélérer la transformation.

En ce qui concerne les ministères et les services publics, en tant que prestataire de services publics, afin d’améliorer rapidement l’efficacité et la qualité des services, la transformation numérique des infrastructures publiques et des services publics est appelée à s’accélérer. Dans le même temps, les réseaux de communication 5G et d’autres infrastructures d’information et de communication accéléreront également les opérations, ce qui générera une forte demande d’investissement pour les technologies de l’information de nouvelle génération.

Pendant l’épidémie, les nouvelles technologies et les nouvelles applications ont joué un rôle énorme dans la lutte contre l’épidémie, notamment l’application des technologies liées à la 5G. Par exemple, la percée de la consultation à distance avec 5G, l’hôpital de l’Université du Sichuan en Chine et Chengdu Public Health Clinical Medical Center ont réalisé ensemble une consultation à distance avec 5G pour discuter les cas de coronavirus, qui a évité non seulement un contact étroit avec les patients infectés, mais garantit également un diagnostic plus rapide. De plus en plus de consultations à distance avec 5G ont joué un rôle important dans la lutte contre l’épidémie. Afin de soutenir Wuhan, le véhicule de livraison sans pilote  est apparu dans les rues de Wuhan viaJD.com, pour éviter les infections croisées par contact de personne à personne.Prenant l’exemple de la construction de Wuhan Vulcan Mountain Hospital, grâce au soutien technique et à l’assistance fournis par Huawei, Vulcan Mountain Hospital a atteint une couverture complète des signaux 5G. Par conséquent, pour comprendre Vulcan Mountain Hospital du point de vue de l’Internet des objets, c’est-à-dire que tout dans l’hôpital peut atteindre la connectivité 5G. Associé aux avantages d’une haute efficacité, d’une grande capacité et d’une faible latence des réseaux 5G, le diagnostic et le traitement à distance, les conférences à distance, la surveillance à distance et la collecte et l’analyse massives de données seront réalisés. Cela résout non seulement partiellement la pénurie de ressources médicales, mais réduit également les risques d’infection pour le personnel médical et permet également la transmission de données en temps réel à grande échelle et le partage de la prévention des épidémies. De plus, l’instrument de mesure automatique de la température corporelle d’imagerie 5G a joué un rôle rapide, précis et efficace dans cette guerre, évitant les inconvénients de passer de nombreuses mesures manuelles.

Pour les entreprises, l’échec de diverses nouvelles exigences au cours de l’épidémie les rendra plus disposées et motivées à effectuer la transformation numérique. Pour la migration hors ligne et en ligne de l’éducation et de la formation, en raison de la maturité technologique relativement élevée et de l’intensité d’investissement relativement faible, la vitesse de transformation et de transformation peut être relativement rapide. Cependant, pour la fabrication traditionnelle, en raison de l’investissement important dans la construction numérique, le processus de transformation est relativement compliqué, et le rythme de transformation peut être relativement lent mais se poursuivra également.

Après l’épidémie, le gouvernement chinois a activement mis en œuvre une série de politiques et de mesures visant les entreprises, en particulier les petites, moyennes et micro-entreprises, tout en contrôlant activement la situation épidémique. Les gouvernements locaux ont également adapté de nombreuses mesures aux conditions locales. En d’autres termes, pour la plupart des entreprises, tant qu’elles utiliseront activement ces politiques, elles pourront résister à la crise. La plupart des  entreprises qui ne peuvent pas passer ce niveau seront éliminées par le marché. Cela montre également sous un autre aspect que la nouvelle épidémie du coronavirus peut forcer les entreprises à se transformer et à se mettre à niveau sous un autre angle, ce qui permettra aux entreprises de réaliser plus profondément l’importance de l’innovation indépendante et des mises à niveau des produits, favorisant ainsi la transformation des entreprises et ne se contentant plus d’un traitement simple.. Dans le même temps, les entreprises qui peuvent survivre à la crise auront de nouvelles opportunités de développement, plus de marchés et plus d’espace de développement.

En termes de structure économique de la Chine, l’épidémie pourrait accélérer la transformation de l’économie chinoise d’une économie extérieure vers une économie intérieure. Depuis son entrée à l’OMC, la Chine a traversé une période de grand développement pendant plus de 10 ans. C’est un miracle que la Chine soit passée d’un pays pauvre à la deuxième économie du monde. Mais l’essor de la Chine est en grande partie le résultat de la mondialisation économique, pas le résultat de sa propre accumulation de capital interne et de l’innovation technologique. Sur cette base, le développement de la Chine est un modèle orienté vers l’exportation, soumis au système économique mondial, et est devenu une base de production à faible coût pour les entreprises multinationales et mondiales aux États-Unis et dans les pays occidentaux dans la structure mondiale d’allocation des ressources. Ce modèle ouvert sur l’extérieur a deux implications pour la Chine.

D’une part, en raison de l’afflux de grandes quantités de capitaux et de technologies occidentaux, dans le système économique mondialisé, la Chine a été choisie comme base de production, ce qui a fait de la Chine l’usine mondiale, le plus grand exportateur de commerce extérieur et la deuxième économie du monde.

Cependant, d’un autre côté, cela a conduit au développement unilatéral de la structure économique et sociale de la Chine. Pendant plus de 10 ans, la Chine a été occupée à travailler pour d’autres pays et à fournir des produits bon marché pour gagner des devises, mais a négligé son propre développement. Tant d’énergie est consommée, l’environnement est gravement endommagé et la main-d’œuvre est exploitée à moindre coût.

Dans la chaîne industrielle mondiale, l’économie chinoise est au bas de l’échelle, sans technologies de base, et l’initiative est entre les mains des multinationales occidentales, de sorte qu’elles contrôlent la plupart de leurs bénéfices. Par conséquent, après plus de 10 ans de développement, la Chine est en train de réfléchir à son propre modèle de développement.

L’épidémie a entraîné un effondrement de la demande mondiale. Le modèle de développement continu de la Chine qui nécessite des exportations comme moteur sera difficile à réaliser avant que l’épidémie soit complètement maîtrisée.P ar conséquent, la Chine doit s’appuyer sur sa propre dynamique pour aller de l’avant et obtenir progressivement une nouvelle dynamique de développement grâce à sa vitalité interne. Donc l’épidémie a accru la demande intérieure de la Chine dans une certaine mesure. Le moteur du développement passera également de l’investissement étranger à l’investissement intérieur. La Chine est actuellement le plus grand pays dans les réserves de change mondiales. En raison de la structure économique bas de gamme orientée vers l’exportation, elle ne peut pas être pleinement convertie en bénéfices et rester dans le pays. Le développement économique intérieur manque d’investissements suffisants. Cependant, en raison du développement de l’épidémie, de nombreux pays ont fermé des ports et suspendu leurs vols, et la mise en œuvre de politiques de quarantaine a entraîné une réduction des exportations de produits bas de gamme et une augmentation du capital national.

Pendant l’épidémie, la Chine peut accélérer son développement du bas de gamme au milieu à haut de gamme et saisir la première opportunité du prochain cycle de révolution scientifique et technologique et de révolution industrielle. De plus, avec la transformation de la structure économique de la Chine en un modèle de développement économique tourné vers l’intérieur, la Chine devrait former un système économique continental centré sur elle-même. Auparavant, le développement économique de la Chine était principalement concentré dans les régions côtières du sud-est, tandis que les vastes régions centrales et occidentales étaient encore relativement en retard.

Par conséquent, à l’étape suivante, le développement économique de la Chine devrait être considéré comme s’étendant des zones côtières aux régions centrales et occidentales, et la capacité économique excédentaire dans les régions côtières deviendra le premier moteur du développement économique dans les régions centrales et occidentales. Tout comme l’introduction du capital et de la technologie occidentaux est devenue le premier moteur du développement des zones côtières chinoises.

Le développement des régions du centre et de l’ouest entraînera le développement du marché de la demande intérieure de la Chine, modifiant ainsi la structure de dépendance extérieure du développement économique de la Chine et faisant ainsi de l’économie chinoise une deuxième et une troisième vague de développement.

Les zones côtières en tant que premier échelon se concentreront sur les industries haut de gamme, tandis que le Midwest en tant que deuxième et troisième échelon deviendra le potentiel de développement économique de la Chine et de nouveaux points chauds d’investissement. Dans ce processus, l’écart entre les régions orientales et occidentales de la Chine se réduira. À ce moment-là, l’économie chinoise se développera deux à trois fois et la prospérité économique de la Chine se poursuivra pendant encore 20 à 50 ans.

D’une manière générale, l’épidémie aura un impact et des défis sur l’économie chinoise, mais la Chine ne doit pas trop se concentrer sur les défis et la pression, elle doit adopter une vision à plus long terme. Lever les yeux pour voir la distance, pas seulement un petit morceau de sol sous les pieds.

Par Mengyao Wang, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Bibliographie

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https://www.bangkokpost.com/world/1852714/coronavirus-effects-shut-worlds-biggest-car-factory

https://gnews.org/zh-hans/117295/

https://edition.cnn.com/2020/02/08/business/coronavirus-global-economy/index.html

https://www.cnbc.com/2020/02/21/ping-an-on-coronavirus-impact-on-china-economy-and-business.html

https://www.usnews.com/news/the-report/articles/2020-02-21/the-economic-cost-of-the-coronavirus

https://eu.usatoday.com/story/money/2020/02/20/china-coronavirus-spread-threatens-us-economy-commerce/4806939002/

https://www.dw.com/en/coronavirus-outbreak-china-and-the-world-economy-worse-than-sars/a-52253833

https://www.aa.com.tr/en/analysis/analysis-coronavirus-new-black-swan-of-global-economy/1732717

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http://news.cnstock.com/news,yw-202003-4500884.htm

 Wang Dongbin，”La finance doit donner une forte impulsion au développement économique et anti-épidémique “，China Financial and Rural Financial News, 2020-02-12 (A02).

Comté de Luozuo, “La Chine est toujours le moteur de la croissance économique mondiale après la nouvelle épidémie du coronavirus”, China Petroleum News, 2020-02-25 (006).

Zhang Rui, “La nouvelle épidémie de pneumonie de la couronne est difficile à changer la résilience économique de la Chine “, Shanghai Securities Journal, 2020-02-20 (007).

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Comment définir un secteur stratégique ?

La définition et l’identification des secteurs stratégiques peut varier en fonction des zones géographiques et des périodes. Elle répond cependant de manière générale à une double logique : continuité de l’activité économique et protection des intérêts économiques de la nation. On retrouve dans l’idée de continuité de l’activité économique tous les secteurs absolument nécessaires pour pouvoir exister économiquement, tels que les secteurs de l’énergie et de l’eau, des transports ou encore des télécommunications. Une maitrise totale de ces pans de l’économie est cruciale pour ne pas se retrouver à la merci d’autres acteurs qui pourraient agir de manière à détériorer la compétitivité d’un pays. D’autre part, un secteur pourra être défini comme stratégique s’il répond à une logique de protection des intérêts économiques d’une nation. Cela signifie notamment que laisser le contrôle d’une entreprise d’un secteur stratégique à une entité extérieure, dont les intérêts ne vont clairement pas dans le sens de la nation à laquelle était rattaché l’entreprise, ne va pas être autorisé par cette nation.

La notion de secteur stratégique n’est cependant pas uniforme dans le sens où elle va différer en fonction des pays et de la manière avec laquelle ils veulent opérer d’un point de vue stratégique. Ainsi, le choix des secteurs stratégiques n’est pas le même en France et aux États- Unis car même si l’identification de secteurs stratégiques répond à la double logique décrite précédemment, ces pays n’ont pas les mêmes stratégies au niveau mondial et agissent de manière différente pour protéger leurs intérêts. Les choix des pays relatifs aux secteurs stratégiques à protéger sont, par ailleurs, susceptibles d’évoluer au cours du temps. Pour un pays, protéger et soutenir des secteurs stratégiques permet surtout de conserver ou restaurer sa place dans l’économie mondiale. Concrètement, il s’agit d’un moyen de se prémunir face à la montée en puissance d’entités susceptibles de rivaliser avec des pays, voire de porter

atteinte à leurs intérêts stratégiques. P.Dupeyrat met en avant trois entités qui pourraient être en mesure de nuire aux intérêts stratégiques d’un pays : les firmes multinationales, les fonds souverains (fonds de placement financier détenus par un État et qui gèrent l’épargne nationale à travers des placements) et les fonds d’investissements (organismes de détention collective d’actifs financiers).

