Créée en 2006, la norme iso 26000 a pour objectif de définir le concept de RSE et ses principes, permettant de la mettre en œuvre au sein de l’entreprise.

Cependant, elle n’a pas un caractère obligatoire mais constitue un ensemble de recommandations invitant les entreprises à inclure une démarche RSE dans leurs activités.

Certaines d’entre elles ont vite compris l’utilité de se lancer dans une nouvelle phase alliant rentabilité financière et respect des normes de la RSE. En effet avec des consommateurs de plus en plus intéressés par l’origine des produits utilisés, par leur impact sur l’environnement et leurs conséquences sur les conditions de vie, il est devenu plus que nécessaire pour les entreprises de revoir leur processus de fabrication et de procéder à une politique de RSE ; à l’instar de l’Oréal qui cible l’atteinte de son objectif zéro carbone sur tous ses sites d’ici 2030.

D’autres comme Danone sont allées plus loin en adoptant le statut de « société à mission », statut découlant de la loi Pacte qui permet de concrétiser sa vision de la RSE en se dotant de raison d’être et en y mettant les moyens nécessaires pour pouvoir atteindre les objectifs fixés.

Cependant la transparence n’est pas toujours au rendez-vous. Au moment où certaines d’entre-elles essaient de réduire leurs impacts, d’autres se limitent juste au greenwashing ou à l’écoblanchiment.

L’Oréal, une vision RSE au cœur de l’entreprise

Créé en 1909 par le chimiste Eugene Schuller qui a mis au point une teinture de cheveux afin de répondre à la mode du moment où les femmes adoptaient un style de cheveux courts et blonds, l’Oréal n’a cessé de s’adapter aux changements et ainsi de se projeter dans l’avenir. L’Oréal a très tôt compris l’enjeu de mettre en place une politique de RSE. Parmi les actions menées par l’entreprise nous pouvons citer :

Le solidarity sourcing qui doit permettre l’inclusion des producteurs ou fournisseurs qui ont difficilement accès aux importants appels d’offres mais aussi les entreprises qui recrutent des personnes en situation d’handicap leur permettant ainsi l’accès à l’emploi.

L’écobeautyscore, une méthode qui permet de mesurer l’impact qu’un produit pourrait avoir sur l’environnement et la société avec des notations A B C D, dans l’ordre alphabétique. Pour favoriser un cadre référentiel unique, l’Oréal a mis l’écobeautyscore à la disposition de ses concurrents.

Par son programme « l’Oréal pour le futur », la société envisage de réduire les émissions de CO2, de respecter la biodiversité, de préserver les ressources naturelles mais aussi de promouvoir une gestion plus responsable de l’eau. L’entreprise veut réduire aussi bien les impacts directs qu’indirects de son activité en prenant en compte le rôle écoresponsable que le client peut adopter vis-à-vis de ses produits.

En 2019, l’Oréal a reçu le titre de GLOBAL COMPACT LEAD de l’ONU, comme société exemplaire dans son engagement sur l’environnement, la lutte anti-corruption et le respect des droits humains.

Danone, Première entreprise cotée en bourse à adopter le statut de « société à mission »

La loi Pacte (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) a été instaurée en 2019. Elle permet aux entreprises qui le souhaitent d’intégrer les notions de « raisons d’être » et de « sociétés à missions » dans leur statut juridique. L’adoption de ce statut conduit l’entreprise à avoir un programme d’action en accord avec sa raison d’être.

La raison d’être de l’entreprise a été définit par l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), et le Collège des Directeurs du Développement Durable(C3D) comme « une expression de l’utilité sociétale de l’entreprise qui sera, pour elle, à la fois une boussole et un garde-fou quant aux décisions du conseil d’administrations et du directoire. »

Elle permet non seulement de ne plus limiter  la RSE à une action de mécénat ou juste à une question de conformité mais plutôt à une dimension qui doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise. Mais aussi, elle vise à mesurer et à prendre en compte la portée de chaque décision avant son application.

En ayant une raison d’être l’entreprise s’engage à adopter et à maintenir une ligne de conduite qui donnera un sens à son activité.

La qualité de société à mission est un statut que toute entreprise peut adopter quel que soit son statut juridique. L’adoption de ce statut implique le respect des conditions suivantes :

• L’entreprise doit définir sa raison d’être
• Elle doit préciser un ou plusieurs objectifs sociaux ou environnementaux qu’elle doit poursuivre
• Elle doit mettre en place un comité de suivi comportant au moins un salarié de l’entreprise
• Ensuite l’exécution des objectifs doit faire l’objet d’une vérification par un organisme tiers indépendant

Lorsque l’entreprise ne respecte pas ses engagements en tant que société à mission, le statut lui est retiré et elle devra l’enlever dans tous ses documents juridiques et officiels. Ce qui peut renvoyer une mauvaise image de la firme. Le statut société à mission a donc un aspect contraignant qui fait que les entreprises qui l’adoptent se voit obliger de respecter leurs engagements et de ne pas l’utiliser comme un outil de marketing.

En 2022 selon l’Observatoire des sociétés à mission, environ 1008 entreprises françaises se sont dotées du statut de sociétés à mission contre 505 en 2021, ce qui est considérable en termes d’avancement.

« Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »

En 2020, Emmanuel Fabert, le patron de Danone s’est engagé avec 99% de vote favorable des actionnaires à intégrer Danone comme « société à mission ».

Avec ce nouveau statut Emmanuel Fabert ne fait que continuer sa lancée dans le cadre d’un nouveau type d’entreprise qui incarne un rôle sociétal. En effet le patron de Danone était bien avant cela investi dans la RSE au sein de son entreprise.

En 2016, cela s’est traduit par le rachat de Whitewave géant américain du bio et des produits laitiers végétaux faisant du groupe le leader mondial de ce secteur. En plus de cela en 2017, il a lancé le programme « One Planet, One Heath » , programme qui a pour ambition d’améliorer la qualité nutritionnelle de leur produit mais aussi de revoir les emballages pour être plus responsable envers l’environnement.

Néanmoins, en 2021 le patron de Danone, a été évincé de son poste de président du groupe Danone par des actionnaires hostiles qui lui reprochaient des résultats peu satisfaisants en termes de performance boursière. Ces actionnaires hostiles sont connus sous le nom de fonds activistes.

Une étude menée par les professeurs Rodolphe Durand (HEC Paris), Mark DesJardine (Pennsylvania State University) et Emilio Marti (Erasmus University Rotterdam), a montré que les fonds spéculatifs activistes seraient deux fois plus susceptibles de cibler les entreprises socialement responsables plutôt que les autres. Et selon Activist Insight, au moins 839 entreprises ont été ciblées par un hedge fund activiste en 2019.

Pour protéger ses entreprises engagées dans la responsabilité sociétale, il devient plus que nécessaire de mettre en place des lois afin que ces fonds activistes ne soient pas un frein pour la RSE.

Cela étant, les fonds activistes ne sont pas les seuls à impacter la RSE. Certaines entreprises essaient de renvoyer une image de marque éco-responsable qui ne reflète pas la réalité.

Selon une enquête menée par la DGCCRF, en 2021 et 2022, sur les 1100 établissements contrôlés, une allégation sur 4 présentait un cas de non-conformité.

Cette pratique a conduit à une plus grande méfiance de la part des consommateurs vis-à-vis des produits et des organismes qui n’hésitent pas à dénoncer les cas ou soupçons de pratique frauduleuse

Pourtant, quel que soit notre position : consommateurs, entreprises ou pouvoir public, nous sommes tous concernés par les enjeux climatiques. Il est impératif de mettre en place une gestion plus durable des ressources naturelles disponibles.

Par Berthe Souane, promotion 2023-2024 du M2 IESCI

Webographie

La RSE chez L’Oréal : une transformation qui n’a rien de cosmétique ! | Cairn.info (univ-angers.fr)

Politique RSE chez L’Oréal : les bonnes pratiques à retenir (changethework.com)

Danone “Société à Mission”

Danone : Emmanuel Faber évincé par le conseil d’administration | Les Echos

Fonds activistes, qui sont ces investisseurs qui arrivent en Europe- Elliott (etonnante-epoque.fr)

Comment devenir une société à mission ? | economie.gouv.fr

Guide ORSE – C3D « Loi Pacte & Raison d’être : et si on passait à la pratique ? » – Orse.org

Fonds activistes, qui sont ces investisseurs qui arrivent en Europe- Elliott (etonnante-epoque.fr)

Une étude révèle que les fonds spéculatifs activistes compromettent la responsabilité sociale des entreprises | HEC Paris

Greenwashing-infographie.pdf (economie.gouv.fr)

Bilan de la première grande enquête de la DGCCRF sur l’écoblanchiment des produits non-alimentaires et des services : un quart d’anomalies et de nombreuses suites | economie.gouv.fr

REPORTAGE. Greenwashing, labels écologiques trompeurs : en immersion avec les inspecteurs de la DGCCRF dans un camping de l’Aude – ladepeche.fr

L’article Actions Concrètes ou Leurres, la RSE C’est Pas Que du Vert ! est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Aujourd’hui, la plateforme Netflix demeure le leader sur le marché SVOD (subscription video on demand) avec un taux de Trafic global sur Internet de 15 % et est présent dans plus de 190 pays. Autour de cette niche, on la retrouve effectivement en tête avec plusieurs de ses concurrents comme : Amazon Prime Video, Canal+, HBO, Disney+, OCS et Apple TV Plus ou encore Salto. Son succès, marqué par son expansion géographique depuis l’année 2010, lui a permis de gagner des parts de marché importantes quoiqu’avec une répartition géographique disproportionnée, mais plutôt en nette augmentation.

De la sorte, la plateforme multiplie ses stratégies en vue d’améliorer son image et sa position notamment via l’attraction d’abonnés à partir de tarifs mensuels relativement faibles (nombre de clients en pleine croissance), l’acquisition des droits d’exploitation auprès de plusieurs producteurs, la création de ses propres contenus, l’adoption de la diffusion en avant-première avant diffusion sur Internet dans l’objectif d’établir une meilleure relation avec ses potentiels et futurs partenaires, les acteurs traditionnels, et surtout dans le développement et l’édition de jeux vidéo.

L’ensemble de sa politique d’attractivité, sa gestion de la concurrence et sa capacité d’innovation lui permettent de détenir un avantage par rapport à ses concurrents qu’il s’agissent des plateformes de streaming ou de ceux du cinéma traditionnel. Elles lui permettent également de bénéficier des grandes opportunités que présente cette filière. Dans ce contexte, nous allons analyser comment cette plateforme a pu s’intégrer et s’imposer sur un marché aussi vaste et hautement concurrentiel.

Netflix et son business model

La gestion de la rentabilité de Netflix est plutôt complexe et dépend fortement de sa régularité, de son réseau de partenaires et du poids de son audience. Dans l’objectif d’engager une opération d’activation promotionnelle, la mise en place de partenariats était indispensable et cette solution lui a permis d’engager sa politique promotionnelle via des alliances dans le but de fournir les meilleures solutions envisageables. Au niveau de ses activités, elle assure une politique d’embauchage dans l’objectif d’étendre ses activités via la production et les acquisitions de licence, ce qui lui permet de développer une politique de prix abordable, mais aussi d’assurer la conservation de sa clientèle. Celle-ci peut être vue comme une politique d’attraction des marchés, ce qui lui ouvre la voie, par la même occasion, à la fidélisation des clients et un pouvoir d’influence sur les réglementations.

Ainsi, à partir des services que Netflix propose, la société génère des avantages en établissant des critères et en évitant les effets négatifs de certaines solutions commerciales comme une rétention dans la diffusion de publicités et la possibilité de rétractation sans condition aux abonnements. Netflix formalise également son offre en privilégiant le développement de ses contenus originaux en plus de ce qu’elle rapporte au regard de l’instauration d’un système algorithmique de recommandation et de la haute qualité des contenus sur sa plateforme. Au niveau des ressources, Netflix participe au développement de logiciels et à la création de système d’algorithmes en vue d’améliorer son offre et sa plateforme.

Malgré cela, Netflix fait face à ses charges de structure qui lui permettent de déterminer sa capacité de production. En ce sens, Netflix engage des dépenses dans l’établissement de droits d’achat, la production des films, les recommandations, la recherche et développement, l’intelligence artificielle, la maintenance des abonnements y inclus les frais d’expédition des DVD et des courriers. Au niveau de sa politique auprès de sa clientèle, Netflix a instauré un système assez malléable, permettant un paramétrage plutôt facile concernant sa plateforme, des expériences clients exceptionnelles, la mise en place de services de communication en direct en ligne, une communication sur les réseaux sociaux et finalement des cartes cadeaux.

Au niveau de sa chaîne de diffusion, Netflix a choisi de se distinguer par l’adoption de plusieurs dispositifs comme le streaming en ligne, celui sur les consoles de jeux et TV Apps et aussi la livraison du courrier pour les DVD.

