L’analyse Big data dans le domaine de la santé intègre des méthodes d’analyse de quantités considérables de données électroniques liées aux soins de santé des patients. Ces données sont extrêmement variables et difficiles à mesurer avec les logiciels et le matériel traditionnels. Il existe divers types de données de santé.

Ces données sont disponibles au sein de différents services de santé ou de sources externes (par exemple les compagnies d’assurance ou les pharmacies). Elles sont structurées (tableaux contenant les résultats des tests) ou non structurées (par exemple, le texte d’une lettre d’un médecin).

Le Big Data est reconnu par quatre caractéristiques, appelées 4V.

Les méthodes utilisées pour les mégadonnées font référence à de nombreuses outils.

Les informaticiens créent régulièrement de nouvelles applications pour aider les professionnels de la santé à développer des opportunités à plus forte valeur. Les organisations bâtissent également des infrastructures avec de grandes capacités en big data pour améliorer la prise de décision.

• Le machine learning dans le domaine de la santé

Le machine learning est la technique d’analyse la plus appropriée pour de nombreux types de données et bénéficie d’un grand potentiel pour améliorer les résultats de nombreux domaines de recherche dans le domaine de l’analyse prédictive de la santé. Il facilite considérablement le développement de modèles centrés sur le patient pour améliorer le diagnostic et l’intervention. Le machine learning est une technique d’analyse de données qui automatise fortement la création de modèles analytiques. Les techniques de machine learning peuvent être utilisées pour intégrer parfaitement et interpréter notamment des données de santé complexes dans des scénarios où les méthodes statistiques traditionnelles échouent. Divers modèles de machine learning axés principalement sur la prédiction des risques sont généralement évalués afin que le modèle le plus précis soit sélectionné.

Le machine learning est important dans chaque phase du big data.

Les algorithmes du machine learning se sont révélés utiles dans le diagnostic médical, comme la détection du diabète, où des modèles prédictifs plus précis sont nécessaires. Et dans des domaines médicaux comme l’oncologie, où la reconnaissance des formes est importante, comme la radiologie.

• Analyse des mégadonnées

Le Big data sont des données si volumineuses qu’elles ne peuvent pas être traitées par l’informatique de santé traditionnelle en tant que « système autonome » à l’aide d’un simple logiciel d’analyse. Dans ce contexte ce qui est nécessaire, c’est un modèle plus complexe, à programmation intensive, avec une immense variété de fonctionnalités. La plate-forme open source Hadoop est une référence en la matière.

Le cas d’Hadoop

Un cas d’utilisation de l’écosystème Hadoop est présenté dans une brillante étude de Batarseh et Latif (2016) qui a créé un outil appelé CHESS. CHESS déplace les ensembles de données téléchargés vers Hadoop et place les données agrégées avec beaucoup moins de lignes dans les serveurs SQL pour l’analyse. Par la suite, les utilisateurs y accèdent via le logiciel statistique de leur choix (Excel, Tableau, R, etc.), transforment les données dans le format souhaité. Puis exécutent des tests statistiques pour déterminer l’importance de certains facteurs (par exemple, la démographie) en lien avec certaines données de santé.

L’application s’appuie sur Hadoop pour gérer notamment les problèmes de mégadonnées, permettant aux utilisateurs d’interroger uniquement de petites quantités de données avec un logiciel statistique.

Une nouvelle approche a été trouver en 2016, pour favoriser le contenu des données de santé non structurées. Ainsi engendrer la récupération et le traitement de données de santé structurées et non structurées pour des examens de santé personnalisés. Il s’agit d’une amélioration, car la plupart des applications se limitent à interroger uniquement des données médicales structurées.

En effet, lorsqu’il s’agit de traiter des images médicales et des dossiers médicaux, il importe des logiciels et des plateformes basés sur le cloud tels que LifeImage, qui peuvent partager et acquérir des images médicales volumineuses et d’autres dossiers médicaux. Cependant, il se limite à utiliser des données structurées (par exemple, interroger le poids du patient), à acquérir toutes les images et tous les enregistrements pertinents et à traiter des données non structurées. Certaines des limitations techniques qui ressortent des ensembles de données sur l’environnement Hadoop est que le contenu non structuré des données de santé et des images médicales ne peut pas continuellement être traité de la manière souhaitée.

Une telle approche favorise davantage les professionnels de la santé à bénéficier d’une aide à la prise de décision à partir d’algorithmes automatisés.

Conclusion

Les sources de données volumineuses et des techniques analytiques permettent notamment aux capacités de données volumineuses d’engendrer davantage de valeur. Cela sera davantage facilité par de nouvelles recherches dans ce domaine.

En particulier, le machine learning est la technique la plus couramment appliquée à tous les types de données créées, bénéficiant d’un grand potentiel d’amélioration des résultats. Et ceci, dans de nombreux domaines de recherche dans le domaine de l’analyse prédictive de la santé. Le machine learning est décrit comme un domaine complexe proposant de nombreux types d’outils, de techniques qui peuvent être utilisés pour relever les défis posés par la fusion de données. Par ailleurs, il est également apparent que toutes les technologies appliquées sont utilisées de façon différente dans le big data. Élaborant ainsi des capacités différentes dans le secteur de la santé. Les données cliniques étaient la source la plus couramment utilisée pour l’analyse des données (70 %).

En se basant sur la présentation du logiciel basé sur Hadoop. Cette analyse confirme que les professionnels de santé utilisent principalement des données cliniques ou médicales structurées ou non structurées dans leurs recherches pour développer de nouvelles approches de bilans de santé personnalisés. Par ailleurs, Hadoop permet de concevoir également des modèles commerciaux pour réduire le temps et les coûts de recherche et de traitement tout en maintenant la qualité des données.

Il existe un besoin évident dans le domaine de la santé pour soutenir activement ou améliorer considérablement les capacités de prise de décision des professionnels cliniques. Notamment pour diagnostiquer des maladies et des conditions complexes. Un problème majeur avec les mégadonnées dans le domaine de la santé est que la plupart des données sont souvent non structurées. Cela signifie clairement qu’il existe des obstacles au traitement informatique de la plupart des données. Les experts cliniques s’efforcent donc constamment de développer davantage l’infrastructure pour une analyse la plus efficace possible.

Par Nawel Zenasni, promotion 2022-2023 du M2 IESCI

Références bibliographiques

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• Bertucci, F., Le Corroller-Soriano, A. G., Monneur, A., Fluzin, S., Viens, P., Maraninchi, D., & Goncalves, A. (2020). Santé numérique et « cancer hors les murs » , Big Data et intelligence artificielle. Bulletin du Cancer, 107(1), 102‑112. https://doi.org/10.1016/j.bulcan.2019.07.006
• Wyber, R., Vaillancourt, S., Perry, W., Mannava, P., Folaranmi, T., & Celi, L. A. (2015). Big data in global health : improving health in low- and middle-income countries. Bulletin of the World Health Organization, 93(3), 203‑208. https://doi.org/10.2471/blt.14.139022
• Béranger, J. (2016). La valeur éthique des Big data en santé. Les cahiers du numérique, 12(1‑2), 109‑132. https://doi.org/10.3166/lcn.12.1-2.109-132
• Reza Soroushmehr, S. M., & Najarian, K. (2016). Transforming big data into computational models for personalized medicine and health care. Dialogues in Clinical Neuroscience, 18(3), 339‑343. https://doi.org/10.31887/dcns.2016.18.3/ssoroushmehr
• Rial-Sebbag, E. (2017). Chapitre 4. La gouvernance des Big data utilisées en santé, un enjeu national et international. Journal international de bioéthique et d’éthique des sciences, 28(3), 39. https://doi.org/10.3917/jib.283.0039

Vidéos :

• Cité des sciences et de l’industrie. (2020, août 5). Big data et santé[Vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=s8MMg2ps1i0
• France Culture. (2021, 17 septembre). Santé : promesses et dangers du big data[Vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=Ykyy_yNufkA

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De ce fait, personne ne peut nier le potentiel de la Fintech Africaine en termes de nombre d’utilisateurs, nombre de transactions ainsi que le taux de croissance potentiel, cependant plusieurs questions peuvent se poser dans un continent de 45 pays en développement et des disparités intra et inter pays très importantes.