Si on prend l’exemple français, les choix en matière de secteurs stratégiques n’ont cessé d’évoluer depuis 1990, date à laquelle la première liste de secteurs qui relèvent de l’intérêt national et qui sont susceptibles de faire l’objet de dérogation à la liberté d’investissement est établie. On retrouve dans cette liste les activités qui participent à l’exercice de l’autorité publique, les secteurs qui touchent à la santé publique, l’ordre public ou encore à la sécurité publique, les secteurs liés à la production et au commerce d’armes, de munitions ou de matériel de guerre et tout ce qui aurait pour effet de faire échec à l’application des lois et règlements français. Cette liste a ensuite été modifiée à plusieurs reprises, d’abord par le décret du 7 mars 2003, qui voit le concept d’ordre public être remplacé par les concepts d’ordre public et de sécurité publique, (qui font référence aux activités illégales interdites par le code pénal) puis par une loi promulguée en 2004 dont la santé ne fait plus partie afin d’être en accord avec les engagements européens de la France.

La première liste de secteurs stratégiques a proprement parlé apparait avec le livre blanc de 2008. On y trouve les technologies dites « duales », c’est-à-dire les technologies qui peuvent être utiles à la fois dans un cadre militaire et dans un cadre civil. Plus récemment, une liste de 20 secteurs prioritaires a été établie en 2010. Celle-ci répond à trois objectifs : l’impact du secteur sur la souveraineté nationale, l’importance économique du secteur (en termes d’emploi, de commerce …), l’impact du secteur sur l’image de la France. Enfin, en 2014, la liste de secteurs stratégiques établi avec le livre blanc en 2008 est élargie. Désormais, les activités relatives à l’intégrité, la sécurité et la continuité comme l’approvisionnement en énergie et en eau, les réseaux en matière de transport, les établissements d’importance vitale et les activités relevant de la protection de la santé publique peuvent faire l’objet de dérogation à la liberté d’investissement. Cette liste a d’ailleurs été élargie en Novembre 2018 afin d’y intégrer les technologies du numérique et notamment l’intelligence artificielle.

Si en France, les secteurs faisant l’objet de soutien et de protection par l’État sont relativement clairement définis, ce n’est pas le cas aux États-Unis. En effet, les dérogations à la liberté d’investissement sont fondées sur la notion de « sécurité nationale » qui n’est pas clairement définie. On retrouve toutefois parmi les secteurs stratégiques l’informatique, l’électronique, l’énergie, la télécommunication, l’aéronautique, le nucléaire, les technologies de défense. Les américains sont toutefois susceptibles de définir un secteur comme stratégique de manière arbitraire s’ils estiment qu’il en va de la sécurité nationale.

On voit par ailleurs que les États essayent de plus en plus de soutenir et protéger les secteurs innovants. En France, on a par exemple mis en avant des technologies clés qui peuvent être définies comme des technologies stratégiques pour l’avenir économique et industriel de la nation. P. Dupeyrat, dans Mondialisation et Patriotisme Économique, parle également de technologies différenciantes (technologies qui permettent à un État de se maintenir dans la compétition entre nations) et même de technologie de souveraineté qui seraient des technologies qui permettent à une nation de maintenir sa souveraineté dans un monde en mutation. On retrouverait dans ces technologies de souveraineté des technologies de défenses et de sécurité, des technologies garantissant la sécurité des infrastructures vitales, celles nécessaires à l’exploitation des ressources stratégiques, indispensables au bon fonctionnement des autres technologies. L’intérêt de cette définition est d’englober les technologies déjà protégées et d’ajouter les activités importantes en termes d’emploi concernés et de croissance. Il conviendrait donc de soutenir et protéger les secteurs susceptibles de créer de telles technologies pour pouvoir, non seulement se maintenir dans la compétition entre États qui fait rage dans une économie mondialisée, et d’autres part, de mettre toutes les chances de son côté dans le but de mettre au point, protéger et soutenir la technologie de demain. Les technologies rattachées à l’IA ne sont donc plus seulement des technologies différenciantes ; elles font désormais figure de technologie de souveraineté. Il est cependant légitime de s’interroger sur le domaine d’action dont dispose l’État s’il s’appuie sur la notion de technologie de souveraineté pour protéger les secteurs clés de son économie étant donné qu’une grande partie des secteurs peuvent être compris dans celle-ci. 8

Le choix et la protection des secteurs stratégiques dépend donc de chaque pays et de sa propension à entraver la liberté d’investissement en s’appuyant sur des éléments plus ou moins explicites. Toutefois, il convient de s’interroger sur l’intérêt qu’ont les nations à défendre ces secteurs particuliers.

Les risques inhérents à la définition et au soutien des secteurs stratégiques

Le principal risque est un risque qui pourrait apparaitre au niveau global avec la mise en place de représailles successives. En effet, même si les pays s’octroient le droit d’entraver la liberté d’investissement ou encore de mettre en place des politiques protectionnistes pour protéger les secteurs stratégiques, cela pourrait entrainer la mise en place d’une réciprocité exacerbée qui pourrait finir par créer une sorte de guerre commerciale. Récemment, on a par exemple pu l’observer avec la mise en place de droit de douane sur l’acier et l’aluminium décidés par D. Trump en Mai 2018. Cette décision du chef d’État américain a entrainé́ de vives réactions de la part de ses partenaires commerciaux. Le Canada a par exemple décidé, en guise de représailles, de taxer un certain nombre de produits américains dès juillet 2018. L’acier et l’aluminium provenant des États-Unis, mais également des produits comme le jus d’orange ou le ketchup ont donc fait l’objet de droits de douane au Canada. Au niveau européen, les membres de l’Union ont déploré le choix de D. Trump et réagi en taxant des dizaines de produits américains mais craignaient (particulièrement l’Allemagne) que les États-Unis ne décident en réaction à leur réaction de taxer les importations d’automobiles. Il a fallu une rencontre entre le président américain et Jean-Claude Juncker, président de la Commission Européenne pour apaiser le climat et convaincre Trump de ne pas mettre en place de droits de douane sur les voitures allemandes. En fin de comptes, l’aluminium et l’acier européens sont toujours taxés aux États-Unis et cela n’a entrainé́ aucune réaction protectionniste au niveau européen.

D’autre part, une protection et un soutien trop important aux secteurs stratégiques risquent de porter atteinte à des engagements pris par certains pays vis-à-vis d’autres et donc de gripper un système de coopération international qui a tendance à se dégrader ces dernières années. On peut, par exemple, imaginer que si un pays de l’UE met en place une quantité trop importante de mesures visant à entraver le processus de libre circulation des marchandises au sein de l’Union, il risque de s’attirer les foudres des autres pays membres et de subir des sanctions. Cela comporte un double risque : d’une part, les sanctions doivent être suffisamment dissuasives pour ne pas inciter les autres membres à agir de la sorte ; mais d’autre part elles doivent être suffisamment adaptées pour permettre au pays en question de contribuer au bon fonctionnement de l’Union Économique. Là encore l’enjeu est de taille pour les organismes comme l’Union Européenne.

Ces risques d’ordre macroéconomique pourraient avoir des conséquences désastreuses sur le commerce mondial à travers l’augmentation du prix des produits taxés et entrainer une fermeture progressive des économies sur elles-mêmes. Il convient donc de trouver un juste milieu au niveau des activités considérées comme stratégiques. Une définition aussi large que celle de « technologie de souveraineté » proposée par P. Dupeyrat ne semble pas adaptée dans le sens où elle octroie le droit à chaque pays d’entraver le la liberté d’investissement d’autrui. Même si certaines FMN sont très offensives et peuvent soit être au service direct des États (cas des entreprises chinoises), soit faire l’objet de contrôle de leur informations (cas des entreprises américaines obligées de livrer leurs données au gouvernement si celui-ci le souhaite avec le renforcement du Patriot Act), cette définition n’est pas assez claire.

Par Antonin Rohard, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Bibliographie/Sources

« Mondialisation et patriotisme économique », Pascal Dupeyrat (2015).

Définition du patriotisme économique : https://portail-ie.fr/resource/glossary/30/patriotisme-economique

[1] Définition du patriotisme économique tirée du Portail de l’IE.

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C’est ici que rentre en compte le pouvoir de la National Rifle Association (NRA) et notamment le pouvoir du réseau d’influence, le pouvoir du lobby des armes. Le lobbying peut être défini comme étant une pratique « qui permet d’influencer directement ou indirectement les processus de création et d’application des lois, des normes ou des règlements » (Dominique Musseau, 2019), on comprend donc bien pourquoi la NRA use de cette pratique pour maintenir la libéralisation du marché des armes aux États-Unis.

C’est suite à ce questionnement sur le pouvoir des lobbys que nous nous sommes posé la question de savoir quel impact peut avoir l’intelligence économique sur le lobbying. Il existe de nombreuses définitions de l’intelligence économique donc nous nous cantonnerons à la définition de Henri Martre, considéré comme l’un des pères fondateurs de l’intelligence économique en France pour avoir présidé le groupe de réflexion qui a donné lieu à la publication du Rapport « Intelligence économique et stratégie des entreprises » en 1994 en France.  Henri Martre défini l’intelligence économique comme suit : « L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économique. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts. L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l’entreprise, s’ordonnent autour d’un cycle ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs de l’entreprise. »

Or les méthodes de lobbying existent depuis bien plus longtemps que l’intelligence économique, nous sommes donc en droit de nous demander dans quelle mesure l’intelligence économique impacte le lobbying : est-ce que ces deux concepts sont dépendants, complémentaires ?  Ou est-ce que l’intelligence économique peut-elle être une menace pour les grandes firmes multinationales utilisant le lobbying pour arriver à leurs fins ?

Nous traiterons le sujet en deux grandes parties, en mettant en avant les pratiques dites d’intelligence économique menées par la NRA (I), puis nous montrerons comment l’intelligence économique peut être une menace pour cette association (II).

I. La NRA : un lobbying fort, jouant des pratiques dites d’intelligence économique

Dans cette partie, nous nous efforcerons d’analyser comment le lobbying de la NRA est intégré à l’intelligence économique et plus encore la complémentarité, voir la dépendance des deux.

Montrer en quoi l’intelligence économique est un pouvoir pour le lobbying, et ce par le biais d’un exemple : celui de la NRA (National Rifle Association). Pour ce faire nous avons plusieurs pistes de réflexions

A. L’environnement économique de la NRA

Premièrement, la NRA est complémentaire à l’intelligence économique par la veille qu’elle met en place. En effet, les fabricants d’armes liés à la NRA avaient augmenté leur production en prévision d’une présidence d’Hillary Clinton, qui aurait augmenté les achats de ceux voulant passer à l’acte avant un possible contrôle accru des armes à feu. Mais cette augmentation des achats n’a pas eu lieu du fait de l’élection de Trump et la montée en puissance du lobby des armes à feu de la NRA. Si bien que malgré le contrôle du Congrès et de la Maison Blanche par les républicains, les fabricants d’armes se sont retrouvés dans une situation financière fragilisée. Cependant, la NRA a su se rattraper car chaque année, on dénombre en moyenne 340 fusillades par an aux États-Unis. Le 8 novembre 2018, il y a eu 13 morts dans une discothèque de Thousand Oaks en banlieue de Los Angeles. La tuerie est l’une des plus meurtrières de l’année. À ce jour, 307 fusillades ont eu lieu sur le sol américain depuis le 1er janvier dernier. Ces événements tragiques font monter la vente d’arme et de munition.

Par exemple, il y a eu des soldes de 10 % sur le prix des ‘’bump stocks’’, (les dispositifs qui permettent d’accélérer la cadence de tir des fusils semi-automatiques), moins d’une semaine après la tuerie qui a fait 17 morts dans un lycée de Parkland, en Floride, le 14 février. La société a lancé cette opération marketing avec lehashtag #HeresToFreedom (Ici pour la liberté), une référence au deuxième amendement de la Constitution des Etats-Unis.

Ces massacres de masse qui sont en progression ont permis à la cellule de veille de la NRA de faire bondir l’action en bourse des entreprises lies aux armes car la NRA repère les comportements publiques et privées susceptibles d’impacter leur organisation.