Ainsi, Netflix a bâti sa clientèle autour de cibles privilégiées, en grande majorité jeune qui représentent une part substantielle de ses consommateurs. La plateforme a structuré sa politique commerciale autour d’une audience qui peut être scindée en trois catégories essentielles : les enfants, les jeunes/étudiants et les familles. Cette dernière est ainsi basée sur des propositions d’abonnements mensuels un peu différents et ceci avec 3 offres dont celle de base, standard et premium. En janvier dernier, la plateforme affichait un chiffre record avec plus de 200 millions d’abonnés. Avec un public cible plutôt jeune et adepte aux outils numériques, ceci lui a permis de maintenir son attrait et de poursuivre sa marche vers la domination de cette industrie.

En 2019, son marché était en pleine expansion. Suivant des informations relatées par la plateforme, elle totalisait un nombre d’abonnés de plus en plus important. En Amérique du Nord, elle avait environ 67,1 millions d’abonnés pour un abonnement moyen de 12,36 dollars par mois, avec un taux de croissance de 6,5 %. En Europe, Moyen-Orient, Afrique, il représentait en moyenne 47,4 millions d’abonnés avec un abonnement moyen autour de 10,26 dollars par mois et un taux de croissance de 40 %. En Amérique latine et en Asie-Pacifique, elle détenait respectivement 29,4 et 14,5 millions d’abonnés avec un abonnement moyen de 8,63 et 9,31 dollars par mois pour un taux d’accroissement de 22 % et 53 %. Ces résultats l’avaient amené au 3^e trimestre de cette même année vers une répartition de son réseau d’abonnés payants de 9,2 % en Asie/Pacifique, 18,6 % en Amérique Latine, 29,9 % en Europe/Moyen Orient/Afrique et finalement 42,4 % aux USA et Canada.

Netflix et sa stratégie de partenariat

En effet, la plateforme est relativement basée sur un système non centré sur une compétition par les prix, mais plutôt globale. Ainsi, ce système lui permet de jouer sur les prix via les différents abonnements que Netflix propose, de se différencier de ses concurrents par les innovations et sa structure, mais aussi en interagissant avec son environnement de façon à maintenir sa position.

Au cours de la précédente décennie, Netflix a procédé à l’élargissement de son réseau de partenariats dans l’objectif d’étendre son marché. Ainsi, divers accords ont été conclus avec plusieurs sociétés intervenant dans le numérique et dans l’industrie du cinéma. En procédant de la sorte, elle visait à capter des marchés en s’intéressant aux technologies émergentes qui induisent un effet catalyseur avec les tendances actuelles. Un peu partout, cette société s’est hissée et a obtenu des ententes avec les acteurs majeurs comme LG, Samsung et Sony, ce qui lui garantissait la possibilité d’être disponible sur les lecteurs Blu-ray et également sur les téléviseurs de ces marques. Se préparant à intervenir dans le milieu des jeux vidéo, elle a développé un accord de partenariat avec la Wii, la Playstation et la Xbox, ce qui lui accordait la possibilité d’être disponible sur ces appareils divers, quoique dans les jours à venir son accord de partenariat avec la Wii touchera à sa fin.

Si l’on se réfère aux stratégies relationnelles, on verra effectivement que cette dernière est plutôt basée sur des stratégies de coopération, ce qui lui permet d’établir une relation stable et étroite avec les acteurs du numérique et de la filière cinématographique. Néanmoins, si l’on analyse davantage sa situation par rapport à certains de ces concurrents, il est clair de constater que cette dernière n’est pas tout à fait axée sur une stratégie unique, puisqu’elle agit en fonction de la position de ses concurrents et partenaires sur le marché. Ces divers constats peuvent être évalués à partir des divers accords conclus avec les géants de la Tech comme Microsoft, Android et Apple. Dans une mesure relative, elle a convergé vers les marchés, là où son absence est plutôt pesante et sur ceux qui lui permettent de faire progresser sa performance économique. En ce sens, avec la productrice nigériane Mo Abudu, elle a été signataire d’un accord de partenariat dans le but de travailler sur le développement de plusieurs titres au Nigeria. De la sorte, cet accord lui procure par la même occasion l’opportunité de capter le marché de l’Afrique de l’Ouest.

Ensuite, en se tournant vers un élargissement de ses partenariats avec des créateurs d’anime japonaise comme « CLAMP, The Kindaichi Case Files, Mobile Suit Gundam, Goth, Mardock Scramble, and Thermae Romae », la firme californienne vise à s’approprier davantage de ce marché, une opportunité de fournir de meilleurs contenus, mais aussi de conforter sa place de leader.

Toutefois, ses succès décisifs de ces dernières années restent ses alliances avec Canal+, Comcast et Sky puisque ces dernières représentèrent des anciens concurrents dans le domaine des plateformes de streaming. Ainsi, ils lui permettent d’agrandir son audience en Europe. Ce succès qui prend la forme d’une coopétition représente une forme stratégique très utile dans l’ère de la mondialisation et qui permet à celle-ci d’augmenter sa masse critique, d’élargir son audience, notamment en Europe et en Asie et en lui permettant d’éviter une concurrence trop rigide.

Les enjeux de la crise du Covid et les concurrents traditionnels

La crise du Covid associée au confinement a eu des répercussions négatives sur divers secteurs des économies du monde. Alors que la plupart des entreprises et acteurs du cinéma étaient plutôt confrontés à de problèmes cruciaux liés à la fermeture des activités et la réduction des déplacements, la plateforme a profité de son côté de l’amélioration de ses chiffres quoique son calendrier ait subi une série de modifications. La fermeture des salles de cinéma partout et ailleurs a grandement influencé le marché du VOD. Pour pallier les pertes de revenus, certains producteurs ont accepté de miser sur le streaming. Cette situation a renforcé la position des plateformes de streaming et en particulier Netflix qui a connu un Boom d’abonnés entre le second et le troisième trimestre en 2020.

En bourse, la valeur de Netflix a connu une nette hausse au cours de l’année précédente alors qu’en début de 2021, elle tend plutôt vers une baisse modérée. Dès son accession en bourse depuis 2002, elle continue à afficher une capitalisation boursière impressionnante, ce qui permet de la positionner parmi les meilleures entreprises américaines dans les technologies.

Initialement, le prix d’une action de cette dernière fut de 12 $, ensuite, il atteignait approximativement 350 $ en janvier 2020 et finalement pour clôturer l’année avec une valeur proche des 600 $. De nos jours, le poids de Netflix reste modeste malgré les performances économiques et le poids de son audience. Avec le confinement, les acteurs de la branche streaming ont profité de cette opportunité afin d’étendre et de conforter leur place sur le marché. Toutefois, les enjeux pour l’année 2021 restent considérables étant donné le niveau de concurrence dans le streaming, mais également du fait des futures réglementations européennes dans le numérique.

Par Francy JUSME, Master 2 IESCI, Université d’Angers, Promotion 2020-2021

Sources

• Netflix—Wikipédia. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://fr.wikipedia.org/wiki/Netflix
• Roy, P. (2010). III. Les stratégies relationnelles. Dans : Pierre Roy éd., Les nouvelles stratégies concurrentielles(pp. 51-70). Paris : La Découverte.
• Netflix dévoile des chiffres inédits sur ses abonnés. (s. d.). SFR. Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://actus.sfr.fr/tech/netflix-devoile-des-chiffres-inedits-sur-ses-abonnes-201912220006.html
• Netflix Business Model (2020) | How does Netflix make money. (2019, mars 1). Business Strategy Hub. https://bstrategyhub.com/netflix-business-model-how-does-netflix-make-money/
• La stratégie marketing Netflix : La plateforme de streaming qui a tout bon ! (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.jadeclo.com/blog/strategie-marketing-netflix/
• Investir en bourse sur l’action Netflix : Où et comment faire ? (s. d.). Investir sur Internet. Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://investir-sur-internet.com/comment-acheter-des-actions-en-ligne/action-netflix/
• Covid-19 : Netflix a gagné près de 16 millions d’abonnés avec le « Grand confinement » —Le Parisien. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.leparisien.fr/culture-loisirs/tv/covid-19-netflix-a-gagne-pres-de-16-millions-d-abonnes-avec-le-grand-confinement-22-04-2020-8303637.php
• (2020, juillet 17). La Covid-19 profite-t-elle à Netflix ? Capital.fr. https://www.capital.fr/entreprises-marches/la-covid-19-profite-t-elle-a-netflix-1375603
• L’industrie du cinéma depuis le déconfinement : Flash-back et perspectives | Interview | Dalloz Actualité. (s. d.). Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://www.dalloz-actualite.fr/interview/l-industrie-du-cinema-depuis-deconfinement-flash-back-et-perspectives#.YA6feE-Sldg
• L’industrie du cinéma depuis le déconfinement : Flash-back et perspectives | Interview | Dalloz Actualité. (s. d.). Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://www.dalloz-actualite.fr/interview/l-industrie-du-cinema-depuis-deconfinement-flash-back-et-perspectives#.YA6feE-Sldg
• Le cinéma face au défi de l’après-pandémie de Covid-19. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/06/23/le-cinema-face-au-defi-de-l-apres-pandemie-de-covid-19_6043900_3232.html

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La mythique route de la soie n’est pas un nouveau concept. Son histoire remonte dès le début de notre ère. Dès -138 av. JC les Chinois commençaient à voyager hors de leurs frontières pour créer un réseau d’itinéraires de 7 000 km reliant la Chine à Antioche et à l’ensemble du monde méditerranéen. Ces routes permettaient de faire circuler non seulement la fameuse soie, mais aussi d’autres marchandises précieuses ainsi que des innovations, idées et savoir-faire. Cette infrastructure crée ainsi des réseaux économiques, commerciaux et diplomatiques.

Si cette route représentait l’une des artères terrestres les plus influentes de l’antiquité jusqu’au moyen âge, son déclin s’achève au XVè siècle avec l’affirmation de la puissance européenne maritime des empires portugais, hollandais et anglais.

Après plusieurs siècles de transparence sur la scène internationale, la Chine renait au début du XXIè siècle et propose la reconstruction de la route de la soie.

Le président chinois Xi Jinping lors de sa visite au Kazakhstan en septembre 2013 annonça un projet ambitieux : la renaissance de la route de la soie, un titanesque projet de construction d’infrastructures reliant l’Asie, l’Europe et l’Afrique à tous les continents.  Ce projet d’axes se fera non seulement par des autoroutes, mais aussi par voies maritimes, voies ferrées, et touchera aussi le secteur aérien, numérique, touristique, ponts, zones industrielles, infrastructures, zones portuaires, gazoducs, oléoducs, réseaux de fibres optiques, énergies propres production électricité…

Cette renaissance de la route de la soie est rebaptisée « One Belt, one Road Initiative ».

A date, elle représente 62 % de la population mondiale et 31 % du PIB mondial.

100 pays sont associés et partenaires.

La France reste très hésitante

Jusqu’à présent, à l’exception de la Grèce et de l’Italie, l’Europe occidentale s’est tenue à distance de l’Initiative.

Cette situation pourrait changer à mesure que les succès de la BRI se font de plus en concrets. Les autres grands pays européens – le Royaume-Uni, les Pays-Bas, l’Allemagne et la France en tête – pourraient bien « monter à bord ».

Concernant le cas français, dès juin 2015, Laurent Fabius, alors ministre des Affaires étrangères et du développement international, lors de son discours à Rouen pour l’ouverture du forum Chine-Normandie le 12 juin 2015, avait déclaré : « Nous accueillons favorablement l’initiative des Nouvelles routes de la soie. »

Si l’arrivée d’Emmanuel Macron à la présidence de la République en mai 2017, n’a pas marqué de changement dans l’approche, la position de la France face à la BRI reste très prudente, voir critique.  Lors de son discours du 27 août, le Président français a explicitement qualifié le projet chinois de « vision de la mondialisation » à caractère « hégémonique ».

La France n’affiche pas de position clairement définie. Si certains comme l’ancien premier ministre Jean-Pierre Raffarin lors de son discours pour le COFACE du 24 janvier 2018 encouragent les alliances franco- chinoise, certains représentants français (Bruno Le Maire, Buon Tan ou encore Laëtitia Saint-Paul) restent très réservés face au projet chinois, et ceci, malgré la position commerciale de la France avec la Chine.

A date, la France reste le deuxième fournisseur européen de la Chine derrière l’Allemagne. C’est aussi le premier fournisseur de boissons en Chine (avec 1/3 de parts de marché). La moitié des importations de Pékin est constituée de produits manufacturés venant de l’Hexagone. De même, une part des exportations françaises liée à l’aéronautique compte pour un tiers des exportations vers la Chine.

La France exporte aussi ses activités touristiques, ses vignobles, ses vins, sa mode, ses parfums, son habillement, ses chaussures haut de gamme, ses produits de beauté.

D’après le CEBR (Centre for Economics and Business Research), la France serait en 23e position des bénéficiaires du projet avec un gain potentiel de 54 Mds$ par an d’ici 2040.