Dans cet article, nous allons tenter de mettre en lumière 2 principaux éléments : D’abord, l’état du secteur de la Fintech en Afrique, en présentant les champions du continent et leurs avancements en matière de Startup, programme d’accompagnement ainsi que l’investissement. Puis dans une seconde partie, nous allons traiter le cas de l’Afrique Francophone de l’ouest comme une zone où il reste beaucoup d’effort à faire pour le développement d’un écosystème Fintech en vrai sens du terme.

L’Afrique du Sud, le Kenya et le Nigeria : des leaders de la Fintech Africaine

Les  services de la Fintech connaissent un essor en Afrique, ces services sont utilisés par les ruraux et les urbains, titulaires ou non d’un compte bancaire. En effet, le « Global Fintech Index City Ranking » a illustré ce constat dans sa publication de 2020. Le Classement a analysé par un algorithme spécifique l’écosystème Fintech de plus de 230 villes dans 65 pays dans les différents continents. Le « Global Fintech Index City Ranking » montre déjà la présence de 12 villes dans le classement, dont 4 parmi les Top 100.

L’Afrique du Sud un leader continental

Le premier constat de l’analyse de la Fintech en Afrique est la place de l’Afrique du Sud comme un leader continental du secteur avec 2 villes parmi les Top 100, à savoir Johannesburg en 62^ème place et Cape Town en 87^ème place, et également la présence de 3 autres villes dans le classement (Pretoria, Gauteng et Stellenbosch respectivement en la 211^ème, 215^ème et la 231^ème place). De ce fait, les villes Sud-Africaines, principalement la capitale Johannesburg et Cape Town sont considérées comme des villes en pleine croissance comme New Delhi et Sao Paulo par exemple. En addition, la place occupée par l’Afrique du Sud n’est pas un coup de hasard, le pays dispose de plusieurs dispositifs réglementaires et initiatives encourageant les activités et les services de la Fintech, par exemple : la South Africa Reserve Bank a mis en place un programme « Financial Technology Program » pour évaluer l’émergence du secteur de la Fintech et examiner les conséquences sur la réglementation du pays, un groupe de travail intergouvernemental a été créé également spécialement dédié pour les technologies financières.

Classement des 12 villes africaines selon le « Global Fintech Index City Ranking 2020 »

Le Kenya et le Nigeria deux hubs continentaux de la Fintech

Deuxième pays africain en classement (42^ème place de la capitale Nairobi), le Kenya est un pays avec une grande croissance des services du mobile Banking. Ces services connaissent une croissance rapide grâce aux nombreux incubateurs et  régulateurs mis en place, comme l’Africa eXellerator Lab ou la Digital Lenders Association of Kenya. En plus, Nairobi seule concentre plus de 20% des technologies financières africaines et elle est considérée par le « Global Fintech Index City Ranking » comme le deuxième centre de Fintech en Afrique. Cette place occupée est principalement due à l’existence de plusieurs investisseurs locaux et l’attirance de plusieurs bailleurs de fonds internationaux d’une part, et la régulation dédiée et la supervision du secteur par la Banque Centrale de Kenya d’une autre part.

Le Nigeria à dix places derrière le Kenya (52^ème rang pour Lagos) est le troisième pays africain selon le même classement. Le pays le plus peuplé en Afrique compte 40% de citoyens non bancarisés et plus de 65% de la population moins de 25 ans. Ces deux facteurs font de ce pays une des plus grandes opportunités potentielles des technologies financières au continent. De surcroit le pays dispose également d’un arsenal de dispositifs réglementaires et des initiatives pour l’accompagnement de ce secteur comme le Nigeria Fintech Week ou bien le cadre réglementaire spécifique pour la Fintech élaboré par la Banque Centrale où même la Nigeria Interbank Settelement System permettant aux entrepreneurs de se lancer dans le secteurs.

Ces trois pays (Afrique du Sud, Kenya et Nigeria) sont considérés comme des hubs de la Fintech à observer, et ce à côté de plusieurs autres villes comme Dubaï, Istanbul ou Copenhague. Cependant d’autre pays africains sont des hubs en construction comme le Ghana, l’Egypte et l’Ouganda, tous présents dans des rangs avancés dans le classement.

L’investissement dans les Fintech africaines

La capacité d’attirer des investissements est une condition sine qua non pour la croissance de n’importe quel secteur. D’ailleurs, la croissance rapide et exponentielle des services numériques durant la crise du Covid-19 a permis une hausse des investissements dans les services numériques en Afrique et particulièrement en Fintech. En effet, le dernier rapport de Distrupt Africa a retracé l’évolution des investissements en Fintech en Afrique depuis 2015.

Le rapport a révélé que le continent a enregistré des investissements de 160,319 millions USD en 2020, soit une croissance de plus de 49% par rapport à l’année dernière ; Le même rapport souligne l’augmentation du nombre de Start-ups africaines bénéficiaires de cette enveloppe d’investissement qui passe de 77 start-ups en 2019 à 99 startups en 2020, soit une croissance de 28% entre les deux années. Cette tendance haussière d’investissement est partiellement due au fait que les services numériques en général et les technologies financières en particulier sont devenus indispensables pour le développement voire la survie et la continuité des activités des entreprises africaines durant et après la crise du Covod-19.

Une autre tendance soulignée par Disrupt Africa, est la traduction des avancées des pays en matière d’infrastructure et d’écosystème Fintech sur les investissements. En effet, les champions continentaux (Afrique du Sud, Nigeria, Kenya et l’Egypte) sont les pays dont les start-ups ont pu attirer le maximum des investissements avec plus de 97% des financements destinés pour le secteur en 2020 soit 155,554 millions USD. De surcroit les start-ups nigériennes prennent la part du lion avec 89,342 millions USD, soit 55,7% de la totalité des fonds d’investissements pour le secteur.

L’Afrique francophones de l’ouest : un exemple des Fintech africaines à promouvoir

Dans la première partie de notre analyse, nous avons tenté de mettre en lumière le secteur de la Fintech en Afrique surtout d’un point de vue des grands acteurs et l’importance des investissements dédiés à ce secteur ces dernières années. Toutefois, dans ce passage nous allons traiter un exemple d’une zone géographique qui connait un développement moins rapide des services de la Fintech. Dans cette partie nous analyserons le paysage de la Fintech dans l’Afrique francophone de l’ouest et principalement les conclusions tirées des 6 pays suivants : Le Bénin, le Mali, la Côte d’Ivoire, le Sénégal, la République Démocratique du Congo et le Togo.

Ainsi le premier  axe de notre analyse serait le nombre de start-ups Fintech dans ces pays, le nombre des incubateurs et les différents secteurs d’activités des start-ups. Et effet, et selon les rapports des « Fintech inclusives en Afrique francophone » rédigés par le cabinet MicroSave consulting en partenariat avec Mastercard Foundation, le nombre des entreprises Fintech dans les 6 pays reste inférieur au pays leader comme l’Afrique du Sud, Kenya et le Nigeria et ne dépasse pas les 20 dans la majorité des pays. L’étude montre que les start-ups présentes sont au nombre de 11 au Bénin, 17 au Mali, 37 en côte d’Ivoire, 24 au Sénégal, 12 à la RDC et 17 au Togo. Ce retard en termes de nombre d’acteurs s’explique principalement par la faiblesse du climat d’affaire et du cadre juridique des technologies financières dans tous les pays.  D’ailleurs, même en termes de facilitateurs actifs en Afrique (Coworking, accélérateurs, pôles d’innovation et incubateurs) les 6 pays étudiés comptent à peine une vingtaine de facilitateurs par pays (Mali compte 17 facilitateurs, 15 pour le Sénégal, 22 pour la Côte d’Ivoire, 14 pour le Togo, 10 au Bénin et 11 en RDC), un bilan qui reste très faible même par rapport à des pays qui ne sont pas également parmi les précurseurs en Fintech comme le Maroc (34 facilitateurs), la Tunisie (36 facilitateurs) ou le Zimbabwe (23 facilitateurs) par exemple.