On peut souligner que la même année (en 2018), une nouvelle porte-parole avait été recrutée, une jeune attachée de presse ultra-conservatrice au langage vulgaire et provocateur et sur mesure capable de moderniser l’image d’une association très masculine et vieillissante.

Et surtout, de répondre aux mères de victimes des armes à feux qui prennent de plus en plus la parole pour mettre les politiciens devant leurs responsabilités.

De plus, forte de sa progression fulgurante dans les années 80, la NRA a décidé la création d’une filiale : l’ILA (Institute of Legislative Action) destiné exclusivement au lobbying. Le travail des 80 lobbyistes qui y sont employés consiste à lutter contre le vote d’amendements limitant l’accès aux armes à feu. Grace à ces informations, nous arrivons à identifier les 3 forces du lobby de la NRA :

B. Lobbying, IE et communication

Evoquée bien sûr, effleurée sans doute mais rarement intégrée aux réflexions et pratiques de l’intelligence économique, la communication est le parent pauvre des pratiques d’intelligence économique et l’analyse communicationnelle apparaît comme la grande absente des recherches sur la question. C’est ainsi que L’ILA finance également des projets de sensibilisation à la cause de la NRA. On peut donc voir que la NRA dispose également d’une chaîne de télévision, d’une fondation et d’un musée ; autant d’outils lui permettant de diffuser ses messages et de développer son lobbying à travers les Etats-Unis. En ce sens, le lobbying est fortement complémentaire de l’intelligence économique.

La NRA a une interactivité constante avec ses fans, 5 millions et ses entreprises qui lui font totalement confiance et où ils peuvent discuter ( congrès annuel … ), on assiste également à une force de réactivité particulièrement élevée, face à des associations opposées aux armes comme la Coalition Brady, Handgun, American for Responsible Solutions… qui sont bien organisées sur les réseaux sociaux, la NRA peut compter sur un maillage national et local extrêmement motivé, très actif et rompu aux mobilisations. En effet toute action menée contre les intérêts de la NRA se voit attaquée dans un laps de temps très court par des groupes locaux, des médias proches de l’association, des pétitions sur les réseaux sociaux, des dénonciations sur les chaines de TV et radio.

Ainsi, la NRA dispose d’un réseau pour contre-attaquer très rapidement et efficacement grace a un panel d’information que les réseaux remontent aux analystes de la NRA-ILA. L’impact du lobbying est donc amplifie via l’analyse de l’intelligence économique.

De plus, le lobbying de la NRA dépense sans compter, à travers ses comités d’action politique ( ou PAC ), des structures privées chargées de collecter des fonds. La NRA dépense ces fonds en lobbying et en financement de campagnes politiques fédérales ou locales. En 2016, la NRA a depensé 58 millions de dollars dans le cadre des différentes campagnes électorales.

Le Congrès américain, sous domination républicaine, a rejeté toutes les propositions, mêmes légères, visant à restreindre d’une quelconque manière le droit des citoyens de porter des armes à feu. Enfin, pendant les élections présidentielles de 2017, la NRA a dépensé 3,2 millions de dollars uniquement en lobbying, un budget en légère progression par rapport à 2016 (3,18 millions de dollars). Les derniers chiffres accessibles révèlent que le budget annuel de la NRA s’élève à 350 millions de dollars. Ce chiffre est en hausse par rapport aux années précédentes, grâce à l’augmentation des dons de particuliers. Ces dons représentent à peu près 45% de ses ressources. Une statistique qui prend de moins en moins d’ampleur lorsque l’on constate les lobbys anti-armes gagnant du terrain (Source : Audit de Center for responsive politics).

C. Analyse des Réseaux Sociaux :

Etant très actif sur les réseaux sociaux et notamment sur Twitter qui est devenu la première vitrine pour sa publicité, la NRA attire et fidélise de plus en plus les acteurs pro-armes en organisant des congrès payant où les places partent très vite mais aussi en allant jusqu’à impliquer ses collaborateurs dans la justice : ci-dessous, une campagne pour la NRA soulignant la nécessite pour ses adhérents de défendre ses droits en contactant le législateur de leur Etat pour contre la législation anti armes.Cette interactivité est soulignée par une augmentation des adhérents n’hésitant plus à dénoncer leurs amis lorsque ceux-ci sont contre le lobby pro-arme.

Avec les données que nous avons pu obtenir nous constatons que les objectifs de la NRA se divise en 3 étapes :

D. Exemple d’intelligence économique avec l’imprimante 3D :

En 2017, face à la naissance de l’imprimante 3D profitant à un second commerce d’arme, la NRA n’a pas mis longtemps à réagir et notamment via une grande personnalité puisqu’il s’agit du Président Donald Trump annonçant qu’il s’opposait à tous types de mandats qui nécessiterait la technologie des armes intelligentes créés via une imprimante 3D entre autres, en raison de préoccupations relatives à la responsabilité des produits pour les fabricants et des conséquences imprévues sur la sécurité. De plus, le président de la NRA annonçait lors du dernier congrès qu’il refusait toute discussion voire collaboration avec les acteurs des armes intelligentes/3D puisque « Ils passent leur temps à détruire la culture des Etats-Unis ».

En effet, les défenseurs du contrôle des armes à feu craignent que les armes à feu ne soient utilisées par des criminels qui veulent des « armes fantômes », des armes qui ne peuvent être tracées ou détectées par la plupart des agents de sécurité, comme les détecteurs de métaux.

II- Les pratiques d’intelligence économique qui tendent à se démocratiser : la montée de l’information disponible, menace potentielle et mauvaise pratique : NRA mise à mal

A. L’intelligence économique menée au sein de la NRA : une action pas toujours bien maîtrisée

Il semble, au regard de l’étendu de son pouvoir, que la NRA aie bien comprise et mise en œuvre les pratiques inhérentes à une démarche d’intelligence économique, celle-ci reposant sur 3 piliers : veille, sécurité et lobbying. Néanmoins, l’intelligence économique se doit d’être offensive pour être efficace. En effet, nous observons que la NRA agit souvent en réponse à un événement dans sa démarche ; exemple de la réduction de 10% sur les « bump stock » suite à une tuerie, ou encore l’augmentation du montant de la cotisation des adhérents suite à une baisse des moyens financiers, les cotisations et dons représentant 45% des moyens financiers de la NRA).

Alain Juillet dans son ouvrage « Intelligence économique : mode de pensée – mode d’action » (2001) nous donne une définition de l’intelligence économique comme étant un mode de pensée méthodologique théorique et un mode d’action pratique avec le réseau, la protection et le lobbying. Une démarche efficace d’intelligence économique se doit de bien accompagner l’action. Il semble ici que l’action ne soit pas toujours bien accompagnée, comme en témoigne le changement de stratégie de la NRA relatif à sa position sur le système universel de contrôle des antécédents. En effet, la NRA soutenait à la base la mise en place d’un tel contrôle, ce qui induit des dépenses de lobbying fortes pour influer au niveau gouvernemental, mais elle fut vite dépassée par l’opinion générale exprimée par les adhérents ne voulant pas d’un tel système de contrôle. Tant et si bien que Wayne LaPierre, le vice-président de la NRA, « a même été forcé d’admettre lors de son audition au Congrès le 23 janvier 2013 que la NRA ne soutenait plus la mise en place d’un système universel de vérification des antécédents ».

Ainsi, la stratégie de la NRA bien affirmée avec des compagnes de communications multiples et d’envergure importante suite aux tueries est la suivante : plus d’armes afin de renforcer la sécurité. Seulement voilà, ce type de positionnement ne fait que renforcer le noyau dur des adhérents, et donne à l’opposition de quoi discréditer la NRA. Une stratégie de lobbying conduit de cette manière tend à renforcer les adhérents, ce qui ne va pas dans une logique expansionniste, bien au contraire, c’est une faiblesse en termes d’intelligence économique. La logique devrait plutôt devrait plutôt amener à contrôler les adhérents plutôt que de les laisser « diriger » indirectement, et essayer d’atteindre un plus grand nombre. Et ceci s’illustre d’autant plus quand l’on regarde où vont les armes : certes, le nombre d’armes en circulation augmente aux USA, mais elles sont possédées par de moins en moins de personnes. Cet effet de noyaux dur s’illustre ici très bien.

B. Une économie de la connaissance favorisant l’accès à l’information avec les NTIC : vers des mouvements sociaux difficilement prédictibles

Cette économie de la connaissance, stimulée par les NTIC, permet à de plus en plus de personnes d’avoir accès à l’information, exacerbé par l’accès à internet (54% de la population mondiale a un accès internet en 2018, source BDM) et des réseaux sociaux (44% de la population mondiale est enregistrée sur des réseaux sociaux en 2018, source BDM). En effet, de plus en plus de personnes peuvent avoir accès à de plus en plus de connaissances, ce qui n’est pas très bon pour la NRA étant donné sa logique et les intérêts qu’elle défends éthiquement critiquables.

Suite aux multiples tueries (Newton, Parkland…), des mouvements de manifestations et des marches s’organisent un peu partout. C’est le cas par exemple du 24 Mars 2018 avec la « March for our lives » (marches pour militer contre le port d’arme), ayant engendré quelques 800 manifestations, dont celle de Washington, la plus importante, où 800 000 personnes se sont réunies (d’autant plus que le nombre attendu était de 500 000 personnes, ce qui montre l’accroissement du rejet général).

De tels mouvements, de plus en plus nombreux, non-organisé, peu contrôlables, sont de fait très difficilement prédictibles (au même titre que les problèmes induits par les mouvements des gilets jaunes en France). En ce sens, les lobbies pro NRA vont avoir du mal à anticiper et à être offensifs, et non pas défensif encore une fois comme vu plus avant.

Les jeunes, très sensibles car étant victimes des tueries dans les lycées, prennent conscience du danger des armes à feu. Et les moyens mis en place dans les lycées viennent renforcer ce sentiment : augmentation du contrôle, vidéosurveillance, détecteurs à métaux… Exemple du Wisconsin ayant attribué un budget de 100 millions de dollars pour renforcer la sécurité. Tout le monde est bien conscient du danger, on met des choses en place, le nombre de morts continu d’augmenter, les tueries elles aussi continuent, et il semble que la NRA commence à perdre le contrôle.

C. La montée en puissance de contres-lobbies : un avenir qui s’assombri

Petit à petit, l’on voit apparaître des contres-lobbies, de mieux en mieux organisés, se calquant sur les pratiques de la NRA. « Lors de la période électorale, ces groupes ont été très présents pour mobiliser des votants, utilisant les mêmes moyens d’action que la National Rifle Association (NRA) » (Combeau Didier, « Les Américains et leurs armes. Droit inaliénable ou maladie du corps social ? », 2003).

Un peu à la manière de Wayne Lapierre, la NCBH (National Council to Ban Handguns, visant à interdire les armes) a revu sa position en termes de stratégie, mais ici bien mieux menée et allant dans le sens de renforcer son réseau et grossir ses rangs. La NCBH, suite à une veille rondement menée, s’est aperçue que les membres n’étaient pas prêts à totalement abandonner leurs armes et abolir le port d’arme. Ainsi, la NCBH s’est renommée HCI (Handgun Conctrol Inc.), induisant un contrôle plutôt qu’une abolition pure et simple des armes à feu.

De plus, ces contres-lobbies vont utiliser les mouvements sociaux à leur avantage en profitant des marches pour rejoindre les rangs des manifestants et ainsi propager leurs idées. En utilisant une stratégie basée sur l’émotionnel en se joignant aux familles des victimes, ceci va renforcer la puissance du message qu’ils délivrent.

Petit à petit, ces contres lobbies gagnent du terrain, bien conscient de la puissance de la NRA déjà bien encrée, c’est pourquoi la stratégie doit être pensée en long terme et essayer de rentrer dans les mœurs.

Au fil du temps, les contre-lobbies ont plus de moyens, plus d’adhérents donc plus de participations financières et de soutient, permettant de rattraper le lobby de la NRA qui dépense énormément, se retrouvant en difficulté par ses dépenses multiples afin de soutenir ses idées, comme en témoigne le graphique ci-dessous.

La courbe rouge montre les dépenses de lobbying pro NRA, contre en vert celles des lobbyings contre les armes. L’on voit qu’en 2018, les dépenses des contres-lobbies ont dépassé leurs opposants.