Le choix stratégique de la route de la soie de décathlon en chine

Une étude de l’Ifri (Institut Française des Relations Internationales) réalisée en octobre 2018 montre que les entreprises françaises ont des approches diverses en fonction de leur taille, de leur secteur d’activité et de leur présence en Chine.

Si les grandes entreprises voient dans la BRI Initiative une opportunité d’affaires (favoriser le développement des échanges avec les pays voisins de la Chine, croissance des flux, opportunités d’accéder à des marchés difficiles d’accès pour des raisons économiques ou politiques tels que l’Iran, ou encore « diffusion de l’innovation »), les PME françaises ne sont pas encore à ce niveau de réflexion et voient les « Nouvelles routes de la soie » plutôt comme un concept à la mode.

Décathlon est une des sociétés qui a pris part au projet.

Décathlon en chine

Le premier magasin Décathlon, fondé par Michel Leclerq est né le 26 juillet 1976 dans la zone commerciale d’Englos, près de Lille.

Presque que vingt ans après, en 1993, Décathlon passe le cap des 100 magasins et des 5 000 collaborateurs.

Dès 1999, Décathlon poursuit son internationalisation et rachète la chaîne de magasins MVP Sports autour de la ville de Boston pour s’implanter aux États-Unis.

En 2001, Décathlon dépasse les 300 magasins. Dès 2003, Décathlon se lance dans l’aventure chinoise avec l’ouverture d’un magasin à Shanghai.

En 2018, Décathlon est présent dans 57 pays et 1 647 magasins dans le monde pour un CA de 12,4 milliards d’euros.

Même si l’entreprise française est largement implantée à l’international, la Chine reste un acteur majeur son commerce mondial.

Décathlon rassemble une équipe de 17 000 collaborateurs en Chine, dont 1 100 dans la filière production, 1 500 en logistique et 14 400 dans les services et magasins. La Chine totalise 243 points de vente à ce jour. Elle compte en effet parmi les quarante-neuf pays de production et représente le 1er bassin de production en Asie (devant le Vietnam, le Bangladesh et l’Inde) avec 4 usines en propre, environ 500 fournisseurs et 4 parcs logistiques.

Dès 2016 Décathlon s’inscrit dans la démarche du projet « des nouvelles routes de la soie ».

Décathlon doit en effet achalander ses 1 647 magasins dans le monde avec une majorité de produits à ses marques dont 48 % proviennent de Chine. Il s’agit d’un trafic  pouvant atteindre doit 800 containers par mois. Par bateau de Shanghai à Rotterdam ce temps de transit pouvait atteindre 41 jours.

A partir de 2017, grâce aux projets d’infrastructures des rails sur les 7 pays traversés, le transfert par voie ferrée de bout en bout soit 10 300 km de Wuhan à Lille devient possible.

Décathlon bouscule ainsi le monde de la logistique en réussissant à faire venir son premier train “block” (chargé des mêmes conteneurs du départ à l’arrivée). Le temps de transit se réduit à 26 jours. En 2018 Décathlon parvient à réduire le temps de transit à 21 jours en montant son premier train bleu avec 40 containers 100 % Décathlon. L’enseigne gagne encore 3 à 4 jours minimum pour sa mise en rayon dans ses points de ventes.

Dans son plan à 5 ans, le gouvernement chinois lui promet un temps de parcours dès 2021 à 5 jours!

L’impact stratégique pour Décathlon est énorme, et se traduit à la fois non seulement en termes de Supply Chain mais aussi en matière de réactivité produit et en temps de développement.

En effet, on estime le temps moyen de fabrication pour un lot de produits comme des chaussures à 15 jours. L’acheminement par bateaux par le cap est de 41 jours, soit un temps minimum depuis la commande jusqu’à la mise en stock de 56 jours (41 jours + 15 jours). En 2021, ce délai pourra être ramené à 20 jours seulement (15 + 5) !

En contrepartie de ce partenariat privilégié avec la Chine, Décathlon a donc choisi la stratégie de la relation de co-développement. S’ils doivent veiller à rester très compétitif au niveau prix pour rester fidèle à sa mission de “ rendre le sport accessible aux masses », Décathlon protège la relation qu’ils ont construite avec les fournisseurs chinois locaux. Pour parvenir à la réduction des coûts, ils disent à leurs partenaires que c’est à eux d’aller se développer à l’international et notamment dans les pays à bas coût pour rester compétitif.

Une fois relocalisée une partie de sa production, le partenaire fabricant chinois doit rapporter celle-ci vers la Chine, pour ensuite reprendre cette infrastructure route de la soie vers l’Europe avec transit de 5 jours.

Là où les très grosses enseignes comme Carrefour ou encore Auchan se sont retirées du marché chinois, Décathlon a su trouver dans la BRI Initiative son modèle de développement pour réussir son pari chinois. Décathlon, de ce fait a réussi son développement en Chine avec à ce jour, une croissance à l’image de la croissance annuelle du pays, à deux chiffres.

Par Thao Noet, promotion 2020-2021 du M2 IESCI

Sources

Pierre Picquart « La renaissance de la route de la soie », éditions Favre 2018

Wikipedia

https://fr.wikipedia.org/wiki/Nouvelle_route_de_la_soie/

European Bank for Reconstruction and Development

https://www.ebrd.com/what-we-do/belt-and-road/overview.html 

ARTE | Chine, sur les nouvelles routes de la soie

https://www.youtube.com/watch?v=FuhUo7Tt7Hc&t=131s

Les Echos : La Chine à la conquête du commerce mondial (les nouvelles routes de la soie)

Centre for Economics and Business Research

China Daily – Belt and Road set to transform global economy

Jean-Pierre Raffarin : Faut-il avoir peur de la Route de la soie ?

Assemblée nationale : intervention de Jean-Pierre Raffarin

http://www.assemblee-nationale.fr/dyn/15/comptes-rendus/cion_afetr/l15cion_afetr1718087_compte-rendu

La Nouvelle République

https://www.lanouvellerepublique.fr/a-la-une/la-route-de-la-soie-passe-par-la-france

Challenges

https://www.challenges.fr/monde/asie-pacifique/nouvelles-routes-de-la-soie-quels-projets-franco-chinois_636678

Institut français des relations internationales

https://www.ifri.org/sites/default/files/atoms/files/ekman_ifri_france_routes_soie_2018.pdf

Décathlon

https://www.decathlon.media/shared/dossiers-presse/pdfs/dp_trainvf_luowt4eb.pdf

Innocherche

https://innocherche.com/impact-de-la-route-de-la-soie-sur-le-supply-chain-de-decathlon/

L’article Belt and Road Initiative : Focus sur le cas Decathlon est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

La créativité au cœur de la vision stratégique de Walt Disney

L’entreprise Disney, spécialisée dans le divertissement, est un acteur incontournable de ce secteur. Ses dessins animés ont bercé l’enfance de nombreuses personnes partout dans le monde et sont même devenus une référence intergénérationnelle. Depuis plusieurs décennies, ils sont au cœur du business model de l’entreprise qui a su diversifier ses activités en créant des parcs d’attraction et autres produits dérivés autour de ses personnages cultes. L’entreprise a vu le jour en 1923 et n’a aujourd’hui pas pris une ride. Son créateur Walt Disney voit dans le divertissement familial un marché prospère et durable qui touche de nombreux foyers. En 1957, il dessine le business model de son entreprise qui, même après sa mort en 1966, sera toujours utilisé dans les choix stratégiques de Disney.

Walt Disney met au centre des activités de son entreprise ses studios créatifs dont sont issus les nombreux personnages et dessins animés qu’il inventait. Il a vu très tôt que ces derniers représentaient un important filon à exploiter car ils étaient déclinables sous toutes les formes (à la télévision, dans les journaux, mais aussi dans son parc d’attraction Disneyland). Le fondateur de Disney montre à travers son business model une véritable capacité d’anticipation. Avant même d’avoir imaginé son prochain héro vedette, Walt Disney sait déjà de quelle manière il pourra être décliné. Il intègre de nombreux supports autour de ses studios créatifs tels que les films, le merchandising, les magazines, etc. La combinaison de ces différentes activités permet de rendre la création de valeur exponentielle. Cette stratégie se reflète aujourd’hui encore dans la vision de l’entreprise Disney :  « The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information. Using our portfolio of brands to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world ». Walt Disney a su se différencier de ses concurrents grâce à sa créativité qu’il a mise au cœur de son business model et même si aujourd’hui ce savoir-faire reste le point central de la stratégie de l’entreprise, cela n’a pas toujours été le cas dans le passé…

En 1966, les affaires de Disney dégringolent suite à la mort de son fondateur. Ce dernier incarnait son entreprise et certains investisseurs se détournent alors du groupe pensant que Disney ne peut perdurer sans le génie créatif de son fondateur. L’entreprise manque alors de moyens financiers et petit à petit s’éloigne de l’animation qui est pourtant son cœur de métier et principal avantage concurrentiel. Le groupe craint alors une OPA qui pourrait mener de façon définitive son activité à la perte en démantelant l’entreprise. Le comité exécutif décide alors d’engager un nouveau directeur. Michael Eisner prend les rênes de l’entreprise en 1984, il refonde la stratégie du groupe sur les fondamentaux en investissant dans les studios créatifs qui donneront lieu à des dessins animés à succès. Il multiplie par 9 la valeur boursière de l’entreprise en 10 ans.

En 2005, l’histoire se répète, Disney manque le coche du digital. Et même si une technologie telle que celle-là ne pouvait pas figurer sur le business model de Walt Disney, il va pourtant aider Robert Iger à trouver la stratégie optimale. Ce dernier va racheter les studios Pixar en 2006, puis ceux de Marvel en 2009 et enfin, le studios Lucasfilm en 2011. L’objectif étant toujours le même que celui de Walt Disney : développer ses studios créatifs en y intégrant le savoir-faire des entreprises pionnières en matière de digital.

Disney +, un choix stratégique pour continuer de prospérer

Aujourd’hui, la croissance de l’empire Disney est exponentielle. En 2019, la valeur totale de ses ventes nettes s’élevait à 69 570 millions de dollars et les prévisions pour les années à venir sont très optimistes (voir graphique ci-dessous).

La bonne santé de l’entreprise repose notamment sur ses parcs d’attraction qui ont enregistré une hausse des dépenses des visiteurs à hauteur de 13% supplémentaires en seulement un an. Pourtant, en 2017-2018, Disney connaissait des difficultés majeures… Son chiffre d’affaires diminue sur deux trimestres consécutifs. Sa chaîne de télévision sportive ESPN voit son nombre de téléspectateurs diminuer drastiquement depuis plusieurs années ce qui fait fuir les publicitaires qui constatent eux aussi des recettes en déclin. Ses activités économiques liées au cinéma ne sont pas non plus à la hauteur des espoirs de Disney. L’entreprise possède une main mise sur de grands studios à succès (Marvel, Pixar, Lucasfilm), mais malgré cela ses recettes baissent de 0,63%. Cela peut notamment s’expliquer par un engouement des consommateurs pour les services de vidéo à la demande comme Netflix, Amazon Prime ou encore OCS qui prennent de plus en plus de place sur le marché du divertissement. En 2018, la valeur boursière de Netflix passe au-dessus de celle de Disney en atteignant 136 milliards de dollars. L’entreprise voit alors qu’après l’avènement du digital c’est un nouveau cap qu’elle doit prendre, celui des plateformes de streaming.

Elle annonce tout d’abord le 6 février 2018 la création d’un service de streaming payant nommé ESPN Plus dédié à sa chaîne sportive et le 12 novembre 2019 c’est Disney+ qui voit le jour aux Etats-Unis. Disney montre là encore une capacité d’adaptation s’inspirant du business model de Walt Disney. A travers cette nouvelle stratégie ses studios créatifs sont toujours la matière brute que l’entreprise cherche à valoriser par le biais des moyens de diffusion actuels. Le groupe investit alors plusieurs milliards de dollars dans les technologies permettant la création de ses plateformes et rachète pour 66,1 milliards de dollars la 21st Century Fox afin de diversifier les contenus qu’il pourra proposer. Cette décision est payante et séduit les investisseurs, la valeur boursière de Disney est aujourd’hui à plus de 247 milliards de dollars, loin devant celle de Netflix. En lançant ses plateformes de streaming l’entreprise s’affranchit des distributeurs de contenus, les consommateurs n’ont plus besoin d’un câblo-opérateur pour accéder au contenu des chaînes du groupe Disney.