En addition, l’étude a montré une concentration des start-ups dans ces 6 pays dans des activités spécifiques. La majorité des entreprises opèrent dans le paiement digital, et elles sont moins présentes dans les activités de Back office bancaire ou d’investissement et financement participatif, et elles sont quasi-inexistantes dans l’Assurtech et le crédit digital par exemple. Autre caractéristique des activités de la Fintech dans ces pays est le type de modèle d’affaire où 42% des start-ups opèrent dans le B2B, 33% en B2B2C, 19% en B2C et et les 6%  restantes sont partagées entre le P2P et le P2G.

Le manque de compétences managériales et de soutien sont les principales difficultés rencontrées

L’étude de MicroSave consulting a permis également d’identifier plusieurs difficultés et contraintes privant le secteur de la Fintech de sa maturation. La principale contrainte est le manque de compétences managériales des fondateurs des Fintechs, et ce malgré la présence de l’esprit entrepreneurial dans les systèmes éducatifs de plusieurs pays, les fondateurs doivent avoir accès à un accompagnement des spécialistes. D’un autre côté, le soutien offert aux start-ups reste insuffisant même incomplet surtout que plusieurs bénéficiaires affirment que à cause de la faiblesse des moyens financiers des accélérateurs et incubateurs, ils se transforment à un simple espace de coworking sans valeur ajoutée réelle au business. Après plusieurs contraintes peuvent s’ajouter à ces deux dernières comme le coût élevé des talents qualifiés, le penchant informel des Fintechs, la mauvaise compréhension des besoins exprimés des marchés ou même les contraintes d’infrastructure comme le coût d’accès à l’internet.

4 piliers pour le repositionnement de la Fintech en Afrique francophone

Finalement pour le repositionnement du secteur, 4 champs d’actions s’avèrent indispensables. D’abord l’accès au capital, les modes de financement les plus dominants sont les capitaux propres et les investisseurs providentiels et les fonds capital-risque dans une absence d’autres modes comme les aides publiques, les crédits et le financement participatif. Et donc, ces pays doivent encouragement les financements par la création d’un fonds de garantie par exemple, et la diffusion et la sensibilisation des entrepreneurs de l’existence des différents programmes de financements, ils doivent également promouvoir les possibilités des investissements privés. Un autre facteur indispensable est l’accès au talent où des efforts restent à fournir en matière de la mise en place des incubateurs et des systèmes de mentorat, la promotion de la culture de l’entrepreneuriat et offrir un environnement favorable pour la montée en compétences des jeunes entrepreneurs. Puis la mise en place d’un cadre réglementaire permettant le suivi et l’accompagnement de la croissance du secteur de la Fintech, et ce par plusieurs moyens comme l’existence d’une carte d’identité digitale, la mise en d’une réglementation favorable (Sandbox, groupe de travail,..), et la détermination des conditions de fonctionnement des entreprises « ease of doing Business ». Et finalement, les collaborations et partenariats par le renforcement des rôles des partenaires en matière de financements, les acteurs de télécommunications, les incubateurs avec une réflexion sérieuse sur les besoins et les intérêts des grandes entreprises afin de bien déterminer les partenariats à conclure.

Finalement, le secteur de la Fintech en Afrique reste un secteur à fort potentiel avec des pays leaders comme l’Afrique du Sud, le Nigeria et le Kenya et des économies à accompagner comme le Maroc, la Tunisie, le Togo, la Cote d’ivoire,…. Mais le secteur peut, et dans un contexte de disparités économiques importantes entre les pays et des taux de chômage flagrant, présenter une solution pour plusieurs problématiques économiques du continent africain.

Par Mahmoud Hajjami, promotion 2021-2022 du M2 IESCI

Sources

https://www.lepoint.fr/afrique/fintech-comment-l-afrique-est-en-train-de-l-adopter-26-12-2019-2354843_3826.php

https://www.agenceecofin.com/finance/0705-88006-la-fintech-a-ete-le-secteur-le-plus-finance-par-des-investisseurs-en-afrique-depuis-2017-rapport

https://bfaglobal.com/catalyst-fund/briter-catalyst-fund-state-of-the-fintech-industry-report/

https://www.agenceecofin.com/investissement/2901-84637-la-fintech-est-demeuree-le-secteur-d-investissement-le-plus-attrayant-d-afrique-depuis-2015-disrupt-africa

https://www.lepoint.fr/economie/afrique-la-fintech-bat-des-records-20-02-2018-2196378_28.php

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/07/20200507-Fintech-Study-Executive-Summary_FR.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/07/200601-MSC_RH_RCH_SA3_SE-FR-1.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/08/200601_MSC_SA3_TG_Landscape-study-FR.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/08/200601_MSC_SA3_ML_FR.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/08/200601_MSC_SA3_DRC_Landscape-study-FR.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/08/200601-MSC_SA3_CI_Landscape-study-FR.pdf

https://www.microsave.net/fr/wp-content/uploads/2020/09/200601_MSC_-SA3_BN_Landscape-study_FR.pdf

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En janvier 2020 apparaissaient officiellement les premiers cas de coronavirus en Chine. S’en sont suivi le confinement des villes puis du pays et la fermeture des frontières. Cette situation inédite a paralysé de nombreuses productions et canaux de distribution disruptant ainsi toute la chaîne d’approvisionnement dans plusieurs secteurs. La particularité du secteur de la mode de luxe est que les nombreux évènements, rendez-vous culte organisés à des moments précis de l’année, ont dû également être modifiés ou annulés, d’autant plus que la maladie a gagné très vite le deuxième pays au cœur du secteur qu’est l’Italie, avant de se propager à l’échelle planétaire, alors que les évènements de la mode de luxe rassemblent chaque année des milliers de visiteurs du monde entier.

La mode est aussi vieille que le monde. Elle renvoie aux goûts vestimentaires d’une époque et d’une région ainsi qu’à l’image que la société s’en fait. L’industrie a renforcé sa présence dans le monde avec la conception des magazines de mode au 18^ème siècle et comprend le textile, les vêtements, l’horlogerie et la bijouterie, chaussures et maroquinerie, parfum, cosmétique et optique. Ce marché est dominé par des marques françaises comme Louis Vuitton, Chanel, Cartier, Saint Laurent, détenant la plus grande part de marché (23,5% du chiffre d’affaire du top 100, selon une étude de Deloitte). Ce qui fait du luxe l’un des secteurs les plus dynamiques de l’économie française avec un chiffre d’affaire de 150 Milliards d’Euro en 2019, trois fois plus que l’aéronautique. Le secteur est également le numéro 1 de l’exportation avec un chiffre de 50 milliards d’Euro en 2019. En France, l’industrie du luxe crée environ 10.000 emplois chaque année et verse au trésor public près de 1,2 milliards d’Euro chaque année.