L’on peut alors se poser la question, et à juste titre d’une telle baisse des dépenses de la part des pro-armes. Une des raisons principales est le montant des dépenses allouées par la NRA lors de la campagne présidentielle de Trump NRA, soit 55 Millions de dollars. Ainsi, sur les années 2015-2016, l’association avait engagée pas moins de 100 millions de dollars, ce qui lui a valu de passer d’un confortable excédant financier de 28 millions à un déficit budgétaire de 15 millions de dollars. Aussi, une autre raison est la fuite de certains partenaires les soutenants tels que la First National Bank of Omaha, ou encore Hertz, Paramount, Alamo, Republic Bank et bien d’autres, mais également le recul des cotisation perçues reculant depuis maintenant 2 ans déjà (représentant près de la moitié des moyens financier de la NRA comme vu précédemment). Résultat : fin 2017, près de 32 millions de dollars déficit. A cela vient s’ajouter l’enquête pour soupçon d’espionnage russe commencé pendant la campagne de 2016.

Conclusion

Le Lobbying est aujourd’hui un élément important et un outil essentiel en matière d’intelligence économique. La capacité des firmes ou des organisations à influencer et à modifier leur environnement devient crucial dans un souci de pérennisation de leurs activités. Ces deux concepts (intelligence économique et lobbying), sont donc complémentaires et interdépendants. Il est inconcevable d’effectuer une activité de lobbying sans adopter une approche et une démarche d’intelligence économique globale. A l’inverse, entreprendre une démarche d’intelligence économique efficiente ne peut s’envisager sans une action de lobbying, comme une sorte de finalité qui vient concrétiser le travail effectué en amont.

L’exemple de la NRA prouve tout au long de ce dossier que la collecte d’informations spécifiques, aussi bien sur les opposants que sur les partisans, la prise en compte de l’opinion publique, l’analyse du contexte politique et social et la stratégie de communication qui en résulte, sont autant d’éléments qui sont scrupuleusement analysée et évaluée pour être ainsi utilisé à bon escient par les lobbyistes.

Le Lobbying de la NRA s’effectue via divers canaux afin de toucher un maximum de personnes. Elle a pour cela créé une structure entièrement dédiée au lobbying et à la communication (ILA : Institute for Legislativ Action), et dispose également d’un musé, d’une fondation et d’une chaîne de télévision. L’objectif est double : influencer et convaincre les décideurs publics en faveur de la vente d’armes pour faire prospérer ce secteur d’une part, sensibiliser et rallier l’opinion publique aux valeurs et idéaux défendus par la NRA d’autre part.

  LA NRA s’appuie également sur une puissante communauté, solidaire et particulièrement active. Cela leur permet de rapidement contrer, voir même discréditer, toute contestation ou opposition à leurs intérêts. Cette communauté très influente peut être considérée comme la principale source du pouvoir de la NRA. Son budget est en effet financé à plus de 45% par des donateurs privés ce qui démontre le poids des adhérents et des sympathisants. De plus, la dimension patriotique est régulièrement mise en avant par les communicants de la NRA, l’imaginaire populaire est nourri par ces représentations (pour le moins subjectives) de l’américain moyen équipé de son arme pour se défendre et défendre sa famille ou du cow-boy auquel beaucoup d’hommes aiment s’identifier. La NRA joue également sur la peur en faisant habilement référence à des évènements tragiques et en jouant sur le sentiment de sécurité que procure la détention d’une arme à feu.

Cependant, il apparait que l’opinion publique constitue également l’une des plus grandes menaces pour le lobbying des armes à feux aux Etats-Unis, et plus particulièrement, le changement progressif des mentalités qui s’opère peu à peu dans le pays et sur lequel les associations pro-régulations des armes entendent bien baser leurs actions. On constate par exemple que si le nombre d’armes à feux est en augmentation, le nombre de détenteurs d’une arme recule. Il s’agit donc d’une partie de la population qui détient de plus en plus d’armes ce qui peut s’avérer inquiétant au regard des risques de fusillades et de tueries de masses.  Si la tendance se confirme, et qu’une fraction de plus en plus en plus faible « monopolise » la détention d’armes, il est clair que la légitimité de la NRA pourra être remise en question, tout comme l’application du 2nd amendement qui constitue le fondement et le cheval de bataille de l’association.

L’activité de lobbying menée par la NRA découle donc d’une démarche et d’une méthodologie propre à l’intelligence économique ce qui démontre la complémentarité entre ces deux activités. Elle se base sur une analyse et une connaissance précise de la population, des décideurs politiques et de ses opposants, permettant ainsi d’établir une stratégie de communication parfaitement rodée et de se défendre face à n’importe quelle attaque. L’utilisation intensive des réseaux sociaux tels que Twitter et Facebook et des médias classiques lui permet à la fois de véhiculer ses messages clés, de suivre les activités de ses détracteurs et de détecter les nouvelles tendances et les réactions. Aujourd’hui presque inébranlable, notamment de par son poids financier et son influence politique, elle reste, de façon très relative, menacée par les associations anti-armes qui gagnent du terrain. Ces dernières demeurent cependant trop faibles pour véritablement remettre en cause la NRA et surtout trop éparses pour être suffisamment efficace. Comme le suggère l’approche de l’intelligence économique, seule une stratégie globale mûrement réfléchie et organisée autour d’un objectif commun à l’ensemble des opposants pourrait venir concurrencer la toute puissante NRA.

Par Emery Marvin et Sylman Teulieres, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Bibliographie

Ouvrages :

Belin Célia, « National Rifle Association : la toute-puissance en équilibre », 2013

Combeau Didier, « Les Américains et leurs armes. Droit inaliénable ou maladie du corps social ? », 2003

Levet Jean Louis, « Intelligence économique : mode de pensée et mode d’action », 2001

Webographie :

https://www.businessinsider.com/second-amendment-foundation-victories-2012-12?IR=T

https://www.businessinsider.fr/us/nra-power-lobbying-statistics-gun-control-2017-10

https://www.theguardian.com/us-news/2017/nov/17/nra-gun-lobby-gun-control-congress

 https://minarchiste.wordpress.com/2018/03/05/la-reglementation-des-armes-a-feu-aux-etats-unis/

https://www.opensecrets.org/orgs/lobby.php?id=D000000082

https://www.lesechos.fr/2016/06/la-nra-ce-lobby-qui-gouverne-lamerique-1111415

https://start.lesechos.fr/travailler-a-letranger/actu-internationales/armes-a-feu-pourquoi-la-tueriede-las-vegas-ne-changera-rien-9644.php

https://master-iesc-angers.com/la-nra-un-lobby-mortel/

https://www.opensecrets.org/orgs/lobby.php?id=D000000082

https://www.lemonde.fr/big-browser/article/2018/02/20/etats-unis-des-dispositifs-d-armement-ensolde-apres-la-fusillade-en-floride_5259893_4832693.html

https://www.lesechos.fr/monde/etats-unis/midterms-la-nra-pour-la-premiere-fois-depassee-par-les-lobbys-anti-armes-145476

https://www.aei.org/multimedia/infographic-polls-on-patriotism/

https://www.vox.com/policy-and-politics/2019/1/17/18167430/nra-2018-midterms-trumpspending-trouble

https://www.blogdumoderateur.com/chiffres-internet/

http://www.nrapublications.org/media/1535260/nra_aff_201809r.pdf

https://www.charitynavigator.org/index.cfm?bay=search.profile&ein=521710886

https://www.the74million.org/article/the-state-of-school-security-spending-heres-how-states-have-poured-900-million-into-student-safety-since-the-parkland-shooting/

https://www.lematin.ch/faits-divers/Les-folles-pubs-de-la-NRA/story/15140942

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1. Qu’est-ce que l’information ?

L’information connaît actuellement de profondes mutations dues à un apport des nouvelles techniques et à une modification de son rôle économique et stratégique qui tendent à transformer autant sa nature que son utilisation. Il existe plusieurs définitions de l’information selon son type, son domaine, son point de vue… Elle peut être définie comme «un renseignement obtenu de quelqu’un sur quelqu’un ou sur quelque chose, ou une nouvelle communiquée par une agence de presse, un journal, la radio, la télévision».

On qualifie d’information toute donnée pertinente que le système nerveux central est capable d’interpréter pour se construire une représentation du monde et interagir correctement avec lui. L’information, dans ce sens, est basée sur des stimuli sensoriels véhiculés par les nerfs. D’après G. B. DAVIS, « l’information représente les données transformées sous forme significative pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle (ou perçue) pour ses décisions et pour ses actions futures. » De cette manière, la valeur de l’information est liée aux décisions qu’elle permettra de prendre. Dans ce cas, les données constituent la matière première alors que l’information représente un  produit davantage fini mais sans être tout à fait complet à lui-même. Ces informations peuvent être de plusieurs types : scientifiques, technologique, commerciale, juridique, financière, stratégique, personnelle. Elle peut être classée en trois catégories selon le degré de protection de la source. Elle peut se décliner selon trois types :

             –   Blanche : c’est l’information directement et librement accessible (rapports annuels, articles de presse, documents commerciaux, …). Elle représente  80% des informations disponibles sur le web. Cette information est dans la plupart des cas non protégée avec une acquisition et une exploitation légale sous réserve de respect des droits de propriété intellectuelle.

             – Grise : c’est l’information licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès. Celle que l’on peut acquérir de manière (informelle, par le réseau, le bouche à oreille, … Elle représente environ 15% de l’information disponible sur le web. Son acquisition et exploitation relèvent du domaine juridique non clairement défini avec des risques d’ordre jurisprudentiel.

              – Noire : c’est l’information à diffusion restreinte et dont l’accès ou l’usage  est explicitement protégé. Elle représente environ 5% de l’information disponible sur le web, inaccessible légalement. Son acquisition relève de l’espionnage avec des risques très élevés.

2. Les différents niveaux de gestion de l’information

L’information correspond aux différents niveaux de la décision. Tout décideur veut l’utiliser pour mener des actions car elle aide dans le choix de la prise de décision. C’est pourquoi son intégration au sein de l’entreprise fait l’objet d’une sérieuse analyse par un groupe de personnes. Le choix doit être stratégique et non gratuit. Selon Henri DOU, trois niveaux se dégagent suivant le type d’information géré: opérationnel, tactique et stratégique. Le type de données manipulées, leur volume, les traitements qu’elles subissent, la globalité selon laquelle elles sont appréhendées, diffèrent d’un niveau à un autre.

 « L’information opérationnelle et de terrain : c’est une information très ciblée, précise, de faible volume. Elle concerne directement ceux qui au niveau de la recherche et de la production doivent faire avancer un travail précis : synthèse d’un nouveau produit, choix d’un composant électronique, connaissance d’une norme, etc. L’information opérationnelle dont le système d’information documentaire (S.I.D.) est le principal fournisseur, subit très peu de traitements et de fait est relativement brute. Les utilisateurs de cette information sont principalement des opérationnels à savoir techniciens, ingénieurs, chercheurs, etc.

L’information tactique concerne un volume plus grand de données souvent avec des contours moins précis. Elle doit faire l’objet d’une analyse statistique en associant des experts. En fait, elle va permettre de situer ce qui est ou qui doit être entrepris par rapport à l’ensemble global des connaissances, des productions scientifiques du moment, des laboratoires et des entreprises. On fournira par ce biais des indicateurs sur les forces et les faiblesses présentes. Celle-ci aura un  intérêt pour ceux qui doivent gérer des projets, les développer, mettre en place de nouvelles directions de recherche et de développement. En bref, les renseignements issus de l’analyse des informations techniques ou scientifiques seront inclus dans la stratégie de développement technologique de l’entreprise.