La télévision fortement impactée par ces plateformes de streaming

Les Etats-Unis sont aujourd’hui les leaders incontestés des plateformes de streaming. D’après Brahm Eiley, président du Convergence Reasearch Group, « 90 millions de foyers américains sont abonnés à au moins un service de streaming payant, contre 85 millions d’abonnements à la télévision ». Ces plateformes sont des concurrents directs du marché de l’audiovisuel et les chaînes de télévision craignent leur arrivée depuis de nombreuses années. En France, une dizaine de plateformes de streaming vidéo sont comptabilisées début de l’année 2020 et leur accroissement est exponentiel pour les années à venir… Les chaînes de télévision n’ont pas le choix et doivent s’adapter : TF1, France Télévisions et M6 lancent Salto où les téléspectateurs pourront retrouver les émissions des chaînes en replay ainsi que des séries du groupe. Mais la concurrence reste tout de même rude, Netflix possède le leadership du marché français en ayant conquis plus de la moitié des utilisateurs de services de vidéos à la demande. En effet, ces plateformes possèdent des prix attractifs (11,99€/ mois pour Netflix ou encore 6,99€/ mois pour Disney +), certaines sont mêmes gratuites comme Twitch ou encore Youtube. Toutefois, si on compare ces prix avec ceux de la redevance TV à 138€/an, l’abonnement Netflix est à environ 144€/ an. La différence n’est que de 6€ et les consommateurs retrouvent largement leur compte dans l’offre beaucoup plus diversifiée que propose la plateforme.

Même si les chaînes de télévision proposent leurs plateformes de replay ou de streaming les contenus sont souvent limités et temporaires. Alors que les plateformes de streaming vidéo offrent une possibilité radicalement différente en proposant un catalogue figé qui sera mis à jour tous les mois et qui permet d’avoir un accès illimité aux contenus proposés. C’est ce qu’illustre le « binge viewing » lancé par Netflix en permettant à ses utilisateurs de regarder tous les épisodes de leurs séries préférées sans interruption. Créées sur des modèles de séries télévisées américaines, les plateformes proposent des contenus originaux avec un débit d’images et des dialogues courts pour captiver le téléspectateur. La clé de la réussite de ce phénomène provient de là, mais aussi des investissements massifs des plateformes dans la réalisation de leurs propres séries en démarchant des acteurs internationaux connus du grand public. Un manque de nouveauté se fait ressentir du côté de la télévision et malgré le lancement de leurs plateformes de streaming les utilisateurs craignent une redondance de ce qu’ils ont déjà l’habitude de voir sur leur écran à cause d’une absence de prise de risque de la part des chaînes de télévisions françaises.

Pour conclure, la stratégie Disney+ est la suite logique pour le développement du groupe Disney. Le business model dessiné par Walt Disney est un document de référence dans les choix de l’entreprise. Il permet avant tout au groupe de se diversifier dans de nombreuses activités sans perdre de vue la source de valeur primordiale de l’entreprise, à savoir ses studios créatifs. Walt Disney ne pouvait pas anticiper tous les changements que notre société connaît, notamment au niveau technologique, mais il avait compris que la créativité qui fait la magie de Disney devait rester l’atout majeur de son entreprise. Cependant, on remarquera aussi que depuis de nombreuses années l’entreprise n’agit que lorsqu’elle se retrouve au pied du mur. Que ce soit en 2005 lorsqu’elle passe au digital, ou plus récemment en proposant sa propre plateforme de streaming, Disney s’adapte à son environnement lorsque sa situation financière décline. Ce puissant groupe du divertissement peut compter sur son capital et opte pour une stratégie de rachat des entreprises fructueuses du marché du divertissement comme LucasFilm, Marvel ou encore Pixar. Mais l’entreprise manque aujourd’hui de proaction, elle suit la tendance et s’adapte à ses consommateurs sans chercher à créer elle-même la tendance de demain.  Disney + tend toutefois à faire de l’ombre aux plateformes de streaming déjà existantes comme Netflix qui est quasiment deux fois plus cher que la nouvelle venue. Mais les plateformes de vidéos à la demande sont surtout un phénomène majeur de notre décennie et menacent fortement la légitimité de la télévision qui essaye tant bien que mal de suivre le mouvement…

Par Céline Métais, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Sources

• « Comprendre l’empire Disney en cinq points »; Par Joséphine Boone ; Publié le 10 août 2019

https://www.lefigaro.fr/medias/comprendre-l-empire-disney-en-cinq-points-20190810

• « Disney renoue avec la croissance et annonce de nouveaux épisodes Star Wars »; Le Point ; Publié le 07 février 2018

https://www.lepoint.fr/culture/disney-renoue-avec-la-croissance-et-annonce-de-nouveaux-episodes-star-wars-07-02-2018-2192902_3.php

• « Analyse de croissance de The Walt Disney Company »

https://www.infrontanalytics.com/fe-FR/30041NU/The-Walt-Disney-Company/gprv-croissance

• « Stratégie : l’histoire Disney, ou comment la vision d’un fondateur transcende les âges et assure une croissance continue au groupe »; Par Matthieu Tranvan ; Publié le 9 juin 2013

https://www.matthieu-tranvan.fr/entrepreneuriat-management/strategie-lhistoire-disney-ou-comment-la-vision-dun-fondateur-transcende-les-ages-et-assure-une-croissance-continue-au-groupe.html

• « La grande famille des plateformes de streaming vidéo »; Zone bourse ; Publié le 27 octobre 2019

https://www.zonebourse.com/COMCAST-CORPORATION-8817/actualite/La-grande-famille-des-plateformes-de-streaming-video-29464356/

• « La grande famille des plateformes de streaming vidéo »; Par Louis Tanca ; Publié le 1er novembre 2019

https://www.bfmtv.com/tech/apple-tv-netflix-ocs-quelle-plateforme-de-streaming-choisir-1797436.html

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Qu’est-ce que Start-up Chile ?

Il s’agit d’un incubateur/accélérateur[1] de start-up financé par le gouvernement chilien. Le programme gouvernemental sélectionne des start-up du monde entier et les accompagne dans leur développement. L’accompagnement et les locaux proposés aux entreprises innovantes sont localisés à Santiago du Chili, capitale du pays. L’offre comprend notamment :

• Une participation au capital de l’entreprise sans contrepartie demandée.
• Un accompagnement, des investisseurs et des conseillers pour la start-up.
• Un réseau, une communauté riche.
• Des visas de travail et des avantages pour faciliter l’implantation de l’entreprise.

Start-up Chile propose aujourd’hui trois programmes  :

• « The S Factory », un programme de pré-accélération pour des start-up dirigées par des femmes. Le gouvernement chilien apporte un soutien financier à hauteur de 25 000$.
• « Seed », un programme d’accélération pour des entreprises avec un produit déjà fonctionnel et préalablement validé. Le gouvernement chilien apporte un soutien financier à hauteur de 80 000$.
• « Huella », un programme pour des projets ayant un impact économique, social et environnemental. Le gouvernement chilien apporte un soutien financier à hauteur de 80 000$.

Particularité et visée du programme

Pour Nicolas SHEA, le concept avait pour objectif d’améliorer significativement le développement économique et social du Chili. Malgré le fait que le Chili soit l’une des économies d’Amérique du Sud qui se développe le plus rapidement, le revenu moyen par habitant restait très en-deça de celui des pays développés. L’argument principal de SHEA était donc de s’appuyer sur l’innovation et l’entrepreneuriat, qu’il considère comme de puissants vecteurs de croissance, pour permettre au Chili de rattraper l’écart qui le séparait des pays développés. La mise en place du programme par le gouvernement chilien avait pour but de rendre le Chili plus attractif pour les investisseurs en attirant des start-up prometteuses. Bien que le gouvernement n’oblige pas les start-ups soutenues à rester sur le territoire chilien, il les encourage à agir au niveau local pour développer l’écosystème économique et rendre Santiago du Chili encore plus attractif. Cela a notamment permis de mettre en place des cursus universitaires plus rigoureux en ce qui concerne l’innovation et l’entrepreneuriat.

Le programme a, entre 2010 et 2016, octroyé plus de 40 millions de dollars américains à plus de 1300 organisations provenant de plus de 80 pays différents. À titre d’exemple, 66% des start-ups soutenues sont des start-ups étrangères. La stratégie chilienne est donc particulière car à l’heure où la plupart des gouvernements ont tendance à combattre l’immigration et l’arrivée d’entreprises étrangères sur leur territoire, le gouvernement chilien accueille à la fois les immigrés et les entreprises étrangères à bras ouverts. Toutefois, il convient de se demander si cette stratégie s’est avérée payante ?

Quels résultats pour cette politique gouvernementale ?

Si les moyens utilisés sont discutables et sont probablement remis en question actuellement au Chili, les résultats sont indiscutables. Effectivement, en quelques années, le pays est devenu l’un des pays les plus accueillants pour les start-ups. Selon une étude menée par Gust and Fundacity en 2016, Start-up Chile est le 3^ème accélérateur de start-up le plus actif au monde.

Selon cette même étude, le Chili était le 3^ème pays au monde en 2016 en termes d’investissements dans l’innovation derrière les États-Unis et le Royaume-Uni. En ce qui concerne le classement des pays par start-ups accélérées, le Chili se classait 7^ème mondial devant des pays comme l’Inde ou le Canada (cf figure 1). C’est d’ailleurs la réussite de Start-up Chile qui est à l’origine de ce qu’on appelle aujourd’hui la « Chilecon Valley ».

Le volume de start-ups accélérées est un indicateur important et qui a le mérite d’être irréfutable. Toutefois, l’évaluation de la performance des structures liées à l’innovation n’est pas simple. Il convient effectivement de se demander quel indicateur est le plus pertinent. Le nombre d’emplois créés par les entreprises soutenues ainsi que leur situation actuelle semblent également être un indicateur pertinent. Le nombre d’emplois créés par les entreprises soutenues permet de mettre en avant le fait que les entreprises accélérées soient aujourd’hui stables et dégagent des profits importants. Toutefois, l’impact sur l’écosystème économique et l’emploi chilien semble réduit. Le réseau constitué au fil des années apporte une garantie et permet de capitaliser les efforts consentis par le gouvernement depuis 2010. Au regard des investissements consentis, l’impact sur l’économie globale semble donc plutôt limité.

Quel avenir pour la Chilecon Valley ?

Le Chili est aujourd’hui en proie à de violents affrontements entre manifestants et forces de l’ordre. Des millions de citoyens protestent actuellement contre la corruption, le coût élevé de la vie et souhaitent rédiger une nouvelle constitution. Ces manifestations ont entrainé la mort de 26 personnes.

Au regard de ces événements, il semble que les effets bénéfiques de la politique chilienne en matière d’innovation n’aient pas profité au peuple chilien. À l’heure où le coût de la vie augmente et ne permet plus à une partie non négligeable de la population de vivre décemment, il semble nécessaire de repenser la stratégie du pays. Il semble indispensable, au regard du mécontentement national, d’adapter le niveau des subventions proposées aux besoins des citoyens chiliens.

Par Antonin Rohard, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

[1] Selon le Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, un incubateur est une structure d’accompagnement de porteurs de projet et de création d’entreprise qui, en mettant à leur disposition les compétences et les outils indispensables au bon démarrage et au développement d’une entreprise innovante, va leur permettre de concrétiser leur idée ou leur projet en une entreprise structurée et viable. Un accélérateur offre, lui, un accès à du mentorat, à des investisseurs et à d’autres formes de soutien pour aider les jeunes entreprises à devenir stables et autonomes.

Sources

https://www.startupchile.org

https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/accelerateur-d-entreprises.aspx

https://www.youtube.com/watch?v=_A6z1NbgFBs

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/communaute/0211844005038-la-french-tech-se-fait-une-place-en-amerique-latine-via-la-chilicon-valley-306777.php

https://www.theguardian.com/small-business-network/2016/dec/22/chile-accelerator-startup-grants

https://www.bizlatinhub.com/chile-entrepreneurial-technological-hub/

https://www.seedstars.com/magazine/road-trip-chilecon-valley-discover-tech-ecosystem-landscape-chile/

http://gust.com/accelerator_reports/2016/global/

https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifestations_de_2019_au_Chili

L’article Le projet Start-up Chile et la « Chilecon Valley » est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Un réseau, au sens social du terme, peut être défini comme un ensemble de relations permettant un échange d’informations orales ou écrites. Ces dernières peuvent être formelles, telles que les informations de presse, les livres, ou informelles telles que les conférences, les échanges avec des clients.

L’intelligence économique quant à elle, consiste en un processus de surveillance, de protection et d’influence contribuant à améliorer la compétitivité d’une entreprise.

Ainsi, dans sa mise en oeuvre, l’intelligence économique a systématiquement recours à un réseau d’échanges d’informations l’accompagnant dans l’exercice de ses missions principales.

Cet article a pour but d’analyser l’importance de ces réseaux et ceci notamment au travers de deux axes, dans un premier temps la diversité des sources du réseau à laquelle l’entreprise a recours puis dans un second temps la façon dont elle s’approprie ce réseau notamment par son organisation.

1. Le réseau : diversité de sources, diversité de besoins

Diversifier son capital informationnel, améliorer sa compétitivité, acquérir des compétences, sensibiliser à l’importance de la protection du patrimoine informationnel, tant de raisons qui justifient le développement et l’usage d’un réseau.