La question que l’on se pose est : pourquoi continuer à acheter des vêtements et des accessoires alors que le monde est à l’arrêt et que tout le monde reste chez soi ? Face à cette interrogation, on peut se dire que l’industrie de la mode de luxe a dû drastiquement souffrir de cette crise de la production à la distribution. Cependant, lors d’un interview donné à Elle sur l’impact de la crise sur le secteur au dernier trimestre 2020, Tory Burch donne son avis sur la question. D’après la styliste américaine, à une époque incertaine, les vêtements rassurent et permettent de se raccrocher à la réalité. Pour elle c’est une question de bien-être. L’enjeu est de se réinventer et de réussir à assurer une certaine présence auprès des clients, étant donné que les calendriers des évènements ont été bouleversé. Il est donc de bonne guerre d’analyser les conséquences de cette année sans précédente sur un secteur aussi important. D’autant plus que Paris accueille d’importants évènements liés à la mode de luxe, auquel se limitera ce document. La première partie de cet article abordera le secteur avant la crise et comment les entreprises y ont fait face. Ensuite une deuxième partie abordera les conséquences de la crise sanitaire sur les évènements, les innovations auxquelles les entreprises ont dû recourir pour limiter les dégâts et celles qui sont susceptibles de perdurer.

Le positionnement du secteur de la mode avant 2020

Le secteur de la mode est en constante évolution et ne cesse de gagner, chaque année, des parts de marché, notamment en raison de ses innovations, de son marketing et de ses nouveaux outils. La France est la première puissance mondiale dans le domaine de la mode, tel que le luxe. En effet, un quart des ventes mondiales est réalisé par des marques françaises [1]. Le chiffre d’affaires de ce secteur pèse aujourd’hui près de 2,7% du PIB français. Le territoire compte de nombreuses grandes maisons de haute couture comme Channel, Christian Dior, Louis Vuitton, Balmain, qui ont fait la renommée de la France à l’international, avec les vêtements, les parfums ou bien les accessoires. C’est également le cas avec de grandes entreprises regroupant de prestigieuses marques reconnues mondialement comme LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton) ayant pour PDG Bernard Arnault ainsi que la Société Kering dirigée par François-Henri Pinault et l’Oréal, sous la direction de Jean-Paul Agon. Selon le cabinet Deloitte, en 2017, ces trois entreprises se situaient dans le classement des 10 premières entreprises internationales dans le domaine du luxe d’après une étude de Deloitte.

En conséquence de la crise des subprimes, selon les Echos, le secteur a connu une baisse cumulée du chiffre d’affaires d’environ 14 % entre 2008 et 2017.  Toutefois, la mode du luxe a su se renouveler, se développer sur le marché du numérique et attirer les nouveaux jeunes créateurs. Ainsi, auparavant, les boutiques n’envisageaient pas de présenter leurs produits sur les sites, ceux-ci étant souvent faits sur-mesure ou uniques et orientés vers un public cible précis, habitué à fréquenter les boutiques. Réalisant l’importance de séduire un public plus jeune, tel que les 15-35 ans et de le fidéliser, un tournant a pourtant été pris. Cette catégorie d’âge peut suivre les nouvelles tendances plus facilement, détecter rapidement les promotions, diffuser et relayer les informations sur les réseaux sociaux. Ils sont donc des facteurs de développement importants pour les entreprises. Les produits de luxe, notamment le sur-mesure, permettent d’avoir, grâce à internet, la possibilité de visualiser le produit, l’adapter à ses envies et provoquer plus facilement l’achat. La mode de luxe a donc pris le tournant de l’e-commerce.

Ensuite, l’exportation à l’étranger représente un secteur relativement important pour le secteur de la mode du luxe. Depuis, une dizaine d’années, les Chinois font partie des plus gros consommateurs de ce type de bien. En effet, la classe moyenne chinoise possède aujourd’hui davantage de pouvoir d’achat et la population ne cesse de s’accroître, le marché atteint est donc majeur et ne cesse de se développer. Selon un rapport de McKinsey China Luxury de 2019, 35% des consommateurs de biens de luxe dans le monde sont chinois.

Avant l’année 2020, le secteur de la mode a donc connu un nouvel élan prometteur, redonnant confiance, notamment auprès des consommateurs conquis par les nouvelles pratiques de ces dernières années.

Les conséquences de la crise sur les évènements

Le secteur du luxe mise beaucoup sur les évènements en raison de leur fort impact médiatique et commercial. Il s’agit des traditionnels fashion week, des défilés de mode, des festivales, des showrooms et de tous les autres évènements rassemblant des stars et des personnalités connues, notamment du showbiz. Cette année, l’interdiction des rassemblements n’a pas rendu les évènements possibles. Cependant, le secteur du luxe très ancré dans les traditions, a dû s’adapter et trouver des alternatives. Depuis sa première édition en 1985, le festival de Hyères créé par Jean Pierre Blanc soutien les jeunes créations par son rassemblement international de mode et de photographie. La 35^ème édition cette année a eu lieu dans des conditions atypiques. Si organiser ce genre de festival n’est généralement pas une tâche facile, la crise sanitaire a encore plus complexifié la situation. L’organisateur déclare rester quand même optimiste pour l’industrie car elle a montré qu’elle sait se remettre en question et s’adapter. Même les grandes marques développent de nouveaux réflexes. Gucci par exemple a décidé de renoncer aux présentations qui s’enchainent et de choisir son propre rythme de présentation de collections et de proposition de défilés. Elle a ainsi manqué la fashion week de Milan. Cette décision de la marque phare du géant Français Kering pose la question de la pérennité des évènements traditionnels de mode comme nous les connaissons depuis plusieurs décennies.

Le secteur de la mode regorge de créativité et d’inventivité en raison de la quintessence même du métier. En effet pour réussir, les créateurs sont habitués à être attentif aux tendances et à adapter leurs créations au marché tout en intégrant leurs visions. Désormais il va falloir étendre cette capacité aux organisations. En février dernier, Armani a été le premier à prendre en Europe, la décision de changer le cours normal des choses. Ainsi, son défilé à la fashion week de Milan s’est tenu à huis clos dans un de ses teatro, dans le souci de préserver le bien-être de ses invités en leur évitant de fréquenter des endroits surpeuplés. Le défilé a été diffusé sur le site internet de la griffe et sur ses comptes de réseaux sociaux. En revanche, les défilés de six créateurs chinois ont été annulés, ainsi que les salons professionnels, les showrooms professionnels. Les market week ont également été annulé. Il s’agit d’un rendez-vous de distribution entre les marques et les acheteurs après la fashion week. Les défilés métiers art et croisières de mai avec Chanel, Prada et Gucci ont également été annulé. Certains organisateurs profitent de la disruption créée par la crise, pour insérer leurs objectifs de performance préexistants. Ainsi, la fashion week homme de Londres de janvier 2021 a été reportée à celle des femmes de février 2021 afin de réduire la norme de genre et les déplacements pour une mode éco responsable. Le British fashion Council a annulé la prochaine édition de la fashion week homme de Londres en raison de la pandémie, du Brexit, et évoque une volonté de repenser l’évènement.

Certains évènements ont été drastiquement modifiés pour répondre aux nouvelles exigences. La semaine de la mode de juin 2020 et celle de la haute couture de juillet 2020 ont été digitalisées. La fashion week homme Paris de juillet s’est déroulée à 100% en ligne. A Milan, les prochains évènements sont confirmés. Ils se tiendront en physique ou en digital en fonction de l’évolution de la pandémie. Depuis l’été 2020, Milan organise ses évènements en numérique. L’automne dernier, la fashion week de Milan a présenté 156 collections via un espace de showroom digital avec 300 marques.  Ce canal a battu un record avec 45 millions de vues et a fait de Milan la première plateforme mondiale la plus visualisée des semaines de la mode. Le président de la chambre Italienne de la mode a sollicité l’aide du gouvernement pour soutenir les efforts de résilience du secteur sinistré. Il faut noter que la mode est la deuxième industrie manufacturière en Italie. Elle réalise plus de 60% de la production haut de gamme mondiale et 41% de la production européenne en termes de mode/accessoires contre 12% pour l’Allemagne et 8% pour la France. En effet, d’après une étude de l’organisation patronale Confindustria Moda, le secteur a perdu 29 Milliards d’euros de chiffre d’affaires en Italie, sur les neufs premiers mois de l’année 2020. D’autres évènements ont bel et bien eu lieu en présence des convives. Cependant, ils ont dû se faire dans des lieux atypiques, plus appropriés pour respecter les exigences de cette situation inédite. Le défile printemps-été 2021 de Céline par exemple s’est tenu à huis clos au stade Albert II à Monaco. Ces changements ont impacté les dynamiques d’achat étant donné que dans la mode de luxe il y a beaucoup d’achats qui se font après les évènements. Les maisons ne sont pas face à des acheteurs en B to B.