L’information à caractère stratégique ne concerne pas directement une entreprise (sauf de grandes multinationales). Elle est de plus grandes ampleurs que celles précédemment citées donneront des indications globalisantes et de grandes tendances. Elles concerneront les très grands ensembles, les pays (par exemple connaître pour un pays donné les déposants en brevets dans certaines classes…). »

3. Du développement de la société de l’information…

L’évolution de la société de l’information fait que les rapports dématérialisés anéantissent les frontières et dissimulent les rapports de hiérarchie. Les progrès techniques ont permis que l’information puisse être délivrée à un nombre croissant de personnes, en un minimum de temps, et dans un espace de plus en plus large. Ces évolutions ont favorisé l’explosion de l’offre et principalement de la demande en information, essentielle à toute activité de l’homme, autant pour son adaptation à son environnement que pour la prise de décision. Du côté de l’offre, on observe « une augmentation quantitative de l’information  sous différentes formes, notamment par l’intermédiaire d’Internet, de la téléphonie mobile et du multimédia avec une extension à  tous  les  domaines  du  savoir»[2]. Alors que du point de vue de la demande, la mise en avant de « l’information  comme matière première » a impliqué la nécessité de faire face à cet accroissement par la spécialisation des connaissances.  En réponse à cette demande, de nouveaux outils, échanges de connaissances, techniques, modes de partages, et surtout de nouvelles méthodologies de recherches et traitement de l’information, ont été développés afin de permettre :

• L’acquisition à court terme et dans les délais de plus en plus brefs de documents pertinents, contenant de l’information à très haute valeur ajoutée, indispensables à la clarification d’une situation ou à la prise de décision ;
• la capitalisation à long terme et la mobilisation à tout moment des connaissances afin de permettre l’optimisation de cette acquisition ;
• la protection et la mémorisation des informations issues de cette situation ou de cette prise de décision en vue d’éventuelles réutilisations futures ; de plus, les usages d’Internet et la politique de développement des autoroutes de l’information. ?

L’information constitue alors la matière première stratégique des entreprises, elle permet d’accroître la maîtrise de l’environnement et de réduire l’incertitude dans la prise de décision. Cette incertitude provient d’abord de la mondialisation qui impose une approche globale des marchés, et nécessite une gestion plus efficace des informations pour détecter les opportunités commerciales et les menaces concurrentielles.

4… A l’apparition de l’intelligence compétitive

De nos jours le besoin de s’informer, de surveiller ou de se défendre, de se comparer aux autres c’est-à-dire  avoir  le  pouvoir  de discerner, de mesurer et d’évaluer est essentiel pour entreprendre toute activité. La société de l’information a fait évoluer les pratiques professionnelles d’intelligence économique en entreprise. La politique de développement des autoroutes de l’information et les usages de l’internet ont influé les comportements de communication. Étant au cœur de nombreux débats, la société de l’information a changé la place de l’entreprise dans le paysage social et a renforcé la complexité de l’environnement. On constate que la  diversification des marchés a incité à une compétitivité accrue des entreprises. Ces dernières doivent dans cet environnement déséquilibré, accroître :

– leurs facultés d’observation et d’analyse de l’environnement pour détecter les  nouvelles opportunités et contrer les menaces  inattendues : c’est-à-dire veillées à être bien informée ;

– leur capacités d’adaptation pour répondre aux changements et aux nouvelles  contraintes de l’environnement : c’est aussi favoriser le développement durable ; leurs aptitudes réactives pour être capable de redéfinir rapidement et de manière efficiente, ses grandes orientations stratégiques : c’est se lancer dans l’innovation permanente ;

 – leurs idées nouvelles pour développer l’innovation et être compétitive : c’est développer la créativité. Ces raisons sont souvent des éléments déclencheurs permettant à une entreprise d’envisager des transferts de technologies, d’innover par la captation de nouveautés intégrables dans ses processus, de séduire les consommateurs qui se sentent plus à l’écoute par une identification de leurs attentes amont (Persechini & Forrester, 2010), de faire basculer des financements par la présentation de signaux palpables car «Faire de l’intelligence économique, c’est avant tout faire de l’économie intelligente» (Chaduteau, 2003).

C’est sur ses capacités à veiller, à s’adapter, à innover et à se développer durablement, que se fonde l’intelligence compétitive. Mais si l’intelligence Compétitive permet d’élaborer des stratégies proactives sur un environnement, un marché ou un concurrent (Chouk, 2010), elle peut aussi s’appliquer à des États et des régions.

Cela amène à des déclinaisons du concept comme «l’intelligence Territoriale» avec la prise en compte de spécificités comme l’importance du partenariat, ou la captation de subventions …Par la veille et la remise en question permanente qu’elle s’impose l’intelligence compétitive a vocation à évoluer avec les connaissances et les techniques. La veille technologique s’inscrit dans une démarche éminemment stratégique, puisque la recherche d’informations doit déboucher sur une prise de décision. Le mot « compétitif » devant  être entendu dans le sens d’une recherche d’amélioration permanente, dans ce qui  est entreprit au profit de valeurs humanistes éloignées des ambiguïtés entretenues  auparavant avec le traitement de l’information noire. La nouveauté du concept d’intelligence compétitive est la prise de conscience que l’entreprise possède des connaissances et des savoir-faire (et notamment des « savoir collaborer ») pour résoudre des problèmes décisionnels. Avec une information qui circule plus vite et plus facilement grâce aux avancées technologiques permanentes (réseaux téléphoniques, fibres optiques, WIFI, GPRS, UMTS….) et à la multiplication des capacités de stockage, de traitement et de manipulation, l’entreprise doit être plus regardante sur son environnement.

Conclusion

L’évolution de la société d’information est en corrélation avec l’intelligence compétitive. Cette dernière trouve son champ d’intervention élargi par les nouveaux outils dans la mesure où la compétitivité est recherchée dans l’ensemble des secteurs d’activités sociales. Elle a vocation à saisir des champs de connaissances et de culture inaccessibles jusqu’à aujourd’hui. L’apprentissage de ses nouvelles possibilités et des nouveaux modes de fonctionnement de notre société est un phénomène complexe, entre autres, car il dépasse les capacités d’actualisation des enseignants comme des professionnels. Cette dernière évolution légitime donc un peu plus la nécessité impérieuse et l’actualité des problématiques qu’elle a vocation à aborder.

Par Khady Diagne, promotion 2017-2018 du M2 IESCI d’Angers

[1] DOU, H., Veille technologique et compétitivité, Paris: DUNOD, 1995, 234p

[2] Théry et al. [THE 94]

L’article De la gestion de l’information … à l’intelligence compétitive est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

La place de l’intelligence économique (ie) dans le monde de l’entreprise

Si les entreprises laissent de côté la formalisation de l’IE tout en l’utilisant sans vraiment le savoir dans la plupart des cas, cela veut certainement dire que l’IE est aujourd’hui inévitable pour permettre aux entreprises de « survivre » dans un monde de plus en plus complexe. Ainsi, collecter de l’information, la traiter pour en faire de la connaissance utile à la décision est courant dans toutes les organisations qui font donc plus ou moins de la veille stratégique, à différentes échelles.  Les très petites entreprises ainsi que certaines PME vont avoir tendance à effectuer une veille terrain pertinente mais qui va prendre beaucoup de temps pour des entreprises qui n’ont pas forcément les ressources nécessaires à y consacrer.

À une autre échelle, les grandes entreprises, certaines starts up ou les PME dites « innovantes » font de l’intelligence économique de manière peut être plus formalisée. Basée sur des systèmes d’information, des outils de veille pour certains assez onéreux et donc hors de portée des plus petites entreprises. Certaines grandes entreprises auront même un pôle dédié à l’intelligence économique mais cela est assez peu représentatif de l’environnement des entreprises françaises puisque environ 95 % des entreprises françaises comptent moins de 10 salariés et n’ont pas forcément les moyens de formaliser l’IE dans leur stratégie.

Même dans les grandes entreprises ou PME, on peut noter que l’échange d’informations est très compliqué entre les différents pôles que sont le département commercial, le département des ressources humaines etc … Cela a notamment été mis en lumière dans le rapport Martre dirigé en 1994 par Henri Martre et Phillipe Clerc sous la houlette de Christian Harbulot et Phillipe Baumard, deux spécialistes de l’IE.

Ce rapport a dressé l’état des lieux de l’IE dans les secteurs privé et public et  dresse un constat cohérent avec mon propos « La pratique est fragmentée entre les différents départements – commercial, financier, technologique, sécurité, concurrence – sans que l’ensemble de ces fonctions soit intégré véritablement dans un processus efficace de prise de décision. D’autre part, les entreprises n’ont pas cherché à construire entre elles des courroies de transmission. Savoir-faire et expériences ne sont que très rarement échangés ou transmis au détriment d’une véritable stratégie nationale d’entreprise. ». On peut aussi noter que l’intelligence économique dans l’entreprise est majoritairement centralisée dans la capitale parisienne. Ailleurs sur le territoire français, on retrouve très peu d’entreprises ayant formalisé l’intelligence économique au centre de l’organisation afin d’échanger et de diffuser des informations essentielles dans leurs prises de décisions.

Via cette étude réalisée par l’ARIST Bretagne, on peut tout de même relativiser le manque d’importance et de connaissance de l’IE dans les entreprises françaises puisque plus de 83 % des entreprises interrogées jugent la veille « importante ou très importante » notamment, 65,9 % d’entre elles désignent l’influence comme « importante ou très importante » dans leur déploiement stratégique. On peut noter que la veille est vue de manière plus importante que la sécurité et l’influence avec par exemple 17% de plus pour la veille par rapport à l’influence. Ce qui illustre peut être le mal français dans l’utilisation des informations et l’échange de celles-ci à l’intérieur des entreprises pour leur donner une réelle valeur ajoutée dans leurs stratégies.

Le recrutement des entreprises : le révélateur passé au crible

Comme nous avons pu le voir précédemment, l’élément révélateur du manque de formalisation de l’IE en France est le recrutement des entreprises. Il suffit de regarder les offres d’emploi ou offres de stage pour ma part comme nous avons pu le voir ci-dessus, pour se rendre compte du manque de connaissances de la manière d’aborder l’IE pour les entreprises françaises.

Des domaines comme le community management ou l’e-reputation recrutent beaucoup aujourd’hui, il s’agit de domaines qui s’apparentent très bien à la méthodologie intelligence économique, seulement la formation « intelligence économique » est très rarement mentionnée dans les formations exigées sur ces offres.

Nous pouvons nous pencher sur quelques exemples d’offres de stages ou d’emploi qui démontrent le manque de formalisation de l’intelligence économique dans le monde de l’emploi. Ici par exemple, cette offre de stage propose un poste de community manager avec des missions de veille et de benchmark ainsi que la gestion des réseaux sociaux : des missions très familières aux étudiants et spécialistes en intelligence économique. Or, dans le profil recherché, il n’est aucunement mentionné « master intelligence économique » ou un autre intitulé qui s’en rapprocherait.

Quelques fois, les postes proposés requièrent une formation d’intelligence économique malgré un intitulé de type « chargé d’étude en communication » « assistant commercial» « chargé de mission marketing ». Très souvent, la veille économique, la veille stratégique ou la veille concurrentielle composent une grande partie des missions du poste et très rarement le poste de veilleur est mentionné dans l’intitulé du poste de l’offre. Le recrutement du personnel est très vague dans son approche de l’intelligence économique, cela montre bien le retard de la France en matière d’intelligence économique même si aujourd’hui cela tend à s’améliorer depuis le rapport Martre notamment.

De la même manière, l’offre de stage ci-dessus est très révélatrice des difficultés de la mise en valeur de la méthodologie d’intelligence économique. Effectivement, une nouvelle fois, la veille fait partie intégrante des missions proposées, seulement, le poste nécessite aussi un volet commercial et c’est donc en cela que les entreprises vont chercher à recruter des profils de type « école de commerce » et d’ailleurs l’intitulé du poste « stage développement commercial » met bien en valeur cela.

Une autre chose qui peut, peut être desservir l’intelligence économique : c’est le manque d’informations des directeurs ou directrices des ressources humaines dans les entreprises qui pour la plupart ne connaissent pas forcément l’IE et ne prennent pas le temps ou n’ont pas le temps de comprendre lors de la lecture des CV, quand on sait qu’ils en reçoivent des dizaines et face à des profils plus communs de type « école de commerce » ou «  marketing », cela ne pardonne pas. C’est donc pour cela que les étudiants en intelligence économique doivent faire preuve de pro-action pour valoriser leur formation et chercher des offres de stages et d’emploi pouvant « matcher » avec la méthodologie de l’intelligence économique.

Comment valoriser la formation en intelligence économique ?

Pour bien aborder les recherches, il faut bien se mettre en tête une chose: la formation en intelligence économique est jeune en France et par conséquent,  il faut du temps pour les jeunes étudiants de l’IE pour occuper une place de cadre ou plus et avoir l’opportunité de transformer l’IE au cœur des entreprises, être force de proposition et permettre une prise  de conscience de l’IE.