Dans ce cadre, les entreprises peuvent faire appel à une pluralité d’acteurs tels que des entreprises, des clients, des laboratoires ou encore des chercheurs, mais il semblerait qu’elles fassent également appel à des organismes étatiques qui les assistent dans leur démarche collaborative. En effet l’Etat, conscient de l’importance de ce procédé, a développé des compétences en la matière et ce notamment par le biais de ses administrations ministérielles, régionales et internationales, en sollicitant les acteurs détenteurs d’informations utiles aux entreprises.

Ainsi, les chambres de commerce et d’industrie ont pour mission d’accompagner les entreprises dans leur démarche d’implantation ou de développement. Cela se formalise par exemple par la transmission d’informations relatives au marché d’un secteur particulier ou d’une zone géographique délimitée.

Il semble essentiel d’aborder la mise en réseau dans sa dynamique coopérative puisqu’elle est particulièrement révélatrice de l’étendue des bienfaits engendrés par ce réseau. En effet, la mise en réseau d’entreprises est un phénomène relativement diffusé actuellement et particulièrement efficace. Cela peut consister en une coopération inter-entreprises qui engendre une mutualisation des compétences et favorise l’innovation. A titre d’exemple, il est possible de citer le projet « Prim’Innov de la chambre de commerce et d’industrie de Poitou Charentes qui permet de faire collaborer les PME locales, des laboratoires de recherche et des universités et d’effectuer un transfert de compétences et de technologies nécessaire au développement de nouveaux projets.

Autre exemple d’importance avec la CCI Territoire de Belfort qui a créé « Cap Power » permettant le rapprochement de deux entreprises de production de turbines à gaz. Cela permet un rapprochement des laboratoires, une veille mutualisée, et la promotion du secteur.

Il semblerait que la tendance majoritaire du réseau soit à la coopération inter-entreprises impliquant un véritable partage.

Bien que la diversité des acteurs du réseau permette une réponse satisfaisante aux logiques de l’intelligence économique, la question de l’organisation de la circulation de l’information est un élément crucial à l’efficacité dudit réseau. Ayant souligné la tendance majoritaire au réseau inter-entreprises, il semblerait pertinent de s’attacher à l’organisation de ce dernier en particulier.

2. Le réseau : diversité d’organisations, diversité d’efficacités

La circulation des informations recueillies conditionne l’effectivité du réseau inter-entreprises en ce sens qu’elle représente la base sur laquelle l’ensemble des actions de l’intelligence économique s’appuieront. Ainsi, la question de sa fluidité est cruciale notamment dans sa dynamique de production de connaissances, et peut faire l’objet de variations selon l’organisation dont il s’agit.

Une étude intitulée « L’intelligence économique : une stratégie de réseau pour les entreprises » écrite par C Assens et C Perrin énonce les différentes organisations du réseau inter-entreprises : le réseau centralisé, décentralisé et distribué.

Dans le réseau centralisé, la circulation de l’information recueillie et donc l’émergence de connaissances collectives est limitée en raison du cloisonnement des flux d’informations entre l’entreprise pilote et les firmes périphériques.

Il existe également le réseau décentralisé qui permet une circulation de l’information entre une entreprise pilote et des entreprises têtes de réseau mais ceci au détriment des entreprises périphériques qui dépendent entièrement du relais et qui n’ont pas de contrôle sur le flux d’informations échangées. Ce réseau pourrait limiter la capitalisation des connaissances mais également contribuer à une déformation de l’information en raison de la multiplicité des relais.

Enfin, il y a le réseau distribué qui se caractérise par l’absence de hiérarchie entre les membres et une circulation fluide de l’information. En effet, il permet une meilleure gestion de l’incertitude par l’établissement d’une veille mutualisée ainsi que la croissance de compétitivité par le biais d’actions d’influence. En revanche ce modèle est potentiellement dangereux en ce sens que l’information sensible circule intensivement (partage d’innovation technologique, transfert de connaissances stratégiques circulant entre les concurrents).

Ainsi plus le réseau est centralisé et plus il permet un transfert efficace des connaissances mais en limitant la diversité de ses sources. A l’inverse, plus le réseau est décentralisé moins le transfert de connaissances est efficace mais a des sources diversifiées. L’un favorise la protection de l’information et l’autre la production d’informations. Le choix de l’organisation du réseau interne dépend fortement des objectifs visés par ce dernier.

Néanmoins, Doz Yves et Hamel Gary dans « L’avantage des alliances, logiques de création de valeur » l’affirme : « fondamentalement, la réussite des alliances repose sur le partage explicite et organisé de l’information ». Ainsi, le réseau distribué apparaît comme le plus adapté aux logiques de coopération inter-entreprises.

Ce partage n’est véritablement optimal que dans de petites structures dont les complémentarités sont importantes et où une relation de confiance est établie. La coopération doit en effet être basée sur la richesse des complémentarités entre les partenaires qui engendre ainsi un potentiel de création, une satisfaction des intérêts réciproques et donc une relation de confiance. En revanche, il est à noter que la confiance est conditionnée par la taille de la coopération ainsi construite : en effet, un nombre trop important d’entreprises au sein de la coopération perd en cohésion et en efficacité.

A l’inverse, une petite coopération permet une satisfaction des intérêts mutuels, l’établissement d’une relation de confiance et ainsi qu’un vrai partage de l’information, en clair une alliance réussie et pérenne. Cette logique, brillamment exposée par Jean-Louis Levet dans son livre précédemment cité, ne saurait faire l’objet de scepticisme.

En conclusion, il est possible d’affirmer que le réseau est un élément indispensable au processus d’intelligence économique en ce sens qu’il permet à la fois d’enrichir son capital informationnel, de protéger plus efficacement son patrimoine immatériel mais également d’accroitre sa compétitivité et son influence. Il semblerait qu’à l’heure actuelle le réseau, notamment des entreprises, s’illustre par une dynamique coopérative. Ces coopérations sont en effet source de gains divers et peuvent être très efficaces.

Néanmoins, cette efficacité reste conditionnée à l’organisation de cette coopération qui doit impérativement être construite sur la base d’une relation de confiance favorisant le partage dans tous ses aspects : partage des coûts, partage des intérêts, partage des informations. A terme, la coopération devrait aboutir à un échange décloisonné de l’information et des compétences afin de satisfaire les intérêts mutuels, en d’autres termes d’agir sur la complémentarité.

Après tout, la valeur d’une information ne réside-t-elle pas dans l’appropriation que tout un chacun en fait ? Ainsi, aucun des partenaires à la coopération n’est réfractaire au partage des informations et compétences réciproques: seul l’apport d’une connaissance à une information en révèle le potentiel concurrentiel. Cette approche idéaliste n’est en revanche toutefois par surréaliste : les dynamiques de coopétition en sont une illustration puisqu’elles reposent sur un équilibre entre concurrence et coopération de plusieurs entreprises. A titre d’exemple, il est possible de citer l’union entre Apple et Microsoft, Sony et Samsung ou encore Renault et Daimler qui en reposant sur une dynamique de complémentarité permettent d’acquérir des avantages concurrentiels. Incontestablement, les multiples bienfaits émanant du partage en réseau bénéficient aux missions de l’intelligence économique.

Par Alexia De Rechapt, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Bibliographie :

https://www.strategie-aims.com/events/conferences/24-xxiiieme-conference-de-l-aims/communications/3187-place-role-et-fonctionnement-des-reseaux-au-sein-des-demarches-d-intelligence-economique-des-grandes-entreprises-une-approche-par-l-ecologie-des-populations-d-organisations/download

https://www.cairn.info/revue-internationale-d-intelligence-economique-2011-2-page-137.htm

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01137799/document

http://www.manpowergroup.fr/intelligence-economique-filieres-partenariats-multi-niveaux-les-entreprises-ont-du-reseau/

https://www.innovationmanageriale.com/concepts/coopetition-ou-lart-de-collaborer-avec-ses-concurrents/ 

 L’intelligence économique, mode de pensée, mode d’action  – Jean-Louis Levet.

L’article L’importance du réseau dans le processus d’intelligence économique est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Avec le développement d’internet et des nouvelles technologies, plusieurs applications logicielles présentes dans les ordinateurs et les réseaux se sont développées en matière d’assistance virtuelle. Et avec l’essor de l’intelligence artificielle, ces assistants ont la capacité de mener les tâches quotidiennes des utilisateurs, peuvent prendre des décisions, des initiatives et faire des suggestions basées sur les habitudes et préférences des utilisateurs. Dans ce cadre, leur présence sur Internet peut constituer un facteur moteur pour le e-commerce mais également une réelle atteinte à la vie privée et à la protection des données personnelles.

I. IA et agents intelligents

On peut dire que l’une des origines de l’intelligence artificielle est probablement dans l’expérience (Test de Turing) qu’a mené Alan Turing en 1950 dans une tentative de définition d’un standard permettant de qualifier une machine de « consciente ». Une autre origine probable est la publication de Warren Weaver en 1949 qui suggère qu’une machine puisse faire une tâche qui relève typiquement de l’intelligence humaine.

A partir des années 2000, un nouveau millénaire se lève sur l’intelligence Artificielle.  Aujourd’hui plusieurs progrès ont été réalisés en matière d’IA et de traitement Big data, de reconnaissance de la parole,  du langage naturelle, et de pilotage automatique… Chose qui a poussé plusieurs acteurs à innover dans plusieurs domaines afin de présenter de plus en plus de services et des agents de plus en plus performants.

II. Les assistants personnels au cœur de la bataille de l’Internet des objets

Vu la place croissante prise par les technologies de reconnaissance vocale et d’intelligence artificielle dans la high-tech, les géants de la technologie se sont lancés dans l’intelligence artificielle et la reconnaissance vocale. L’enjeu est de taille : devenir le système d’exploitation dominant dans les objets connectés.

Elles connaissent les horaires de réunions, de rendez-vous, les préférences, les habitudes et le mode de comportement de chacun. En utilisant toutes ces  données, elles sont en mesure d’apporter des suggestions qui sont en phase avec des besoins bien spécifiques, en fournissant une information qui arrive au moment opportun… il s’agit de technologies de push, plutôt que de pull ; des technologies prédictives plutôt que réactives.

La conversation s’installe avec de simples applications. Désormais il n’y a plus besoin de parcourir des pages et des pages de sites Web ou d’applications, on fait tout simplement appel à une application en tant que bot au sein d’un canevas conversationnel. Plus ils sont utilisés, plus ils apprennent, plus ils deviennent intelligents et performants. L’intelligence est infusée à travers toutes les interactions.

Entre Siri et l’ère moderne des assistants vocaux, les smartphones et l’interaction vocale sont entrés en collision. Siri a été le premier assistant vocal à atteindre un large public et d’autres, comme Google Assistant et Cortana de Microsoft ont suivi. Puis en 2014, Amazon a présenté l’assistant vocal Alexa et le haut-parleur intelligent Echo. Et le nombre d’innovations augmente considérablement après le lancement d’Alexa, inaugurant la révolution Smart Speaker et la naissance de Voicebot.ai.

En gros cinq grands acteurs se disputent l’attention : Amazon (Alexa), Apple (Siri), Google (Google Assistant) et Microsoft (Cortana). Et dernièrement avec l’avènement du Samsung S8, Samsung Bixby a vu le jour.

III. Quel impact en matière de Privacy ?

En plus du « privacy by default » qui oblige chaque personne physique ou morale qui traite des données privées à garantir par défaut le plus haut niveau de confidentialité, un nouveau type de privacy a vu le jour : le « privacy by design ».

Le « privacy by design » (PbD) a été élaborée par le Dr Ann Cavoukian, dans les années 90. Le concept fait avancer l’idée que l’avenir de la protection de la vie privée ne peut être assuré uniquement par la conformité aux lois et aux cadres réglementaires, mais doit plutôt devenir le mode de fonctionnement par défaut d’une organisation.

Les sept principes fondamentaux du « privacy by design »se sont avérés être une ressource précieuse pour les individus comme pour les organisations du monde entier. Depuis l’adoption de cette résolution internationale, l’Assemblée générale de l’Organisation des Nations Unies a adopté les 7 résolutions suivantes :

Avec ce concept, la startup Snips, spécialisée dans le Big Data et l’Intelligence Artificielle, s’attaque désormais au domaine des objets connectés. Avec son concept de « Privacy by Design », elle veut concurrencer les GAFA : En lançant une solution dédiée à la reconnaissance automatique de la parole, la compréhension du langage naturel et la gestion de dialogue et, prochainement, la synthèse de parole, elle s’est inspirée du concept « Privacy by design » afin de faire fonctionner un programme intelligent directement sur appareil sans qu’aucune donnée personnelle ne soit distribuée ou stockée sur un Cloud.