L’impact de la crise en quelques chiffres

Le recul de l’activité, la mise à l’arrêt des usines, la fermeture des magasins et enfin les reports et annulations d’évènements ont porté un coup dur au secteur. Les maisons de luxe Françaises étant exportatrices à 90%, la perte de chiffre d’affaire pour l’année 2020 a été évaluée à 20%. Il faut noter que les marchés asiatiques représentent 50% des ventes de ces maisons. Le secteur craint aujourd’hui un « effet de cliquet ». C’est-à-dire que les consommateurs prennent des habitudes d’achat et que le marché ne revienne plus à ce qu’il était avant la crise. LVMH avec ses 75 maisons, prévoyait un recul des ventes de 10 à 20%. L’activité du groupe Kering a été soutenue par la marque Gucci, alors que la branche lunettes/joaillerie/horlogerie a enregistré un recul de vente de 25% en raison de l’arrêt du tourisme en Europe. Par surprise, les sacs de luxe ont connu une forte demande au premier semestre. Louis Vuitton a enregistré une hausse de 123% avec un prix moyen par sac de plus de 104%. Les millénials ont été identifiés comme étant les clients à l’origine de ce boom de vente. D’après le magazine InStyle, les millénials ont acheté plus de sac à main Hermès au cours du deuxième trimestre que n’importe quelle autre tranche d’âge. Ils sont les nouvelles cibles des maisons de luxe. Leur application favorite TikTok a à cet effet été utilisé pour la diffusion de certains défilés. Les jeunes privés de loisir dépensent leurs économies auprès des maisons de luxe. Certaines marques adoptent des stratégies commerciales de partenariat. Par exemple la maison Valentino noue des partenariats avec animal crossing.

La place de l’innovation en période post crise

Depuis le début de la crise, certains articles posent le postulat selon lequel le secteur de la mode du luxe devrait se réinventer. Il pourrait mener des stratégies commerciales, digitales et stratégiques en accord avec les demandes du marché, les besoins et réalités des nouveaux clients, et les contraintes environnementales auxquelles il doit se soumettre. Mais le secteur très centré sur l’humain peine à tirer parti de l’euphorie du digital et de la technologie. D’après Bruno Pavolvsky, Président des activités mode de Chanel, sans les rencontres, le métier n’a aucun sens. Il disait que l’humain, le travail de la main, les rencontres entre les créateurs et les artisans, doivent absolument perdurer. Toutefois, cela n’empêche pas qu’il y a une forte émergence de la technologie dans le domaine depuis une trentaine d’années. Situation qui s’est accentuée avec la crise actuelle et le recours au digitale, une autre forme d’expression de la créativité. Les créateurs avant-gardistes qui introduisent des innovations et des concepts particuliers dans leur art vont avoir l’opportunité de laisser court à leur imagination pour répondre aux besoins du marché en période post-covid. Quant aux géants du luxe, ils amorcent la digitalisation. Kering, Richemont et Alibaba ont décidé de soutenir la plateforme Britannique d’e-commerce Farfetch avec un investissement de 928 millions d’euros. En effet, cette plateforme d’e-commerce a enregistré un boom d’activité en 2020 alors qu’elle peinait à être rentable. Farfetch fit son entrée en bourse en 2018 en faisant confiance à la place des marketplaces à l’horizon 2025. Mais avec le coronavirus, la société a le vent en poupe. Avec ce partenariat, Kering, Richemont et Alibaba ont pour ambition de conserver leur notoriété dans le monde de la mode du luxe et de l’accroitre en Chine. Il faut également souligner les coopérations, avec le monde de la culture en général, qu’a généré cette crise. En effet, la fashion week a fait appel à des cinéastes pour réaliser des évènements en ligne sensationnels. C’était le cas du cinéaste Matteo Garrone qui a travaillé pour Dior.

La crise a également eu un impact sur les rapports aux choses et la consommation. Il va falloir délaisser les tendances pour se concentrer sur les créations intertemporelles. De plus, elle renforce les enjeux écologiques du secteur. Les grandes puissances du luxe pourraient se retrouver très vite menacé par des nouveaux entrants qui font mieux avec peu et d’introduire des disruptions dans le secteur. Un secteur qui se réinvente engendre des opportunités qui peuvent être exploitées par des acteurs qui ont du potentiel et une vision. Les évènements n’impliquent pas que les créateurs et leurs créations mais également tous les métiers autour. De ce fait, les métiers de l’art, de la culture et les entreprises du digital devraient s’intéresser aux changements qui s’opèrent dans le monde de la mode de luxe, surtout en ces périodes post-covid.

Face à un contexte incertain, la nécessité de mettre en place une stratégie

Enfin, face à ces nouveaux enjeux et à l’instabilité que connaît le secteur de la mode de luxe, comme les crises financières ou de la Covid-19, l’intelligence économique est une notion essentielle à inclure dans le processus de réflexion des entreprises. Même si la France reste leader dans ce domaine d’activité, les concurrents sont nombreux tels que la Russie, l’Inde ou la Chine qui souhaitent offrir à leurs clients, de plus en plus fortunés, des produits créés dans leur propre pays.

L’importance de la veille

La création des services de veille au sein des structures n’est plus vue comme une option mais bien comme une nécessité. Elle permet ainsi de surveiller la concurrence, détecter les sources de contrefaçon ou bien repérer les pays permettant la mise en place de brevets, marques ou dessins et modèles, voire même de droits d’auteur. La veille intervient aussi dans le processus de production afin d’élaborer de nouveaux produits (nouvelle collection, style, tendances), nouvelles techniques (couture, pliage…), ou technologies (impression 3D, défilé virtuel, essayage à distance). Enfin, celle-ci permet de surveiller la réputation des entreprises, les réseaux sociaux prenant une importance majeure aujourd’hui. Les maisons de luxe s’appuient sur des valeurs et une qualité reconnue par tous. Toutefois, les créateurs peuvent parfois être au cœur de conflits, il est donc important de valoriser cette image auprès de l’extérieur.

Dans la société LVMH, le travail de veille est très important car il permet d’actualiser régulièrement les connaissances que possède l’entreprise en matière scientifique : utilisation de certaines substances, reformulation de produits, nouvelles utilisations de certaines substances mais aussi réglementation : droit international, normes, contraintes, sécurité ou traçabilité des produits.

Savoir analyser pour mettre en application

Ensuite, le traitement et l’analyse des données recueillies grâce à la veille permettent de mieux cibler la clientèle, d’en toucher une nouvelle ou de s’adapter rapidement aux nouvelles attentes ou tendances. Grâce à l’ère du numérique, on constate ces dernières années que la clientèle est mieux informée donc plus exigeante. Le haut de gamme doit se montrer à la hauteur de ces attentes.

Pour cela, la mode doit se présenter sur de nouveaux supports et proposer des expériences marquantes. Les défilés sont des occasions parfaites pour attirer et se démarquer. De plus, mettre en place une stratégie d’intelligence économique permet de préserver les savoir-faire des grandes maisons de luxe et de garantir ces atouts, gage de qualité. Elle permet aussi d’innover en permanence.