Aujourd’hui, on peut penser qu’une grande partie des cadres de ces entreprises ont suivi une école de commerce ou une formation marketing par exemple. Le constat est qu’aujourd’hui, la veille est vue comme un outil encore trop marginal dans les entreprises françaises, comme un outil qui ne servirait pas directement la prise de décision stratégique en entreprise. Les métiers d’analyste, consultant liés à l’IE sont très rarement évoqués dans les intitulés du poste.

Cela peut poser problème dans la veille que l’on peut effectuer pour chercher un stage ou un emploi, c’est pour cela qu’il faut commencer par faire ses recherches en changeant d’opérateurs de recherche ou tout du moins en essayant de faire des requête du type «  intelligence économique or veille stratégique or veille concurrentielle etc…. il faut être capable de ne pas s’arrêter sur l’intitulé du poste.

Lorsque l’on tape uniquement « intelligence économique » comme recherche dans un métamoteur d’offres d’emploi de type « Indeed » par exemple, les résultats sont très limités en termes de quantité. Sur la recherche ci -dessus, on obtient seulement 17 résultats. En tapant tout simplement « veille concurrentielle » on obtient pour la même recherche plus de 1000 résultats. Avec le même procédé, en tapant « community manager » on obtient également plus de 1000 résultats pour notre recherche, ce qui confirme bien que la recherche de stages doit se faire par domaine et non en utilisant le terme méthodologique  « intelligence économique ».

Une fois une offre de stage ou d’emploi intéressante et attractive trouvée, il faut impérativement mettre en place une stratégie pertinente pour que les recruteurs s’arrêtent sur le CV d’un étudiant en IE. Il est alors nécessaire de penser à modifier le titre du master en « stratégies compétitives »,  « master économie » ou « master information » ou penser à mettre en valeur des matières d’enseignement sur le CV telles que la  veille, le  management de projet, l’e-reputation, l’analyse de données… Aussi, si en parallèle de ses études, l’étudiant a pu travailler en job étudiant ou saisonnier, il faut penser à valoriser ces expériences pour compléter la formation en intelligence économique, par exemple avec une expérience commerciale ou marketing, de prospection…

Dernière possibilité, à la fin du master 2 intelligence économique, se diriger vers un master de type commercial, marketing ou de management pour compléter les acquis en intelligence économique et répondre de la meilleure manière aux besoins des entreprises en se dotant d’une double étiquette.

Pour conclure, il semble crucial d’aborder l’IE comme une méthodologie et non un domaine de compétence. L’IE doit justement permettre d’être plus efficace dans ces domaines de compétences. Son approche dans l’entreprise en France doit encore être structurée dans l’échange et la diffusion de l’information. Les étudiants de master IE doivent également jouer un rôle auprès des recruteurs et des entreprises pour mettre en valeur les bienfait’ de l’intelligence économique.

Par Cyril Relion, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

Sources :

• La documentation française. Rapport Martre. Henri Martre et Philippe Clerc
• Saida Rabhab-Rave, Intelligence économique et performance des entreprises : le cas des PME de haute technologie, Vie & sciences de l’entreprise, 2007/1 (N° 174 – 175)
• Didier Danet,L’intelligence économique : de l’Etat à l’entreprise, Les Cahiers du numérique 2002/1 (Vol. 3)
• Frank Bournois, Pierre-Jacquelin Romani, Institut des hautes études de défense nationale L’intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises, , FeniXX réédition (Economica), 2016

Webographie :

https://www.insee.fr/fr/statistiques/2569436?sommaire=2587886

http://1001startups.fr/chiffres-cles-entreprises-en-france/

http://resources.grouperandstad.fr/economie-que-pesent-reellement-les-pme-et-tpe-en-france/

http://www.cci.fr/c/document_library/get_file?uuid=950e5476-92b2-4650-bcc8-081e088495bd&groupId=11018

http://www.france24.com/fr/20151112-Intelligence-economique-eric-delbecque-strategie-entreprise

https://www.indeed.fr/

L’article L’intelligence économique : état des lieux dans l’environnement professionnel français est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Néanmoins, le domaine économique et financier est très peu représenté dans les écrits sur les thématiques consacrées à l’intelligence économique dans la littérature française comme dans le reste du monde. En effet, dans la grande majorité des parutions traitant de la finance, le rôle de l’information financière est dans la plupart des cas évoqués. Mais, en dehors des publications dédiées exclusivement à celle-ci, aucun ouvrage majeur ne semble être consacré à l’intelligence économique. Dans les quelques articles mentionnant la thématique de l’intelligence économique, elle y est abordée via des pistes à explorer avec pour finalité la pérennité et/ou l’amélioration d’une situation économique donnée, à l’échelle des entreprises comme des nations. Ce constat est d’autant plus surprenant qu’il existe en Europe des places financières très développées où la nécessité de maitriser les rouages de « l’intelligence financière » semble capitale.

La « City » de Londres avait sans doute tout à gagner en misant sur cette stratégie. Elle représente l’une des plateformes financières les plus dynamiques en termes de concentration de banques d’investissement, de firmes de conseil en fusion/acquisition et du nombre de gérants de fonds enregistrés auprès de la FSA (Financial Services Authority). Elle s’est dotée de dispositifs permettant d’anticiper les mutations et de réguler l’industrie des services financiers.

Mais depuis quelque temps, on note en France une prise de conscience du caractère stratégique que revêt l’intelligence économique pour la profession des experts-comptables avec une implication du conseil supérieur en collaboration avec le service de coordination à l’intelligence économique des ministères économique et financier. Les acteurs de la finance ont développé de nouvelles stratégies de management à la fois offensives et défensives pour se protéger de l’espionnage industriel et sauvegarder leurs informations sensibles ainsi que leurs actifs stratégiques.

I. Les liens entre l’intelligence économique… et la comptabilité finance

La fracture entre l’intelligence économique et la finance est en fait moins importante qu’il n’y paraît. Une étude des contenus des matières enseignées au sein des programmes de finance permet de réaliser que celle-ci a développé de nombreuses méthodes de récolte, d’analyse des informations et de leur transformation en connaissances utiles pour la prise de décision. Les cours de comptabilité financière visent entre autres à développer des techniques de transformation de l’information comptable pour son analyse afin de servir de base à la valorisation des entreprises et de leurs projets. Les cours d’économie visent quant à eux à offrir une autre vision sur les dynamiques des entreprises (microéconomie) et des économies nationales (macro-économie) afin d’offrir un cadre cohérent à l’analyse d’une entreprise ou d’un projet. De même, les cours de valorisation d’actifs et les cours dédiés aux fusions et acquisitions couvrent non seulement l’analyse de la situation historique et présente un potentiel investissement, mais aussi ils englobent des techniques d’analyse prospective.

Ces démarches sont aussi adoptées dans le monde professionnel qui a personnalisé les approches académiques pour les rendre compatibles à leurs besoins et à leurs objectifs. Nous retrouvons des pistes similaires à celles poursuivies par la finance dans quelques ouvrages consacrés à l’Intelligence économique et stratégique. Citons par exemple Christopher Murphy qui, dans son livre « competitive Intelligence: Gathering, analyzing and putting it to work », consacre deux chapitres à l’analyse des comptes financiers (Murphy, 2005, p. chapitre 17 & 18).

II. De l’Intelligence Economique…à l’Intelligence Comptable et Financière 

L’intelligence économique, c’est-à-dire la recherche, l’analyse et le traitement de l’information en vue de son exploitation, est devenu un enjeu majeur de la compétitivité générale entre tous les acteurs. C’est un outil dont l’objectif premier est d’inciter l’innovation, le soutien à la compétitivité et le développement pérenne des entreprises. Dans un monde complexe, où les distances physiques sont réduites par les NTIC, aucune entité économique ne peut s’affranchir de l’obligation de la prendre en compte, quelle que soit sa taille, son statut, la nature de son activité ou sa situation géographique.

L’évolution permanente de la technologie rend chacun acteur de l’échange, de la protection et du renseignement du village planétaire. Dans un univers économique très compétitif, une seule défaillance peut avoir des conséquences incalculables. Un savoir-faire durement acquis peut basculer chez le concurrent, alors qu’une information obtenue opportunément peut offrir un gain dont les avantages se calculent en plusieurs années (innovation, débouchés, processus).

En France, certaines démarches de veille, telle la veille financière, ont bien appuyé la pertinence de certaines orientations : suivi de l’actualité financière et du mouvement des marchés pouvant affecter l’entreprise : marchés monétaires, matières premières, bourse, etc. D’autres pistes suggèrent d’appliquer l’analyse financière aux données comptables des entreprises concurrentes, aux fournisseurs voir aux comptes des clients.

Nous devons par ailleurs noter que le gouvernement français au travers de son portail Internet suggère une déclinaison de l’intelligence économique : l’Intelligence financière. « Elle a un rôle à jouer pour éclaircir les enjeux de ce secteur d’autant plus que l’information financière est stratégique » (HRIE, 2006). Les enjeux liés à l’information comptable et financière sont très importants, ce qui incite la plupart des places financières développées à s’accorder sur des règles de communication et de contrôle de ces informations. Depuis octobre 2009, le conseil supérieur de l’ordre des experts comptables a signé une convention de partenariat avec le ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi qui vise à mettre en œuvre une démarche d’intelligence économique afin de renforcer la compétitivité et la sécurité de nos entreprises.

L’intelligence économique peut prendre la forme d’un plan de comptes « intelligents » dans les domaines comptables et financiers. Ce plan de comptes « intelligents » permet d’identifier les points faibles d’une entreprise ainsi que les opportunités de développement, à travers un dispositif de veille de niveau de risques, d’alertes professionnelles et d’actions correctives (plan d’action-mission de conseil).

III. L’intelligence comptable et financière…élément indispensable pour la survie des entreprises TPE/PME

L’avènement de l’intelligence économique dans le monde de la comptabilité et de la finance lui procure un formidable outil d’accompagnement dont les experts-comptables ont su s’approprier les directives. Elle prend tout son sens dans les missions d’accompagnement des experts comptables. Cette ouverture de l’intelligence économique aux dimensions financières a permis aux experts comptables d’investir dans cette démarche, et grâce à cette approche, ils peaufinent mieux leur offre de conseil dans ce domaine. Sous l’impulsion d’Agnès BRICARD (membre élue au Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables et Présidente du Comité secteur public et associations, en charge de l’intelligence économique), les experts-comptables se sont naturellement positionnés sur l’intelligence comptable et financière avec deux angles d’approches de la démarche. Ils se positionnent soit du côté du chef d’entreprise (fabriquant de richesses et créateur d’emplois), soit du côté des tiers (banquiers, organismes sociaux, finances publiques, salariés…). Selon l’approche de l’expert-comptable, les objectifs divergent :

      – Du point de vue du chef d’entreprise, leur objectif sera dans le cadre du volet défensif de l’intelligence économique de réduire l’incertitude liée aux risques auxquels les entreprises sont soumises. Pour ce faire, la démarche propose de créer à partir du plan de comptes un certain nombre « d’alertes professionnelles » et d’actions à entreprendre afin de sécuriser les entreprises. L’outil « d’alertes professionnelles » proposé par le conseil supérieur a permis aux experts comptables de porter un accompagnement novateur au chef d’entreprise.

      – Du point de vue des tiers, les experts-comptables devront identifier les facteurs de vulnérabilité qui ressortent des comptes annuels. Leur objectif sera dans le cadre du volet offensif, et il s’agira de saisir les opportunités de développement à partir d’une veille intelligente d’informations.

L’outil « Alertes Professionnelles »

Conçu entre le conseil supérieur de l’ordre des experts comptables, Groupama et sa filiale Gan Assurances, cet outil permet aux experts comptables de favoriser le développement pérenne des entreprises à travers une démarche d’anticipation. Ainsi, il permet aux professionnels de détecter méthodiquement les faiblesses d’une entreprise de même que les opportunités de développement qui se présentent à elle. A l’aide de cet outil, l’expert-comptable pourra ainsi proposer au dirigeant de TPE-PME des pistes d’actions, puis la mise en œuvre d’un plan d’actions dans le cadre d’une mission de conseil.  Cet outil a été labellisé à l’unanimité par le jury du pôle de compétitivité mondial Finance Innovation le 9 juin 2011. Cette labellisation a apporté une reconnaissance supplémentaire à la profession et contribue au rayonnement de la marque Expert-Comptable.