« Les gens nous ont faire croire pendant de nombreuses années que nous devions choisir entre l’IA et la protection des données, cela n’est en fait plus nécessaire »

Rand Hindi, CEO de Snips

IV. A quoi s’attendre ?

La révolution des enceintes intelligentes se déroulera sur plusieurs années, mais nous nous attendons à ce que cela se transforme en une révolution de la voix ambiante où les assistants vocaux ne sont pas limités par de petits appareils indépendants. Au lieu de cela, les assistants vocaux seront intégrés dans les environnements où nous habitons.

En matière de privacy l’enjeu est de taille : Parce que chaque information a un prix et peut toujours être utile. Au cours de la navigation, les assistants personnels enregistrent toute notre attitude et veillent à créer des profils utilisateurs et à remplir une base de données de nos informations explicitement fournies ou récupérées de façon implicite. Cette mine de data collectée va servir comme matière première pour des géants tels Google, Amazon, Apple ou Facebook afin de construire leur richesses et assurer leur positionnement de leader sur le marché. Tout est là pour aspirer notre vie privée et l’exploiter dans ses moindres détails. Bien que le risque de confier ses données personnelles n’est pas pour aujourd’hui mais pour le futur, personne ne sait comment le monde va évoluer. Une chose est sûre, nous sommes bien conscients du risque auquel on s’expose en acceptant de divulguer nos informations personnelles mais nous sommes tellement addicts aux nouvelles technologies que nous n’arrivons plus à nous en passer. En somme, sans le savoir, notre vie privée s’étale dans des dizaines de milliers données web, et s’entasse dans d’énormes data centers. Nous sommes en quelque sorte, les produits d’un énorme marché dont on ignore l’existence.

Par Ghita Tagnaouti et Jihad Benkaddour, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

Sources

https://iab.org/wp-content/IAB-uploads/2011/03/fred_carter.pdf

http://www.ageris-consulting.com/wp-content/uploads/2016/04/Livre-Blanc-Privacy-By-Design.pdf

http://www.cil.cnrs.fr/CIL/spip.php?article2602

https://cnpd.public.lu/fr/dossiers-thematiques/nouvelles-tech-communication/privacy-by-design.html

http://www.infopresse.com/article/2018/2/9/le-sexisme-de-l-assistant-vocal

https://www.piloter.org/techno/gestion-de-la-connaissance/agent-intelligent.htm

L’article Agents intelligents : « Privacy by Design » est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Depuis ses débuts dans les années 50 et 60, l’industrie musicale a toujours été au format physique (CD, vinyles). Cependant, la mondialisation initiée dans les années 1990 avec l’arrivée des TIC comme internet et les ordinateurs personnels dans les entreprises par exemple a obligé l’industrie musicale à repenser son mode de diffusion de la musique.

Pourquoi l’industrie musicale française a-t-elle dû se réinventer pour correspondre aux nouveaux standards de diffusion musicale ?

I. Histoire de l’industrie musicale : d’Hier à Aujourd’hui

L’industrie de la musique apparaît au XX^ième siècle avec l’invention du phonographe par Thomas Edison en 1877. Le phonographe est une invention permettant de restituer des sons grâce à des cylindres autour desquels étaient insérés des bobines d’acier. Le déplacement de ce cylindre produit un son calibré comme celui que l’on peut entendre dans une boîte à musique par exemple.

Le gramophone est inventé par l’ingénieur allemand Emile Berliner et succède au phonographe d’Edison. Son invention repose sur l’utilisation d’un disque sur lequel est gravée en profondeur une musique. Le gramophone est le précurseur d’un autre appareil que l’on nommera tourne disque.

Le gramophone est composé de 3 parties : la caisse de résonnance reproduisant le son amplifié grâce à de la tôle décorée, le plateau où est installé un disque sur lequel est inscrite la partition et la tête de lecture elle-même composée d’un bras auquel est fixé une aiguille qui permet de lire la partition sur le disque. La régulation de la vitesse de lecture est assurée par un ressort que l’on détend progressivement avec une manivelle.

Dans les années 60 et 70, on assiste à l’arrivée du tourne disque qui restitue la musique avec une meilleure qualité. A partir de cette période on parle d’industrie du disque. Cette période marque l’apparition de la cassette audio servant à l’origine pour la copie privée de contenu musical.  Avec la démocratisation du tourne disque et les cassettes audio, les acteurs de l’industrie musicale se regroupent pour former les premières maisons de disques Major. Le Major est un type de label musical désignant les styles de musiques conventionnels tels que le rock ou la disco par exemple.

Le consommateur consommait donc de la musique sous forme de disque vinyle et de cassettes audio.

A partir des années 1980, le disque vinyle connait un déclin au profit du support CD (Compact Disque) mis pour la première fois sur le marché au Japon en 1982 et arrivé l’année suivante sur le marché européen.

Les années 1990 ont été marquées par l’explosion des acteurs de l’édition musicale (publishing ou Maison de disque).  Cette période a également été marquée par l’explosion de la vente de CD audio en France.

A la fin des années 1990 et début 2000, internet se démocratise et permet le téléchargement en Peer to Peer causant le début du déclin du CD audio.

II. Internet et son impact sur l’industrie musicale

a. Les ventes au format physique baissent : pourquoi ?

La fin  des années 1990 et le début des années 2000 marquent le début du déclin du CD. Cela peut s’expliquer par divers facteurs :

• Le CD est en fin de vie car le consommateur qui achète un CD va surtout s’en servir pour constituer ou reconstituer une discothèque au format numérique. Ce processus ne se reproduira pas après puisque la conversion peut être effectuée par le consommateur lui-même.
• L’obtention de titres ou d’album par téléchargement en peer to peer qui est bien moins coûteux que l’achat du support physique (prix moyen d’un CD : 15 €). Le peer to peer utilise des logiciels spécialisés ainsi que des fichiers adaptés appelés torrents. Ceux-ci dépendent du nombre de personnes qui partagent et du débit de connexion internet.
• Les disquaires et les magasins spécialisés utilisent un mode de diffusion bien connu et courant : la distribution en libre-service de contenu musical pour promouvoir de nouveaux albums ou de nouveaux artistes.
• L’émergence du format MP3 permet le passage du physique au numérique. Ce format consiste en une conversion par destruction de données. Il est utilisé pour numériser les pistes audio d’un CD par exemple. Le format MP3 permet de retirer les fréquences acoustiques inaudibles pour l’auditeur moyen. Cela implique donc de développer de nouveaux appareils pour écouter la musique (lecteur MP3, ipod, smartphones)
• L’émergence de plateformes de partage type Myspace ou Youtube permet une diffusion plus large et une plus grande facilité d’accès. Il s’agit ici de mettre le contenu musical à la portée du grand public pour augmenter les audiences.

b. Comment les artistes arrivent-ils à compenser le manque à gagner lié à la baisse des ventes au format physique ?

Voyant que les maisons de disque sont réticentes à l’utilisation des plateformes numériques, les artistes ont profité de l’opportunité du numérique pour les court-circuiter et publier eux même leur réalisation en utilisant les réseaux de partages et compenser ainsi une partie des pertes avec des royalties sur la diffusion. En effet, les maisons de disque perdront le monopole de la diffusion avec l’arrivée du numérique. Voici deux exemples d’artistes ayant pris ce parti prix : Radiohead de nationalité britannique, Prince de nationalité américaine.

La deuxième manière de compenser les pertes est la représentation en public lors de concerts. La fréquentation des concerts n’a pas faibli en 10 ans. Au contraire elle continue de croitre ce qui permet aux artiste de toucher des parts sur les spectacles en salle.

c. L’émergence du numérique implique de nouveaux acteurs et donc un nouveau modèle économique

Avec l’émergence du numérique, de nouveaux acteurs apparaissent et redéfinissent le schéma économique de l’industrie. Nous avons d’une part, le contenu payant et d’autre part le contenu gratuit.

Les premiers acteurs à proposer du contenu musical furent les fournisseurs d’accès internet. Ceux-ci proposent des offres musicale sous forme de bouquets ce qui leur a permis une différentiation vis-à-vis des concurrents. Des plateformes payantes comme iTunes de chez Apple ou Fnacmusic qui est la plateforme développée par la Fnac proposent des milliers de titres à l’unité ou d’albums. D’autres plateformes type Napster proposent du contenu musical en téléchargement par abonnement.

Les opérateurs mobiles quant à eux ont misé sur une différentiation par la création d’une offre de bouquets dans lesquels ils proposent une offre de milliers de titres. Des entreprises de téléphonie mobile ont choisi de mettre en place des partenariats avec des maisons de disque pour inclure un catalogue de contenu musical au service du consommateur. C’est le cas de Nokia qui avait conclu un partenariat avec Universal music pour proposer un catalogue de milliers de titres pendant un an. Cette offre permettait à Nokia de différentier son offre et de proposer de nouveaux produits sur le marché.

Plusieurs offrent se dessinent sur le plan du contenu gratuit avec le streaming financé par la publicité. Il s’agit de l’utilisation de plateformes de partage du type Youtube ou Dailymotion par exemple. Plus les consommateurs consultent ces plateformes et plus cela génère de royalties pour les artistes qui publient leurs réalisations. Il existe aussi des plateformes indépendantes financées par la publicité. C’est le cas de Deezer et de Spotify. Pour que ce modèle soit rentable, il est nécessaire d’avoir une très large audience.

Cependant, du fait que les nouveaux acteurs se multiplient, dégager un modèle économique clair s’annonce difficile.

L’image ci-dessous récapitule les différents schémas économiques qui se dessinent.

d. L’avenir de la musique numérique

Le développement du web 2.0 a rendu la musique numérique virtuellement gratuite et facile d’accès. Les plateformes de partage permettent aux artistes moins connus de saisir l’opportunité d’être repérés. Pour les artistes connus comme Rihanna ou Louane, ces plateformes sont un moyen de rentabiliser les billetteries pour les concerts en publiant leurs réalisations afin de promouvoir une tournée par exemple.

Pour dominer ce marché, un acteur devra jouer sur deux tableaux : celui de la monétisation des audiences en ligne et celui de l’efficacité de la visibilité à l’international afin d’attirer les artistes connus et de signer des contrats attractifs.

Pour lutter contre le phénomène de copies illégales sur internet, la France a opté pour une approche institutionnelle : la loi Hadopi votée en 2009. Cette loi a pour objectif de freiner le téléchargement illégal de contenus sur internet.

Depuis 2009, la loi Hadopi, n’a pas ou peu dissuadé les pirates. Cela est dû au fait que le consommateur ne veut pas payer pour un contenu qu’il peut obtenir à faible coût.

Une étude annuelle effectuée par l’agence SNEP (Syndicat National de l’Edition Phonographique) montre que l’industrie musicale au format physique perd de son ampleur au profit des supports numériques.

Ce graphique montre que le marché de la musique pré enregistrée est en chute libre du fait que le support physique n’attire plus et que les supports numériques commencent à prendre de l’ampleur. Cela est également dû à la proximité d’obtention des titres souhaités par le téléchargement massif.

L’objectif de la loi Hadopi est de limiter le téléchargement illégal pour protéger le droit d’auteur sur  Internet. Cette loi oblige le consommateur soit à se tourner vers le contenu téléchargeable légalement ou à se tourner vers l’achat de musique au format physique.

Si cette loi fonctionne à long terme, le marché sera inondé par les réalisations des artistes de renommée internationale. Cela ne laissera donc plus de place pour les artistes émergents sur le marché.

De nouveaux acteurs apparaissent pour faire émerger de nouveaux artistes. Il s’agit des émissions télévisées du type « Star Academy » en France ou « X Factor » au Royaume Uni. Toute la promotion de l’artiste gagnant de l’émission est assurée par la chaîne de télévision.

Des entreprises du numérique se lance dans l’aventure de l’industrie musicale en utilisant les projections hologrammes. C’est le cas de l’entreprise française Voxwave qui développe des personnages virtuels qui apparaissent sous forme d’hologramme sur scène. Cette entreprise s’appuie sur la vente du logiciel, des concerts organisés à travers la France et le Maghreb ainsi que sur les produits dérivés pour se développer. Ce modèle pourrait grandir dans les années à venir.

Conclusion :

Le web 2.0 a apporté la mondialisation dans le domaine de l’industrie de la musique. Cela implique un nouvel ordre économique incluant de nouveaux acteurs comme les plateformes de partage et les émissions télévisées type « Star Academy ». Ces nouveaux acteurs permettent de faire émerger de nouveaux artistes qui jusqu’alors étaient méconnus. Avec ce phénomène de mondialisation vient la problématique du droit d’auteur sur internet et de la visibilité à l’international.