Les créateurs doivent constamment avoir de nouvelles idées et créations pour garantir de nouvelles collections innovantes. Ils créent la mode de demain et donc ne doivent cesser d’avoir une longueur d’avance. La stratégie d’intelligence économique permet cette préparation et cette anticipation. Enfin, elle permet de s’adapter aux tendances de la société. Aujourd’hui, le consommateur se veut plus responsable et acteur de son monde. Le secteur de la mode se convertit donc peu à peu à l’éco-responsabilité. En effet, face à cette industrie polluante, les enseignes doivent élaborer de nouvelles stratégies pour attirer les nouveaux clients sensibles à ces nouvelles préoccupations. On valorise donc le recyclage, des tissus bio ou éco-responsables, valorisant le travailleur en le rémunérant à sa juste valeur.

Toute la chaîne de production est remaniée pour garantir la transparence envers les consommateurs. L’intelligence économique permet de mettre en place ces stratégies, de tracer les produits, de répondre aux attentes des consommateurs en répondant à leurs besoins et de valoriser l’image de la mode du luxe.

Pour conclure, le secteur de la mode représente aujourd’hui un domaine majeur dans l’économie française et mondiale, notamment en raison de la multitude d’acteurs qui composent la chaîne et qui en dépendent. Toutefois, la crise de la covid-19 est venue bouleverser les habitudes en instaurant de nouvelles pratiques : le développement des entreprises sur internet, l’augmentation des achats en ligne, les défilés virtuels et le déploiement de la réalité virtuelle. Même si les problématiques ne sont pas évidentes car lors de l’achat, le client souhaite voir les produits, les toucher et les essayer, le numérique doit relever ces enjeux pour réduire au maximum les contraintes imposées et permettre aux clients de s’approprier le produit. Quel sera donc l’avenir du secteur de la mode de luxe et va-t-on s’approprier les nouvelles pratiques liées au numérique ? Dans tous les cas, il sera difficile de convertir la filière à 100% au numérique en raison de l’importance qu’accorde le consommateur à toucher et essayer le produit. Pourtant, cette expérience a permis de déployer de nouvelles technologies, pratiques et de nouveaux outils qui ont rapidement modernisé le secteur. Dans les années à venir, ces habitudes vont probablement continuer de se développer pour toucher de nouveaux clients, qui jusque-là, n’étaient pas ou peu inclus dans le système et créer de nouvelles manières de vendre. De plus, en raison de la demande croissante des consommateurs, davantage de pratiques et de produits éco-responsables pourraient voir le jour. Le domaine de la mode de luxe est donc depuis ces dernières années en pleine mutation, la pandémie a toutefois permis d’accélérer cette modernisation. Ces prochaines années pourraient donc annoncer l’essor dans la mode de nouvelles technologies plus adaptées à ces changements.

Par Colette Armandine AHAMA et Aude LEMONNIER, promotion 2020-2021 du M2 IESCI

L’article Impact de la crise de la Covid sur les évènements du monde du Luxe est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Aujourd’hui, la plateforme Netflix demeure le leader sur le marché SVOD (subscription video on demand) avec un taux de Trafic global sur Internet de 15 % et est présent dans plus de 190 pays. Autour de cette niche, on la retrouve effectivement en tête avec plusieurs de ses concurrents comme : Amazon Prime Video, Canal+, HBO, Disney+, OCS et Apple TV Plus ou encore Salto. Son succès, marqué par son expansion géographique depuis l’année 2010, lui a permis de gagner des parts de marché importantes quoiqu’avec une répartition géographique disproportionnée, mais plutôt en nette augmentation.

De la sorte, la plateforme multiplie ses stratégies en vue d’améliorer son image et sa position notamment via l’attraction d’abonnés à partir de tarifs mensuels relativement faibles (nombre de clients en pleine croissance), l’acquisition des droits d’exploitation auprès de plusieurs producteurs, la création de ses propres contenus, l’adoption de la diffusion en avant-première avant diffusion sur Internet dans l’objectif d’établir une meilleure relation avec ses potentiels et futurs partenaires, les acteurs traditionnels, et surtout dans le développement et l’édition de jeux vidéo.

L’ensemble de sa politique d’attractivité, sa gestion de la concurrence et sa capacité d’innovation lui permettent de détenir un avantage par rapport à ses concurrents qu’il s’agissent des plateformes de streaming ou de ceux du cinéma traditionnel. Elles lui permettent également de bénéficier des grandes opportunités que présente cette filière. Dans ce contexte, nous allons analyser comment cette plateforme a pu s’intégrer et s’imposer sur un marché aussi vaste et hautement concurrentiel.

Netflix et son business model

La gestion de la rentabilité de Netflix est plutôt complexe et dépend fortement de sa régularité, de son réseau de partenaires et du poids de son audience. Dans l’objectif d’engager une opération d’activation promotionnelle, la mise en place de partenariats était indispensable et cette solution lui a permis d’engager sa politique promotionnelle via des alliances dans le but de fournir les meilleures solutions envisageables. Au niveau de ses activités, elle assure une politique d’embauchage dans l’objectif d’étendre ses activités via la production et les acquisitions de licence, ce qui lui permet de développer une politique de prix abordable, mais aussi d’assurer la conservation de sa clientèle. Celle-ci peut être vue comme une politique d’attraction des marchés, ce qui lui ouvre la voie, par la même occasion, à la fidélisation des clients et un pouvoir d’influence sur les réglementations.

Ainsi, à partir des services que Netflix propose, la société génère des avantages en établissant des critères et en évitant les effets négatifs de certaines solutions commerciales comme une rétention dans la diffusion de publicités et la possibilité de rétractation sans condition aux abonnements. Netflix formalise également son offre en privilégiant le développement de ses contenus originaux en plus de ce qu’elle rapporte au regard de l’instauration d’un système algorithmique de recommandation et de la haute qualité des contenus sur sa plateforme. Au niveau des ressources, Netflix participe au développement de logiciels et à la création de système d’algorithmes en vue d’améliorer son offre et sa plateforme.

Malgré cela, Netflix fait face à ses charges de structure qui lui permettent de déterminer sa capacité de production. En ce sens, Netflix engage des dépenses dans l’établissement de droits d’achat, la production des films, les recommandations, la recherche et développement, l’intelligence artificielle, la maintenance des abonnements y inclus les frais d’expédition des DVD et des courriers. Au niveau de sa politique auprès de sa clientèle, Netflix a instauré un système assez malléable, permettant un paramétrage plutôt facile concernant sa plateforme, des expériences clients exceptionnelles, la mise en place de services de communication en direct en ligne, une communication sur les réseaux sociaux et finalement des cartes cadeaux.

Au niveau de sa chaîne de diffusion, Netflix a choisi de se distinguer par l’adoption de plusieurs dispositifs comme le streaming en ligne, celui sur les consoles de jeux et TV Apps et aussi la livraison du courrier pour les DVD.

Ainsi, Netflix a bâti sa clientèle autour de cibles privilégiées, en grande majorité jeune qui représentent une part substantielle de ses consommateurs. La plateforme a structuré sa politique commerciale autour d’une audience qui peut être scindée en trois catégories essentielles : les enfants, les jeunes/étudiants et les familles. Cette dernière est ainsi basée sur des propositions d’abonnements mensuels un peu différents et ceci avec 3 offres dont celle de base, standard et premium. En janvier dernier, la plateforme affichait un chiffre record avec plus de 200 millions d’abonnés. Avec un public cible plutôt jeune et adepte aux outils numériques, ceci lui a permis de maintenir son attrait et de poursuivre sa marche vers la domination de cette industrie.