 Traditionnellement, l’expert-comptable était amené à mettre en place une démarche de vente, mais aujourd’hui avec l’envoi « d’alertes professionnelles », les chefs d’entreprises sont conduits progressivement à être « acheteurs » de conseil auprès de leur expert-comptable. Le plan de comptes qui s’applique à toutes les entreprises pour enregistrer les opérations comptables n’est plus considéré comme un outil statique, mais comme un outil de veille intelligent, un outil d’alerte, de pilotage, autrement dit comme un outil décisionnel.

Les indicateurs et grilles de lecture

Après la création de cet outil qui a pour objectif de développer chez le chef d’entreprise une culture d’anticipation aussi bien en termes de prévention que de développement, le Conseil Supérieur a développé à partir du plan de comptes, des indicateurs et des grilles de lecture qui aident les experts-comptables à mieux tirer parti des informations économiques, comptables et financières de leurs clients, entreprises.

Les pistes d’actions proposées par l’expert-comptable au chef d’entreprise, à partir des alertes professionnelles : une mission de conseil pour laquelle le client devient acheteur.

L’expert-comptable procède à la validation du niveau d’alertes dès lors que les risques et les opportunités identifiés dans le plan de comptes déclenchent une ou plusieurs alertes. Une fois effectuée cette validation, ce dernier élabore des préconisations sous forme de pistes d’actions, en s’appuyant notamment sur celles qui sont proposées par l’outil. Il adresse enfin par mail les niveaux d’alertes ainsi que les pistes d’actions retenues à son client afin qu’il puisse les valider. Grâce à cette démarche, le client va avoir un rôle proactif à travers un travail de sélection, ce qui le place de fait en position d’acheteur vis-à-vis de l’expert-comptable. C’est alors à ce moment que l’expert-comptable va pouvoir accompagner son client dans le cadre d’une mission de conseil, afin de mettre en place le plan d’actions que ce dernier aura retenu. Cet outil d’aide à la décision est également un outil d’aide à la vente de missions de conseil pour les confrères.

L’Autodiagnostic Intelligence Economique

L’autodiagnostic permet au dirigeant de TPE-PME, client ou prospect de l’expert-comptable, de voir comment se situe son entreprise en matière :

• De veille relative à son environnement concurrentiel, économique, juridique…
• D’actions externes de communication et de lobbying visant à accroître son influence et sa compétitivité ;
• De valorisation de son patrimoine immatériel.

Il permet à l’expert-comptable de susciter auprès de ses clients et prospects une mission de conseil innovante et au cœur des enjeux stratégiques des TPE-PME.

Le modèle d’autodiagnostic intelligence mis en place par les ministères économique et financier à Bercy (Service de coordination à l’intelligence Economique) et le Conseil Supérieur de l’Ordre des experts comptables pour les entreprises est disponible en ligne.

Conclusion

L’Intelligence comptable et financière consiste, pour une entreprise, à recourir au plan de comptes pour identifier ses failles à travers un dispositif de veille, à couvrir ses risques à travers un dispositif de sécurisation et à faire preuve d’innovation et d’initiative dans son secteur. La dimension défensive peut être exprimée à travers une grille d’analyse du plan comptable destinée à protéger une entreprise en cas de vulnérabilité. La dimension offensive peut quant à elle être analysée comme étant la capacité à mettre en place des actions concrètes à partir de l’élaboration d’une série d’indicateurs au niveau du plan comptable de l’entreprise ; la pertinence de ces indicateurs étant mesurée par leur capacité à appréhender l’ensemble des risques prévisibles et opportunités qui peuvent s’offrir à l’entreprise.

L’intérêt que suscite aujourd’hui la question de l’intelligence économique pour le secteur de la finance comptabilité peut s’expliquer par la nécessité qu’ont les entreprises à développer des techniques de transformation de l’information comptable pour son analyse afin de s’en servir comme base de valorisation de leurs projets. Les entreprises sont principalement jugées au travers de leurs résultats financiers. Pouvoir lire et interpréter les résultats de ces derniers est une exigence pour tout bon analyste. Appréhender une entreprise au travers de ses comptes financiers peut initialement paraître comme une démarche limitée, mais ces résultats financiers cristallisent l’ensemble des activités sous-jacentes des entreprises et permettent d’en souligner forces et faiblesses. L’intelligence comptable et financière devient de plus en plus indispensable pour la survie des entreprises.

Par Khady Diagne, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

L’article L’Intelligence comptable et financière : un nouveau territoire de l’intelligence économique est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Le principal problème rencontré par les pays en développement est de s’approprier les parties du savoir qui leur échappent. Il s’agit essentiellement de la réduction de la dépendance technologique et la fixation des stratégies adaptées à leurs caractéristiques économiques. Cet état de fait constitue un facteur important contribuant aux écarts de niveaux de croissance entre les pays développés et ceux en développement. Pour pallier à cela, il est donc nécessaire pour eux de s’insérer dans les réseaux et de profiter du partage et du transfert de technologies. C’est en ce sens qu’on voit l’émergence de pôles de compétitivités et de technopôles dans les grandes villes en Afrique.

Qu’est-ce qu’un pôle de compétitivité ?

Porter définissait les pôles de compétitivité (ou clusters) comme « des concentrations géographiques d’entreprises liées, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, d’entreprises de secteurs connexes, et d’institutions associées opérant dans différents domaines, où ils se font concurrence mais coopèrent également » (OCDE, 2009, 28). Cette définition montre l’étroite collaboration qu’il doit y avoir entre les unités présentes dans un pôle. Dans le même sens la Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale (DATAR) considère que c’est « la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation, et d’unités de recherche publiques ou privées, engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour d’un marché et d’un domaine technologique ou scientifique qui lui est attaché et doit rechercher l’atteinte d’une masse critique pour atteindre une compétitivité mais aussi une visibilité internationale ». Cette définition met en exergue le phénomène de « coopétitivité » qui se met en place dans les pôles. En effet on parle d’une dualité de la compétitivité/concurrence avec la coopération.

Cette position montre les pôles de compétitivité comme un nœud de confrontation entre les acteurs, qui s’engagent dans une démarche partenariale visant à créer les compétences scientifiques et techniques provoquant la croissance économique.

 C’est ce qui ressort du rapport de l’OCDE sur les pôles de compétitivité, innovation et entrepreneuriat. Les pôles « soutiennent la croissance économique en offrant un environnement propice à l’innovation et à l’entrepreneuriat dans des activités données qui concourent à la croissance de la productivité grâce aux améliorations de l’efficience, de la qualité et de la différenciation des biens et des services. Bon nombre de ces avantages se produisent naturellement sans nécessité d’intervention publique : les connaissances se diffusent lorsque les travailleurs changent d’entreprise et que des entrepreneurs exploitent des idées provenant de grandes entreprises ou d’instituts de recherche ; les coûts de recherche d’emploi et de formation sont réduits du fait de l’existence de vastes gisements locaux de main-d’œuvre spécialisée ; et les entreprises réalisent des économies d’échelle lorsqu’elles vendent des biens intermédiaires spécialisés sur de vastes marchés locaux. Mais les interventions publiques peuvent aussi jouer un rôle important dans l’émergence et le développement de pôles performants, par exemple, en soutenant les activités de recherche pré-compétitives menées en collaboration, en aménageant des infrastructures de base et spécialisées, en servant d’intermédiaire pour la création de réseaux, en finançant des activités d’éducation et de formation dans des domaines génériques, et en facilitant la coordination entre les acteurs clés et leur mobilisation au service du développement du pôle ». (OCDE, 2009, 24).

Cette politique de cluster a été développé par de nombreux pays comme la France, l’Italie, le Danemark, ou encore les Etats-Unis (à l’exemple de la Silicon Valley). Mais qu’en est-il des pays africains ?

Silicon Africa : un tour des pôles d’innovation prometteurs en Afrique

Certains pays africains ont aussi développé une certaine politique de clusters, même s’ils ne sont pas très développés comparés aux géants en la matière, ils demeurent quand même prometteurs.

Depuis quelques années, les pays de l’Afrique du Nord se positionnent peu à peu et mettent en places plusieurs pôles orientés dans divers domaines. C’est le cas au Maroc et en Tunisie où on compte un grand nombre de technopoles sur des domaines variés allant de l’agroalimentaire à la biotechnologie.

Parmi les grandes villes africaines qui abritent des technopoles et hubs innovants on peut citer Lagos, Kampala et Cape Town.

Lagos sur une politique ambitieuse

Connue pour son industrie florissante du cinéma au point d’être surnommés « Nollywood », Lagos fourmille également d’acteurs de l’économie digitale. La ville a dépassé Le Caire en 2012, et sa population (plus de 20 millions d’habitants) en fait à elle seule un marché suffisant pour démarrer, comme le démontrent Jobberman et Jumia.

L’influence de Lagos est importante à l’échelle du continent. Et c’est à cette échelle que raisonne le pays le plus peuplé d’Afrique et sa dizaine d’incubateurs et autres lieux d’innovation. Ces derniers incubent des start-up qui le plus souvent se testent sur le (grand) marché nigérian avant de conquérir peu à peu le reste du continent, à l’image de Jumia présenté comme l’Amazon africain et qui livre dans 9 pays.  Le quartier de Yaba, qui abrite plusieurs incubateurs de start-up digitales, a été surnommé “Yabacon Valley”. Et le récent rapprochement entre Passion Incubator et iDEA montre que l’écosystème se concentre pour mieux s’organiser.

Kampala

Kampala a bénéficié du projet « Link » de Google pour avoir une ville en grande partie fibrée. Capitale de l’Ouganda, le pays est couvert en 4G par le géant opérateur mobile sud-africain MTN. Sa particularité est que les initiatives viennent plutôt du secteur privé, à l’opposé de la majeure partie des pays africains. Le gouvernement n’intervient que dans l’amélioration du cadre de l’investissement pour les entrepreneurs.

La ville abrite un tech hub fondé par Teddy Ruge et Jon Gosier, co-fondateurs de plusieurs organisations de soutien à l’innovation sur le continent comme le réseau AfriLabs et Appfrica. On y a développé plusieurs applications dont les plus célèbres sont safeboda et Fezah Arts.

Safeboda : cette startup cherche à sécuriser le transport en moto-taxi en identifiant les chauffeurs les plus prudents. “Boda” est le mot pour désigner “border” (frontière en anglais) et vient d’une activité consistant à transporter les passagers dans le no-man’s-land entre deux frontières. Depuis, les taxis-motos en Afrique de l’Est s’appellent “boda-boda”.

Fezah Arts, sélectionnée à l’Outbox, permet de trouver un musicien, un DJ ou un groupe pour animer un événement. Elle faisait partie, des 15 startups sélectionnées dans le monde pour rejoindre le programme Blackbox Connect à Palo Alto.

CAPE TOWN

Le développement digital s’appuie essentiellement sur la Cape Innovation and Technology Initiative (CiTi), qui promeut les nouvelles technologies dans la région depuis 20 ans. Et l’évolution est constante : elle a lancé en 2015 le BitHub, pour faciliter l’adoption du Bitcoin par l’économie digitale locale.

L’Afrique du Sud a par ailleurs des partenariats avec les grands groupes comme Microsoft avec le programme BizSpark, qui a accompagné plus de 1600 startups dans le pays. Lesquelles ont créé quelque 300 emplois. Certaines applications connaissent un succès assez important comme 2go qui est une application de messagerie instantanée développée à Capeown et revendique près de 50 millions de téléchargements ou SnapScan, un système de paiement mobile permettant de régler des commerçants identifiés par un QRCode.

La mise en place de ces hubs et technopôles a suscité de nombreux retours positifs mais les résultats restent encore bien en dessous des espérances.

Des résultats ambigus

Les technopôles africaines n’arrivent pas vraiment à prendre leur envol du fait de plusieurs facteurs ;

– des interactions et des transferts de savoir insuffisants avec l’économie du pays (Newman et al, 2016) ;

– un manque de cohérence par rapport à l’avantage comparatif d’un pays, et des choix de site non pertinents (Monga, 2011) ;

–  un effet d’éviction des investisseurs privés (comme en Tanzanie) ;

–  des goulots d’étranglement dus à une mauvaise coordination des politiques (au Lesotho, par exemple) (BAfD/OCDE/PNUD, 2015) ;

–  des procédures de dédouanement lourdes et des infrastructures inadaptées (manque de fiabilité de la fourniture d’électricité, par exemple) (Farole, 2011). En outre, de nombreux regroupements d’entreprises africains restent statiques et ont pour seul objectif de survivre, (Morris et Kaplinsky, 2015).