Par Mounir Lehiani, promotion 2017-2018 du master 2 IESCI

Bibliographie :

L’industrie musicale face au téléchargement : article datant de 2010

 http://www.laviedesidees.fr/L-industrie-musicale-face-au.html

SNEP (Syndicat National de l’édition phonographique : rapport annuels de 2013 à 2017 traitant des performances entre les années 2012 à 2016. Documents PDF

Commentcamarche.net : article traitant du format MP3

http://www.commentcamarche.net/contents/78-mp3-format-mp3-comment-ca-marche

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A partir du second semestre de 2015, le marché de l’acier a vécu une période particulièrement instable. Pour certains secteurs, la part matière est particulièrement importante dans la constitution des prix de cession. L’évolution des prix de marché de l’acier et leur volatilité ont un impact majeur sur les marges financières des certaines entreprises qui le transforment. Leur localisation dans la chaine de valeur conditionne leurs possibilités d’action face à leurs fournisseurs et leurs donneurs d’ordre.

Pour les producteurs d’acier eux-mêmes, les temps sont particulièrement difficiles : l’annonce du départ de Tata Steel de la Grande-Bretagne a créé un mini-séisme au moment de l’annonce en mars 2016 : 15.000 emplois sur 20.000 risquaient, en une seule fois, d’être rayés de la carte outre-manche. Cela a réveillé quelques démons ensommeillés dans la sidérurgie européenne, et en France, alors que la campagne des présidentielles démarrait. Dans les esprits du milieu de l’industrie lourde, l’épisode précédent d’Arcelor Mittal à Florange reste présent.

Après avoir fait un état des lieux du marché de l’acier, où les prix en Europe sont, en partie, dépendants des importations de matières chinoises et de barrières antidumping décidées par les institutions européennes, un exemple de chaine de valeur sera proposé. Il servira à montrer comment les forces de Porter limitent les possibilités d’action d’une catégorie d’entreprise, les PME, du fait de l’évolution des relations d’affaire en B to B. Les variations du prix de l’acier viendront en support de l’argumentation.

Le marché de l’acier : de 2000 à 2016, l’envol de la capacité de production.

Durant cette période, la croissance chinoise et son développement économique aiguisent les appétits. Le gouvernement chinois stimule l’économie par la construction d’infrastructures de façon massive. Les cours du minerai de fer, les cours de l’acier sont élevés, le temps que la capacité de production commence à satisfaire les besoins de consommations. Une partie de la production de l’acier a lieu directement en Chine, et le volume produit est en croissance ([2]).

Dans les années 1980, le thatchérisme avait déjà fortement touché l’industrie lourde en Grande Bretagne. Le reste de l’Europe avait suivi, et le secteur s’était fortement restructuré, améliorant la productivité mais en réduisant l’emploi. L’industrie sidérurgique n’a pas connu de grande expansion depuis. La production de l’acier en Europe (34 pays OCDE + 8 pays de la CEI) est restée à un niveau globalement constant de 600 Millions de t (Mt) / an de 2000 à 2010.

En 1978, la Chine produisait 32 Mt d’acier. Elle continuait à augmenter sa capacité de production pour satisfaire ses besoins. En 2014, elle produit 823 Mt d’acier, soit la moitié de la production mondiale. 9 sociétés chinoises à capitaux publics figurent dans les 20 premiers producteurs d’acier mondiaux.

La surproduction chinoise ([3]) commence à trouver des débouchés à l’exportation dès 2010.Alors que ces dernières bondissaient de 70% entre 2010 et 2015, l’Europe diminuait sa production de 5%, perdait 11% de ses effectifs, et diminuait ses investissements dans la sidérurgie de 17%. En 2014, pour la première fois, la consommation d’acier en Chine diminue de 3,4%. La décision est prise : casser les prix pour pouvoir exporter la surproduction dans le reste du monde, notamment en Europe. Le prix marché de l’acier passe de 650$ la t en 2013, à 366$ la t en octobre 2015.

Les taxes douanières anti-dumping mises en place par l’Union Européenne ([4]) donnent des effets limités. Les importations chinoises se sont envolées mettant plusieurs ténors en difficultés ([5]). Tata Steel(GB) a revendu une partie de ses activités à Greybull Capital, dont son site d’Hayange (France), Arcelor Mital (France) s’est recapitalisé, VoestAlpine (Autriche) voit ses profits fondre, Outokumpu (Finlande) enregistre des pertes.

L’acier est à 620$ la tonne sur le marché au mois d’Avril 2017. Mais ces variations de prix impactent, non seulement les producteurs, mais également la chaine de transformation. Certains maillons de la chaine de valeur sont plus à la peine que d’autres. Porter ([6]) est toujours là : éléments de réponse !

La chaine de valeur : utilisation d’un exemple

Le secteur automobile est un grand consommateur d’acier. Celui-ci est non seulement utilisé pour la carrosserie, le châssis, mais également dans nombre de composants variés, comme la visserie, les supports de durites, les rails de réglage des sièges, les plaques supportant les airbags, ou l’ancrage de la ceinture de sécurité au plancher. Pour appuyer la démonstration, une chaine de valeur simplifiée ([7]) sera utilisée : elle porte sur la réalisation par découpage-emboutissage d’un ancrage au plancher d’une ceinture de sécurité. Une fois  découpée, la pièce est finie, notamment par l’application de peinture avant son envoi à l’équipementier qui lui, livrera un ensemble complet au constructeur : enrouleur, sangle, ancrage, renvoi de ceinture, penne.

En partant du constructeur automobile, chaque niveau de sous-traitance porte un numéro. L’équipementier automobile est de rang 1. Son fournisseur est de rang 2. Le prestataire suivant est de rang 3, et ainsi de suite. Dans notre exemple, le découpeur-emboutisseur porte cette appellation : « fournisseur de rang 2 » vu du constructeur. Le refendage et centre de service sont fournisseur de rang 3 toujours vu du constructeur.

Dans ce type de chaine d’approvisionnement ([8]), les organisations les plus fréquentes sont des firmes multinationales ou leurs filiales.

Côté amont de la chaine de valeur, la concentration et les regroupements qui ont eu lieu, dès les années 80, dans l’acier et les mines, ont conduit à réduire de façon extrêmement forte le nombre de fournisseurs de matières premières. Certains d’entre eux ont même décidé d’acheter les mines ([9]) afin d’éviter d’être tributaire de géants miniers en situation d’oligopoles, et de réintégrer, au mieux, la valeur générée en interne : cela leur permet de se libérer, à leur niveau, de la Force de Porter consacrée au pouvoir de négociation des fournisseurs. Les grandes aciéries intègrent leurs laminoirs à chaud : Arcelor Mittal (F), Benteler (D), VoestAlpine (A), TataSteelet son site de Scunthorpe devenu Caparo (GB), Thyssen Krupp (D)… Ils ont, pour certains, absorbés des centres de service indépendants qui effectuent le refendage ([10]) et la distribution aux clients. Par exemple, Coste est devenu Thyssen Krupp Service Acier au nord de Paris.

Côté aval, la chaine de valeur fait étape chez le constructeur automobile, avant la distribution commerciale. L’équipementier (rang 1), qui livre le constructeur, est principalement une firme multinationale : cela a été aidé par les démarches de réduction du panel des fournisseurs conduites par les groupes automobiles, et a favorisé, là aussi, la concentration. Entre l’amont et l’aval, les entreprises restent de taille plus modeste : l’évolution des pratiques commerciales entre les rangs 1 et 2 a modifié la façon dont s’exercent les Forces de Porter.

Les pratiques entre donneurs d’ordre (rang 1) et fournisseurs (rang 2).

Dans le secteur automobile, la passation de marché entre l’acheteur du donneur d’ordre (rang 1) et son  fournisseur (rang 2) a lieu selon une démarche structurée qui inclue la remise d’éléments d’information portant aussi bien sur l’obtention du produit pour en garantir la conformité, que le prix de vente. Ainsi, la décomposition du prix de cession ([11]) du fournisseur est un point de passage obligé. Elle permet à l’acheteur de recouper des informations issues de plusieurs fournisseurs consultés, et d’affiner un prix « objectif ». Cette décomposition intègre notamment la part main d’œuvre, la part outillage, et la part matière première.  Soumis à la concurrence intra-sectorielle, et pouvant supposer que son concurrenta répondu favorablement à la demande de décomposition de prix du donneur d’ordre, le fournisseur de rang 2 aura moins d’hésitation à répondre à la même demande. Le fournisseur de rang 2 est, comme son concurrent, sujet au pouvoir de négociation du donneur d’ordre par le biais d’un rapport de force défavorable de par sa taille.

Pour agir de la même manière sur les fournisseurs de matières premières, dans notre exemple l’acier, certains équipementiers de rang 1 ont mis en œuvre des « pools d’achat ». Par la connaissance des volumes d’acier consommés par leurs propres fournisseurs (rang 2) et eux-mêmes, ils font jouer leur pouvoir de négociation du client pour obtenir des prix d’acier plus intéressants (effet volume). Le fait d’avoir une négociation entre deux firmes multinationales, donne des rapports de force  mieux équilibrés, d’autant plus que le secteur de l’acier est aussi sujet à la concurrence intra-sectorielle notamment avec la « compétitivité prix » imposée par les chinois. Les fournisseurs bénéficiant du « pool d’achat » sont tenus de s’approvisionner chez le prestataire de matières premières retenu par le donneur d’ordre.

S’il y a un avantage à avoir une visibilité sur les prix d’acquisition des matières premières par l’effet volume, et de bénéficier de l’appui d’un donneur d’ordre vis-à-vis des fournisseurs d’acier, cela présente aussi quelques inconvénients.

L’accroissement du pouvoir de négociation de l’équipementier de rang 1.

Les décompositions de prix et la mise en œuvre des pools d’achat rendent plus transparents les coûts de matières premières engagées dans la réalisation d’un produit.

Dans le cadre de la ferrure d’ancrage, on voit bien que la remise d’offre, effectuée par le fournisseur de rang 2, donne une indication à l’acheteur du donneur d’ordre (l’équipementier de rang 1), en lui mentionnant la part matière dans le prix de vente. Même si c’est parfois une approximation, l’acheteur utilisera cette information pour demander l’ajustement du prix de vente lors des baisses de prix de l’acier.

Combiné à la mise en œuvre d’un pool d’achat mené par l’équipementier de rang 1, le rang 2 « livre » le prix d’achat de la matière première utilisée pour la réalisation du produit.

Cette transparence permet au client d’utiliser de façon plus nette son pouvoir de négociation. En effet, toutes les informations qui sont mises à sa disposition, lui permettent de faire barrage à tous les arguments que pourrait opposer le fournisseur de rang 2 pour limiter une baisse de prix de son produit dans un contexte de baisse du prix de l’acier, et protéger sa marge.

L’acheteur qui voit que la part matière représente 50% du prix de cession de son fournisseur, et sait que le prix de l’acier baisse de 40%, demande à ce que le prix de cession du produit baisse de 20%. Et cette éventualité s’est concrétisée en 2015 sur le marché de l’acier avec l’arrivée d’importations chinoises. S’il connait en plus le prix auquel son fournisseur achète l’acier par l’intermédiaire du pool d’achat, la valeur-même de la baisse de prix peut être déterminée.

Lorsqu’il y a une hausse des prix de la matière, le client peut tarder à accorder les hausses de prix de son fournisseur, par son rapport de force favorable. Il peut aussi accorder une hausse partielle qui ne couvre pas la totalité de l’augmentation du prix de l’acier. Il demandera à ce que le fournisseur compense lui-même le reste de l’augmentation du prix de l’acier en mettant en œuvre des méthodes de travail différentes pour obtenir les gains de productivité nécessaires à ce but.

L’accroissement du pouvoir de négociation de l’entreprise de rang 3

De l’autre côté des forces de Porter, il y a le pouvoir de négociation du fournisseur. Hors les fournisseurs d’acier laminés en bobines sont pour leur très grande majorité des firmes multinationales. La différence de taille entre les fournisseurs de rang 2et fournisseurs de rang 3, où l’un est le client de l’autre, ne permet pas une base égale de négociation. La concentration des entreprises du secteur des produits plats en bobine limite la possibilité de la mise en œuvre d’une concurrence libre et parfaite, par la disparition des indépendants.

La mise en concurrence se limite à un nombre réduit de fournisseurs d’acier. Amoindrir le pouvoir de négociation du fournisseur est d’autant plus délicat que ces PME de rang 2, coincées entre leurs clients (les rangs 1) et les refendeurs/centres de service, sont des petits consommateurs au regard de la masse d’acier produite, laminée, et refendue. Dans certaines aciéries, on place en coulée continue ([12]), 250t d’acier tous les quarts d’heure, soit environ une tour Eiffel toutes les 6 heures. Un laminoir à chaud ([13]) produit généralement une bobine, pouvant dépasser 20t, toutes les 3 minutes. Dans leur négociation pour acquérir leur matière première, ces « petits consommateurs » ont donc une difficulté supplémentaire pour résister aux hausses de prix voulues par les FMN qui mettent l’acier sur le marché.

Enfin, le fait pour une PME de rang 2 de s’accorder avec son client (équipementier de rang 1), pour acquérir l’acier par le biais d’un pool d’achat, augmente le pouvoir de négociation du fournisseur de rang 3. En effet, cela limite la possibilité pour l’entreprise de rang 2 de rechercher un autre sourcing pour sa matière première pendant la durée d’engagement fixée entre le rang 1 et le rang 3.