En 2019, son marché était en pleine expansion. Suivant des informations relatées par la plateforme, elle totalisait un nombre d’abonnés de plus en plus important. En Amérique du Nord, elle avait environ 67,1 millions d’abonnés pour un abonnement moyen de 12,36 dollars par mois, avec un taux de croissance de 6,5 %. En Europe, Moyen-Orient, Afrique, il représentait en moyenne 47,4 millions d’abonnés avec un abonnement moyen autour de 10,26 dollars par mois et un taux de croissance de 40 %. En Amérique latine et en Asie-Pacifique, elle détenait respectivement 29,4 et 14,5 millions d’abonnés avec un abonnement moyen de 8,63 et 9,31 dollars par mois pour un taux d’accroissement de 22 % et 53 %. Ces résultats l’avaient amené au 3^e trimestre de cette même année vers une répartition de son réseau d’abonnés payants de 9,2 % en Asie/Pacifique, 18,6 % en Amérique Latine, 29,9 % en Europe/Moyen Orient/Afrique et finalement 42,4 % aux USA et Canada.

Netflix et sa stratégie de partenariat

En effet, la plateforme est relativement basée sur un système non centré sur une compétition par les prix, mais plutôt globale. Ainsi, ce système lui permet de jouer sur les prix via les différents abonnements que Netflix propose, de se différencier de ses concurrents par les innovations et sa structure, mais aussi en interagissant avec son environnement de façon à maintenir sa position.

Au cours de la précédente décennie, Netflix a procédé à l’élargissement de son réseau de partenariats dans l’objectif d’étendre son marché. Ainsi, divers accords ont été conclus avec plusieurs sociétés intervenant dans le numérique et dans l’industrie du cinéma. En procédant de la sorte, elle visait à capter des marchés en s’intéressant aux technologies émergentes qui induisent un effet catalyseur avec les tendances actuelles. Un peu partout, cette société s’est hissée et a obtenu des ententes avec les acteurs majeurs comme LG, Samsung et Sony, ce qui lui garantissait la possibilité d’être disponible sur les lecteurs Blu-ray et également sur les téléviseurs de ces marques. Se préparant à intervenir dans le milieu des jeux vidéo, elle a développé un accord de partenariat avec la Wii, la Playstation et la Xbox, ce qui lui accordait la possibilité d’être disponible sur ces appareils divers, quoique dans les jours à venir son accord de partenariat avec la Wii touchera à sa fin.

Si l’on se réfère aux stratégies relationnelles, on verra effectivement que cette dernière est plutôt basée sur des stratégies de coopération, ce qui lui permet d’établir une relation stable et étroite avec les acteurs du numérique et de la filière cinématographique. Néanmoins, si l’on analyse davantage sa situation par rapport à certains de ces concurrents, il est clair de constater que cette dernière n’est pas tout à fait axée sur une stratégie unique, puisqu’elle agit en fonction de la position de ses concurrents et partenaires sur le marché. Ces divers constats peuvent être évalués à partir des divers accords conclus avec les géants de la Tech comme Microsoft, Android et Apple. Dans une mesure relative, elle a convergé vers les marchés, là où son absence est plutôt pesante et sur ceux qui lui permettent de faire progresser sa performance économique. En ce sens, avec la productrice nigériane Mo Abudu, elle a été signataire d’un accord de partenariat dans le but de travailler sur le développement de plusieurs titres au Nigeria. De la sorte, cet accord lui procure par la même occasion l’opportunité de capter le marché de l’Afrique de l’Ouest.

Ensuite, en se tournant vers un élargissement de ses partenariats avec des créateurs d’anime japonaise comme « CLAMP, The Kindaichi Case Files, Mobile Suit Gundam, Goth, Mardock Scramble, and Thermae Romae », la firme californienne vise à s’approprier davantage de ce marché, une opportunité de fournir de meilleurs contenus, mais aussi de conforter sa place de leader.

Toutefois, ses succès décisifs de ces dernières années restent ses alliances avec Canal+, Comcast et Sky puisque ces dernières représentèrent des anciens concurrents dans le domaine des plateformes de streaming. Ainsi, ils lui permettent d’agrandir son audience en Europe. Ce succès qui prend la forme d’une coopétition représente une forme stratégique très utile dans l’ère de la mondialisation et qui permet à celle-ci d’augmenter sa masse critique, d’élargir son audience, notamment en Europe et en Asie et en lui permettant d’éviter une concurrence trop rigide.

Les enjeux de la crise du Covid et les concurrents traditionnels

La crise du Covid associée au confinement a eu des répercussions négatives sur divers secteurs des économies du monde. Alors que la plupart des entreprises et acteurs du cinéma étaient plutôt confrontés à de problèmes cruciaux liés à la fermeture des activités et la réduction des déplacements, la plateforme a profité de son côté de l’amélioration de ses chiffres quoique son calendrier ait subi une série de modifications. La fermeture des salles de cinéma partout et ailleurs a grandement influencé le marché du VOD. Pour pallier les pertes de revenus, certains producteurs ont accepté de miser sur le streaming. Cette situation a renforcé la position des plateformes de streaming et en particulier Netflix qui a connu un Boom d’abonnés entre le second et le troisième trimestre en 2020.

En bourse, la valeur de Netflix a connu une nette hausse au cours de l’année précédente alors qu’en début de 2021, elle tend plutôt vers une baisse modérée. Dès son accession en bourse depuis 2002, elle continue à afficher une capitalisation boursière impressionnante, ce qui permet de la positionner parmi les meilleures entreprises américaines dans les technologies.

Initialement, le prix d’une action de cette dernière fut de 12 $, ensuite, il atteignait approximativement 350 $ en janvier 2020 et finalement pour clôturer l’année avec une valeur proche des 600 $. De nos jours, le poids de Netflix reste modeste malgré les performances économiques et le poids de son audience. Avec le confinement, les acteurs de la branche streaming ont profité de cette opportunité afin d’étendre et de conforter leur place sur le marché. Toutefois, les enjeux pour l’année 2021 restent considérables étant donné le niveau de concurrence dans le streaming, mais également du fait des futures réglementations européennes dans le numérique.

Par Francy JUSME, Master 2 IESCI, Université d’Angers, Promotion 2020-2021

Sources

• Netflix—Wikipédia. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://fr.wikipedia.org/wiki/Netflix
• Roy, P. (2010). III. Les stratégies relationnelles. Dans : Pierre Roy éd., Les nouvelles stratégies concurrentielles(pp. 51-70). Paris : La Découverte.
• Netflix dévoile des chiffres inédits sur ses abonnés. (s. d.). SFR. Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://actus.sfr.fr/tech/netflix-devoile-des-chiffres-inedits-sur-ses-abonnes-201912220006.html
• Netflix Business Model (2020) | How does Netflix make money. (2019, mars 1). Business Strategy Hub. https://bstrategyhub.com/netflix-business-model-how-does-netflix-make-money/
• La stratégie marketing Netflix : La plateforme de streaming qui a tout bon ! (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.jadeclo.com/blog/strategie-marketing-netflix/
• Investir en bourse sur l’action Netflix : Où et comment faire ? (s. d.). Investir sur Internet. Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://investir-sur-internet.com/comment-acheter-des-actions-en-ligne/action-netflix/
• Covid-19 : Netflix a gagné près de 16 millions d’abonnés avec le « Grand confinement » —Le Parisien. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.leparisien.fr/culture-loisirs/tv/covid-19-netflix-a-gagne-pres-de-16-millions-d-abonnes-avec-le-grand-confinement-22-04-2020-8303637.php
• (2020, juillet 17). La Covid-19 profite-t-elle à Netflix ? Capital.fr. https://www.capital.fr/entreprises-marches/la-covid-19-profite-t-elle-a-netflix-1375603
• L’industrie du cinéma depuis le déconfinement : Flash-back et perspectives | Interview | Dalloz Actualité. (s. d.). Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://www.dalloz-actualite.fr/interview/l-industrie-du-cinema-depuis-deconfinement-flash-back-et-perspectives#.YA6feE-Sldg
• L’industrie du cinéma depuis le déconfinement : Flash-back et perspectives | Interview | Dalloz Actualité. (s. d.). Consulté 25 janvier 2021, à l’adresse https://www.dalloz-actualite.fr/interview/l-industrie-du-cinema-depuis-deconfinement-flash-back-et-perspectives#.YA6feE-Sldg
• Le cinéma face au défi de l’après-pandémie de Covid-19. (s. d.). Consulté 30 janvier 2021, à l’adresse https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/06/23/le-cinema-face-au-defi-de-l-apres-pandemie-de-covid-19_6043900_3232.html

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Avec les risques de contamination à travers les échanges physiques, la distanciation sociale et le confinement sanitaire imposés par la pandémie de COVID-19, les technologies de l’information et de la communication ont été un levier stratégique pour le développement et l’enrichissement des organisations dans la mesure où elles permettent la vitesse, la flexibilité, la perspicacité et l’innovation.  Ainsi, la digitalisation des services et l’accélération des processus de transformation numérique sont impératifs.