De plus, les résultats sont encore trop faibles pour espérer avoir un impact considérable sur l’économie d’un pays. En effet, Une enquête sur 91 ZES dans 20 pays d’Afrique subsaharienne montre que ces zones ne comptent que pour 0.2 % des emplois d’un pays (Farole, 2011 ; Kingombe et Velde, 2015).

Pour prospérer, les clusters ont besoin de biens publics

Sans infrastructures adaptées, les regroupements d’entreprises sont obligés d’investir plus que leurs concurrents. Au Ghana, la forte demande pour les services du regroupement de Suame Magazine a accru le nombre d’entreprises participantes, mais un effet d’engorgement dû au manque de biens publics et d’infrastructures s’est fait ressentir, ce qui a entraîné pour les sociétés une baisse de leur chiffre d’affaires (Iddrisu, Mano et Sonobe, 2012) Les entreprises du cluster nigérian de Nnewi ont dû investir elles-mêmes dans des routes et dans des systèmes de distribution d’eau et d’électricité. Cette hausse des coûts généraux réduit la capacité à investir dans la recherche et le développement, ainsi que dans l’amélioration des compétences et des techniques (Morris et Kaplinsky, 2015). Cet obstacle majeur ne peut être dépassé qu’avec l’appui des organismes publics qui pourront mettre les entreprises dans des conditions optimales  qui permettraient de générer des résultats probants.

L’idée d’ouvrir des pôles de compétitivité et des technopôles en Afrique semble être pertinente mais le manque de suivi et d’encadrement par les organes des Etats freinent leur évolution. Une meilleure politique publique et une plus grande stabilité encourageraient les acteurs, investisseurs privés qui permettra dans le court et moyen terme de booster l’impact de l’innovation technologique sur l’économie des pays.

Par BA Abdoul, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

Sources

https://www.usine-digitale.fr/editorial/silicon-africa-cape-town-mene-la-course.N342271

Banque africaine de développement, Pôles de compétitivité à l’ère de l’économie de la connaissance

Banque africaine de développement, Pôles de compétitivité et développement territorial ; étude sur les technopôles au Maroc

http://www.lepoint.fr/economie/poles-de-competitivite-un-bilan-inegal-et-contraste-02-02-2017-2101827_28.php

http://competitivite.gouv.fr/documents/commun/Politique_des_poles/2eme_phase_2009-2011/evaluation/rapport-evaluation-2012-%20chp%205.pdf

PNUD-OCDE-BAD, Perspectives économiques en Afrique 2017

PNUD-OCDE-BAD, Perspectives économiques en Afrique 2017

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L’intelligence territoriale quant à elle est un concept qui commence à se former et qui consiste à appliquer les principes de l’intelligence économique au niveau du territoire dans le cadre d’une action publique, au service du développement économique et industriel d’un territoire afin d’en améliorer la compétitivité. Prônant une circulation fluidifiée de l’information, l’intelligence territoriale doit permettre aux acteurs économiques non seulement de maîtriser l’information stratégique mais aussi de favoriser sa protection et la mise en œuvre d’actions d’influence.

Quelles sont les raisons de l’émergence d’un nouvel outil au service des territoires : intelligence territoriale (IT)? Quels sont donc ces différents enjeux et perspectives? Les parties prenantes qui la pilotent ? Quelles sont les fondamentaux et objectifs de l’IE appliqués aux collectivités territoriales ?

L’IT se traduit par « l’organisation innovante, mutualisée et en réseau, de l’ensemble des informations et connaissances utiles au développement, à la compétitivité, à l’attractivité d’un territoire, collectivement et pour chacun de ses acteurs »[1]. En effet l’intelligence économique territoriale peut être perçue comme une véritable innovation en matière de gouvernance  économique des territoires, s’appuyant sur la maîtrise d’informations et de connaissances stratégiques dans le but d’améliorer la compétitivité des entreprises et l’attractivité des territoires.

Néanmoins, plusieurs approches de l’intelligence territoriale ont été mises en exergue. On distingue dès lors trois visions différentes :

• L’IT en tant qu’intelligence économique pilotée au niveau d’un territoire, qui consiste à sensibiliser des entreprises aux méthodes et outils de l’IE et à leur fournir tous les moyens pour qu’elles mettent en place une démarche d’IE.

• L’IT comme utilisation des techniques utilisées par l’intelligence économique sur un territoire : une collectivité ou un groupe de collectivités tout comme les entreprises le font (stratégie, veille, influence, sécurité…)

• L’IT pour la conduite « intelligente d’un territoire » dans son développement par rapport à son contexte social, géographique, ses ressources et son organisation spatiale avec une vision qui se rapproche plutôt du développement économique durable.

Les acteurs publics locaux s’intéressent de plus en plus à cette nouvelle démarche considérée comme un soutien aux entreprises  surtout quelques années après le déclenchement du mouvement de décentralisation, qui est un processus d’aménagement de l’État unitaire et qui consiste à transférer des compétences administratives de l’État vers des entités ou des collectivités locales distinctes de lui.

Enjeux de l’intelligence Territoriale

Plusieurs enjeux sont derrière la mise en place d’une démarche d’intelligence territoriale qui ne coûte pas grand-chose, dont le principal objectif est l’optimisation des actions d’influence et de lobbying utiles et pour le territoire et pour ses acteurs économiques, institutionnelles ou associatifs en vue du développement économique et industriel d’un territoire :

• Réaliser des projets en vue de créer de l’emploi et de la richesse.
• Développer la connaissance du territoire pour mieux maîtriser ses ressources.
• Anticiper et éviter les menaces issues des mutations économiques : les évolutions de marché, les ruptures et les risques …
• Lister les bonnes pratiques dans d’autres territoires pour réaliser un Benchmarking.
• Améliorer l’attractivité des territoires.
• Animer les réseaux de développement économiques et social du territoire.
• Développer une capacité de réaction rapide face à des situations de crise.
• Réaliser un marketing territorial à travers la maitrise des savoir-faire et des produits du territoire.
• Améliorer le contrôle des infrastructures : routes, réseaux…
• Développer l’activité économique autour de certaines activités considérées comme stratégiques pour ce territoire.

Les différents acteurs sur lesquels s’appuie cette démarche…

L’intelligence territoriale qui s’inscrit dans une démarche de Sécurité et de défense économique demande une implication collective d’un ensemble d’acteurs et de parties prenantes. Ainsi une variété d’acteurs sont invités à participer à la construction d’un modèle d’intelligence économique allant des ministères, administrations, universités jusqu’aux services de renseignement, centres de recherche et entreprises en passant par les personnalités politiques, les associations et médias, comme le montre la figure suivante :

Les notions, méthodes et outils de l’intelligence économique appliqués aux territoires

Afin de protéger les intérêts des entreprises d’une façon générale notamment celles dont il est actionnaire d’une façon particulière, l’Etat a commencé à s’occuper petit à petit depuis les années 90 jusqu’à la fin des années 2000 de la protection des intérêts économique de la nation à travers la mise en place d’une politique publique de protection. Ainsi en Intelligence économique l’Etat n’est plus un simple protecteur ou médiateur mais plutôt un acteur à part entière dans cette discipline ayant pour cadre au niveau national la Politique publique d’intelligence économique (PPIE).

Face à un environnement en perpétuelle mutation, les secteurs publics et privés ont de plus en plus de préoccupations en commun ou du moins très proches en effet ceci est dû aux différentes évolutions législatives et réglementaires récentes amenant les acteurs locaux à s’interroger sur les outils nécessaires. Les deux secteurs : privé et public trouvent dans l’intelligence économique des pistes de solutions semblables.  Dans la mesure où désormais l’Efficacité, l’objectif et le résultat sont importantt aussi bien pour les politiques publiques que les politiques privées. Le but recherché étant l’attractivité à tout prix mais à moindre coût.

Il est donc question de  mettre en place de nouveaux outils dans un environnement de plus en plus concurrentiel, que ce soit  entre acteurs du secteur public local ou entre acteurs du secteur privé.

Le « bon gestionnaire » doit laisser place au « stratège ». L’approche segmentée de l’environnement des collectivités doit laisser place à une approche transversale où il est plutôt question de partage d’informations.

Les mutations dues notamment à l’émergence des NTIC doivent avoir de nouvelles méthodes d’analyse, de management et de gestion administrative et financière inspirées des outils de l’intelligence économique. Tout comme pour les entreprises privées, les territoires peuvent être à la fois offensifs et défensifs à travers une parfaite maîtrise de leur environnement. Pour certains,  ce rapprochement entre secteur public et privé va causer la disparition  de l’intérêt général et du service public local. Or, En s’inspirant de ces outils et en adaptant les fondamentaux de l’IE aux collectivités la sphère publique n’aura pas tendance à devenir privée mais, au contraire, elle causera l’émergence d’une nouvelle discipline : l’Intelligence Territoriale (IT).

L’intelligence économique Vs L’intelligence territoriale

L’Intelligence territoriale est une expression polysémique. Ses limites et contenus sont flous. Ses définitions actuelles sont nombreuses et parfois contradictoires. Cependant, quel que soit le risque de confusion, l’usage de cette expression est largement répandu.

Plusieurs concepts se retrouvent autour de cette démarche, dont les principaux objectifs sont : le développement économique territorial et la diffusion des pratiques d’intelligence économique, également l’intensification des échanges autour de projets locaux d’intérêt public, en réseaux sociaux, l’amélioration de l’accès à l’information professionnelle et l’organisation des services des collectivités et finalement la détermination de la communication et des thèmes de compagne des élus locaux :

Intelligence stratégique territoriale, la veille professionnelle pour les collectivités, l’intelligence économique territoriale, les territoires numériques et finalement l’intelligence politique.

Pour conclure, l’IT est donc une nouvelle discipline répondant à plusieurs problématiques :

• La disposition d’un diagnostic territorial
• L’observation des évolutions des territoires concurrents
• L’observation des évolutions de son propre territoire économique
• L’analyse des besoins des cibles du marketing territorial
• La définition d’une offre territoriale adaptée aux besoins perçus
• La communication autour de l’offre territoriale
• La sensibilisation des PME à l’intelligence économique
• Accompagner les PME dans leurs démarches d’IE
• Permettre l’accès des PME aux informations économiques publiques
• Encourager la démocratie participative
• Stimuler l’innovation de projets
• Stimuler la circulation interservices d’informations
• Surveiller l’e-réputation des élus locaux
• Identifier les tendances de l’opinion publique

Par Jihane Guedira, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

Bibliographie

 Arnaud PECHENOT PAILLOT. Intelligence territoriale : Mettre de l’intelligence dans les Territoires [En ligne].  Disponible sur :

 http://intelligence-territoriale.fr/concept/intelligence-territoriale . (Consulté le 28/12/2017)

Patrice Raymond. De l’intelligence économique à l’intelligence territoriale : de la ‘’bonne gestion’’ au besoin d’une ‘’nouvelle stratégie’’ [En ligne].  Disponible sur : http://www.wikiterritorial.cnfpt.fr/xwiki/bin/view/vitrine/+De+l%27intelligence+%C3%A9conomique+%C3%A0+l%27intelligence+territoriale+%3A+de+la+%22bonne+gestion%22+au+besoin+de+%22nouvelle+strat%C3%A9gie%22+institutionnelle+et+financi%C3%A8re . (Consulté le 28/12/2017)

 Intelligence territoriale  [En ligne].  Disponible sur : https://portail- ie.fr/resource/glossary/74/intelligence-territoriale. (Consulté le 28/12/2017)

 Maud Pelissier. Intelligence territoriale : Entre structuration de réseau et dynamique de communication [En ligne].  Disponible sur : https://www.cairn.info/revue-les-cahiers-du-numerique-2009-4-page-93.htm . (Consulté le 28/12/2017)

Ludovic François. Intelligence Territoriale – L’intelligence Économique Appliquée Au Territoire. Edition 2008

Intelligence Territoriale : Entretien avec Thierry Moniquet. [En ligne].  Disponible sur : https://www.youtube.com/watch?v=toIDjQwhDaE. (Consulté le 29/12/2017)

Définitions Intelligence Territoriale. [En ligne].  Disponible sur : https://fr.slideshare.net/intellitoria/dfinitions-intelligence-territoriale . (Consulté le 30/12/2017)

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