Conclusion

La chaine d’approvisionnement d’une filière industrielle utilisant l’acier est structurée depuis l’extraction du minerai de fer ([14]) jusqu’au fabricant du bien vendu au consommateur, entreprise ou particulier. Les entreprises, qui constituent la chaine de valeur, sont alternativement, fournisseur d’un client, puis client d’un fournisseur. Les catégories des sociétés, œuvrant à la réalisation du produit, vont de la PME à la firme multinationale. A l’amont ou à l’aval de la supply chain sont plutôt situées les FMN. Coincées entre les grandes entreprises, les PME doivent composer avec les forces de Porter qui régissent leur environnement.

Par certain de leurs choix, ces entreprises de taille plus modeste perdent une partie de leur latitude d’action vers l’aval. L’acceptation de méthodes de travail révèle à leur client des informations qui la rendent moins libre de ses prix de cession. L’appartenance à un pool d’achat, mené par son client, peut être une idée favorable, pour stabiliser des prix d’achat sur 6 mois et garantir un niveau de qualité technique d’une fourniture, grâce à la pression exercée par leur propre client sur la filière amont.

Mais dans le cadre d’une forte volatilité du prix de matières premières (cas de l’acier) et de la tentation forte de leur client de tirer les bénéfices d’une baisse rapide de cette matière de base, la PME perd un moyen de restaurer, elle-aussi et de façon substantielle, une partie de ses marges. Il a été montré ici combien il est compliqué à une PME de ne pas souscrire aux méthodes de travail de son donneur d’ordre : ne pas le faire, c’est s’engager dans l’arrivée prochaine de difficultés majeures après des pertes de commande. C’est l’effet du pouvoir de négociation du client. De l’autre côté, et en dehors d’un pool d’achat, la PME est confronté à la difficulté de négocier ses prix d’acquisition de matière première, du fait du pouvoir de négociation du fournisseur, dû à un rapport de force défavorable, lié à la perte de la notion de concurrence libre et parfaite.

La connaissance-même de l’existence des Forces de Porter, par les PME, devrait les inciter à évaluer ce qui, dans leurs propres choix, permet au client d’accroitre son pouvoir de négociation. Par anticipation, elles peuvent essayer, soit de remettre en cause certaines de leurs décisions (l’adhésion au pool d’achat par exemple), soit essayer par la créativité collective d’imaginer des solutions pour amoindrir la force de Porter venant du client. D’autres solutions peuvent sans doute permettre de minimiser le pouvoir de négociation du fournisseur.

Sujet également à la concurrence intra-sectorielle, la PME peut choisir de développer l’application d’une des stratégies de base de Porter. Elle se distingue de ses concurrents, et se rend indispensable à son client, pour regagner en pouvoir de négociation. Il s’agit pour l’entreprise de passer du stade de la « compétitivité prix », à la « compétitivité hors prix ». Dès lors que vous « travaillez sur plan », l’offre de services associés au métier de base de la PME est une des possibilités. Une veille orientée client peut lui permettre de détecter les besoins émergeants de son client pour lui proposer au moment opportun, le service le plus adapté.

Liste intégrale des articles explorés sur demande.

Crédit photos pour les illustrations :

Sourcepontivy journal

Source mémoire online (Odent Mary _ Université de Savoie)

Source Dreamstime.com

Source KSProfiel.fr

Source demagcranes.fr

Source adecam-industrie.com

Source groupe-bovis.com

Source 20minutes.fr

[1]    Introduction à l’acier par Corus

[2]    Le Figaro _ 26 mars 2015 : La Chine met le marché de l’acier en ébullition.

[3]    La Croix_13-04-2016 Les surcapacités chinoises menacent le marché mondial de l’acier

[4]    L’usine Nouvelle_ 25-03-2015 Taxe européenne sur l’acier chinois :du bruit pour pas grand-chose Le Figaro_26-03-2015 : La Chine met le marché de l’acier en ébullition.

[5]    Les Echos _30-03-2016 : Tata Steel, une nouvelle alerte pour la sidérurgie européenne

[6]    Michael Porter « L’avantage concurrentiel » Edition Dunod réédition 2004

[7]        Base : connaissances personnelles de l’auteur ayant travaillé dans ce secteur industriel.

[8]    Les transformations intermédiaires comme le laminage à froid ne sont pas représentées, tout comme la mention des opérations de décapage, traitement thermique, de revêtement en continu.

[9]        Le monde de l’économie_08-02-2017 : Arcelor Mittal, un chemin de croix en fer.

[10]    Le refendage consiste à couper, dans sa longueur, une bobine d’acier, d’une épaisseur choisie, en bande à la largeur voulue par le client.

[11]    Philippe Petit « Toute la fonction Achat » Edition Dunod (3^ème édition)

[12]    Vidéo : Steel making continuous casting (source Corus)

[13]    Vidéo : Laminage à chaude avec SSAB ou avec Arcelor Mittal

[14] L’acier est aussi produit à partir de ferraille recyclée.

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Nous allons tout d’abord bien définir en quoi consiste l’optimisation fiscale pour ensuite nous intéresser aux buts recherchés par les GAFA dans leur stratégie d’évitement fiscal.

L’optimisation fiscale peut se définir comme un moyen légal de réduire la charge fiscale d’une entreprise. La volonté des GAFA et autres multinationales est ainsi de dissocier les lieux où elles réalisent leurs profits et les lieux où elles payent leurs impôts dans le but de réduire leurs charges fiscales, elles créent ainsi de la richesse dématérialisée et rarement rapatriée. Pour ce faire les GAFA s’immatriculent ou transitent par des paradis fiscaux ou des centres financiers extraterritoriaux. Les GAFA poursuivent leurs démarches d’optimisation fiscale ce qui leur vaut d’être scrutées par les institutions européennes. L’optimisation fiscale se différencie de l’évasion fiscale par le fait que celle-ci soit légale.

Il est important de différencier deux éléments de l’optimisation fiscale :

-Un paradis fiscal est un endroit où il n’y a « aucune » réglementation, « aucune » règle de fiscalité. Les seules lois qui y sont présentes sont des contre-lois afin d’attirer les entreprises qui veulent échapper aux réglementations des pays occidentaux. (Luxembourg, l’Irlande, Suisse…).

-Un centre financier extraterritorial ou offshore est une partie d’un territoire au sein duquel il existe une réglementation d’exception (La City, Delaware, zones franches…)

Il faut être conscient qu’un peu plus de 50% des paradis fiscaux sont Britanniques, qu’entre 21 000 milliards et 30 000 milliard de dollars étaient placés en 2010 dans ces paradis fiscaux soit entre 10 et 15% du patrimoine financier mondial.

Ces deux éléments ont des points communs non négligeables qui sont les suivants :

            -la grande partie des activités financières sont conduites avec des non-résidents ;

            -le secret bancaire y est très largement répandu

            -une réglementation financière très souple et flexible, parfois inexistante

            -des règles de droit commercial autorisant la création de sociétés d’affaires internationales (i.e sociétés écrans crées en 24/48h) en garantissant l’anonymat des bénéficiaires

            -une fiscalité pour les entreprises très faible donc avantageuse pour les acteurs réalisant de l’optimisation fiscale.

Les deux tableaux ci-dessus mettent en exergue l’importance de la financiarisation pour les paradis fiscaux et centres extraterritoriaux. Prenons l’exemple des îles Caïmans qui sont le5^ème centre financier le plus important du monde et regroupent 80% des fonds d’investissement du monde. Ces îles cumulent 58 000 habitants et 575 banques ce qui représente 1 banque pour 100 habitants, le montant des dépôts bancaires est équivalent à celui d’un pays comme la France ou le Japon !

Après avoir réalisé un panorama simplifié de la finance offshore intéressons-nous désormais aux stratégies d’évitement fiscal des GAFA et les conséquences que cela entraine. En effet, il est intéressant de connaître les raisons qui motivent ces géants du web à réaliser ces manœuvres fiscales et d’en analyser les conséquences pour les pays.

La stratégie des GAFA est de faire passer des ventes de marchandises et de services non plus de manière directe mais de façon détournée par le biais d’un autre pays ayant un avantage fiscal indéniable (Pays-Bas, Irlande, Iles Caïmans…), la facturation des produits ne s’effectue pas dans le pays où ils sont vendus mais depuis les paradis fiscaux (Irlande, Luxembourg le plus souvent). Cette stratégie est appuyée par la création de montages fiscaux complexes, comprenant le plus souvent des sociétés écrans. Ces montages possèdent des noms différents selon les pays par exemple le « double irish ». Grâce à ces montages, les multinationales ajoutent un certain nombre de coûts (frais de gestion, conseil, juridique…) afin de réduire la charge fiscale dans le lieu où l’entreprise exerce son activité économique. Ces entreprises cherchent alors à sous-évaluer les exportations du pays producteur de produits nécessaires à des entreprises comme Apple ou Google dans la création de leurs produits, et à surévaluer les prix des importations grâce à l’ajout de coûts annexes, souvent fictifs (Krishen Mehta).

Les premières victimes de ce système sont les pays en développement qui perdent environ 200 milliard de dollars par an. Les GAFA ayant un pouvoir de marché tel qu’ils peuvent fixer dans une certaine mesure leur prix, ils peuvent alors fixer de faux prix de transfert afin de délocaliser la richesse d’un pays fiscalement désavantagé à un pays fiscalement avantagé. La manipulation des prix de transfert représente alors un énorme manque à gagner pour les Etats et donc le bon fonctionnement des infrastructures et des services publics.

Cependant, les Etats sont de plus en plus conscients de ce manque à gagner et cherchent à réguler ces montages fiscaux en les règlementant ou les interdisant. De nombreux procès ont ainsi eu lieu ces dix dernières années contre les GAFA, ces grands procès essayent de mettre à jour l’aspect immoral de l’optimisation fiscale ne pouvant dans la majorité des cas prouver le coté illicite de leur action car tout en restant dans la légalité il est possible d’optimiser son taux d’imposition. Par exemple, le procès d’Apple est au cœur de l’actualité car cette entreprise possède un certain nombre de sociétés écrans basées en Irlande et parfois certaines de ces sociétés n’ont pas de domicile fiscal. De plus, Apple a profité d’un taux d’imposition de 0.005%, ce taux est très en dessous du taux en vigueur déjà très avantageux de 12.5% en Irlande et est considéré comme de la concurrence déloyale par la Commission Européenne de la part d’Apple. Pour obtenir ce taux d’imposition effectif de 0.005% Apple avait promis de créer des milliers d’emploi en Irlande, ce qu’Apple a fait, ainsi le gouvernement a accepté de lui accorder un taux préférentiel. La sentence étant prononcé, Apple doit 13 milliard d’euros d’avantages fiscaux à l’Irlande qui a fait appel car ne voulant pas de cette argent (cette somme représente 23% du budget annuel de l’Irlande) pour préserver son statut attractif sur le long terme auprès des grandes entreprises.

Les réels perdants de ces accords sont les citoyens irlandais qui payent plus d’impôts que les grandes multinationales proportionnellement parlant.

Le gouvernement britannique mais aussi français essaye de mettre en place de nouvelles lois afin d’imposer les entreprises réalisant leur bénéfices en Angleterre ou en France. Néanmoins, sans réel coordination mondiale, ces lois possèdent une faible portée.

Pour conclure nous pouvons remarquer que les conséquences de l’optimisation fiscale sont dramatiques pour l’ensemble de la planète en termes de développement économique et de concurrence. La plupart des grands procès menés par les autorités étatiques cherchent à démontrer l’aspect immoral de ces stratégies d’optimisation fiscale, et non l’aspect illégal car les GAFA ne se risquent pas à évoluer dans l’illégalité vu que la loi leur permet de contourner les règles fiscales et optimiser leurs richesses. Prenons appuie sur une citation de Brigitte Alepin pour conclure : “c’est comme si 225 ans après la Révolution française on était revenu au point de départ. À l’époque le Tiers Etat croulait sous le poids des impôts tandis que la noblesse n’en payait pas. Les classes moyennes et modestes sont le nouveau Tiers Etat paupérisé du XXI° siècle, les multinationales, sa nouvelle noblesse”, cette citation résume la situation actuelle des Etats et sur qui repose la charge de l’impôt dans un monde mondialisé.

Une coopération internationale est alors primordiale si nous voulons endiguer ce phénomène d’optimisation fiscale qui a cru de façon exponentielle depuis la globalisation financière. La concurrence entre les états au sujet de la fiscalité doit se restreindre afin de converger vers une harmonisation fiscale. Nous pouvons nous demander si l’harmonisation fiscale supra nationale est possible dans un environnement économique mondialisé.

Par Guillaume Brevet, promotion 2016-2017 du M2 IESC d’Angers

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