En se référant à l’article 27 de la constitution marocaine qui stipule que : « Les citoyennes et les citoyens ont le droit d’accéder à l’information détenue par l’administration publique, les institutions élues et les organismes investis d’une mission de service public » (Constitution du Maroc, 2011), et dans l’ambition de rendre accessibles en ligne les services dont le citoyen a besoin cela nous pousse à travers cet article à savoir jusqu’à quel point les NTIC, misent à la disposition du citoyen, pourraient-elles créer un terrain favorable à une meilleure communication entre l’administration et les usagers, en période de crise, en l’occurrence la pandémie de COVID-19 ?

Afin de donner des éléments de réponse à cette question, cet article sera scindé en quatre parties.

La première partie intitulée Généralités sur les NTIC et la communication digitale où on va essayer d’expliquer les deux notions « NTIC » et «  communication digitale », Alors que dans  la deuxième partie on va expliquer les  différents niveaux d’incarnation de leur usage à travers des exemples d’outils   de   la   communication  digitale dédiés par l’Administration marocaine au grand public, la troisième partie va exposer les axes d’amélioration de la communication digitale, et en fin en quatrième partie on va se pencher sur les Indicateurs d’évaluation de projets de digitalisation.

A. Généralités sur les NTIC et la communication digitale

1. la notion des NTIC

L’acronyme NTIC (ou « TIC » équivalent de l’anglais ICT : « information and communication technologies ») désigne l’ensemble des technologies permettant de traiter des informations numériques et de les transmettre. L’expression « nouvelles technologies de l’information et de la communication » désigne donc une combinaison d’informatique et de télécommunications, mais elle s’est plus spécialement répandue dans le contexte du réseau Internet et du multimédia, c’est-à-dire de l’information audiovisuelle numérisée (images et sons, par opposition aux données de type texte et chiffres, moins volumineuses, qui constituaient l’essentiel des données transitant par les réseaux jusqu’au développement du web et du protocole http). « Les NTIC regroupent en effet tous les outils permettant d’utiliser, de transférer ou de partager des données  numériques  (textes,  images,  sons,…)  À partir de Cd-rom, à travers des réseaux locaux ou à travers le monde via Internet » D’après ces définitions nous pouvons déduire que les NTIC permettent une large diffusion de l’information, ce qui garantit une interactivité et favorise à la fois le travail individuel et le travail collectif.

Á travers le monde, les NTIC sont considérées comme un outil précieux de développement. Ces technologies commencent à devenir partie intégrante d’un système numérique qui sous-tend de plus en plus d’activités de développement. Autrement dit, ces nouvelles technologies passent aujourd’hui d’un rôle périphérique à un rôle fondamental qui permettra aux uns d’amener le développement et aux autres d’en faire l’expérience.

Au sein de l’Administration marocaine, , les  NTIC   prennent   de   plus   en   plus d’importance dans la mesure où elles incarnent une logique d’efficacité et de réactivité. De même, elles apportent des opportunités de plus en plus exploitables. L’utilisation  des  NTIC  par  l’administration  marocaine  constitue  depuis  des  années  une orientation  gouvernementale  primordiale,  dont  les  objectifs  sont  de  promouvoir  les  services offerts, de simplifier les démarches, de réduire la complexité organisationnelle et de passer de l’administration bureaucratique (administration et administré) à l’administration interactive (administration et client), censée satisfaire des citoyens de plus en plus exigeants et informés sur leurs droits et obligations.

Il est à noter dans ce sens que le développement rapide des  exigences  citoyennes  a  donné naissance au sein des pays de l’Union Européenne au concept de la « bonne administration ». Cette dernière stipule que : « Toute personne a le droit de voir ses  affaires  traitées impartialement,  équitablement  et  dans  un  délai  raisonnable  par  les  institutions,  organes  et organismes  de  l’UE.  Ce  droit  comporte  notamment  :  le  droit  de  toute  personne  d’être entendue  avant  qu’une mesure  individuelle  qui  l’affecterait  défavorablement  ne  soit  prise  à son encontre ; le droit d’accès de toute personne au dossier qui la concerne, dans le respect des  intérêts  légitimes  de  la  confidentialité  et  du  secret  professionnel  et  des  affaires  ; l’obligation  pour  l’administration  de  motiver  ses  décisions ». (Journal  officiel  de  l’Union européenne, 2007).

Ceci   présume   que   les   NTIC   jouent   un   rôle   prépondérant,  voir   vital,  au sein   des administrations, rôle qui va s’accentuer à l’ère du COVID-19, afin d’assurer la continuité du service public. Au sein des administrations, un nouveau mode de management a été instauré grâce aux NTIC. En effet, ces technologies ont permis de sortir de la rigidité de la bureaucratie et de favoriser un dynamisme de la communication et du partage d’information. Ces deux derniers éléments instaurent une interactivité entre l’administration et les usagers, une réponse aux besoins réels, une réduction des délais et des coûts et par conséquent permettent d’initier un processus de modernisation et de rationalisation de l’administration.

Le nouveau mode de management évoqué ci-dessus permettra certainement à l’administration marocaine le renouvèlement des pratiques et l’amélioration des procédures. Il présente en effet de grandes opportunités pour l’administration elle-même, ainsi que pour les relations que celle-ci entretient avec les citoyens, les autres départements et les entreprises.

De l’administration aux citoyens

A  l’ère  du  COVID-19,  les  Administrations  marocaines  se  tournent  davantage vers  les solutions numériques afin d’assurer la continuité de l’offre de services, d’entrer en contact avec   les   usagers   à   distance,   de   les   aider   à   accomplir   leurs   démarches   et   formalités administratives  tout  en  limitant  leurs  déplacements  et  en  réduisant les  correspondances  sur support  papier  susceptibles  d’être  un  facteur  de  risque  favorisant  la  propagation  de l’épidémie.  Quant aux NTIC, elles contribuent à améliorer les services publics rendus aux citoyens grâce aux applications informatiques prévues par l’Administration, ce qui facilite l’interactivité, d’une part, et le développement des services sur mesure, d’autre part.

De l’Administration aux entreprises

La relation entre l’Administration et les entreprises a été nettement améliorée par les NTIC, réalité qui a été mise en évidence durant cette période de pandémie. A travers cette relation, les NTIC permettent désormais la gestion des marchés publics, l’obtention des autorisations diverses, la mise en ligne de la documentation technique susceptible d’aider les utilisateurs à réaliser leurs missions dans de bonnes conditions et à distance.

De l’Administration aux autres administrations

Les NTIC contribuent à améliorer les relations interdépartementales ; l’objectif consiste dans le partage des correspondances, des expériences, des pratiques et des informations utiles d’intérêt général.

Au sein de l’Administration

A l’intérieur de l’Administration, les NTIC permettent la connexion du personnel et la continuité des services. Au-delà des objectifs portant sur l’amélioration de la coordination et la circulation de l’information, se note la fluidification des processus entre différents Services, Divisions et Directions. Par ailleurs, plusieurs structures ont lancé des projets, à l’ère du Coronavirus, afin de dématérialiser les processus et les échanges (0 Papier).

2. La notion de la communication digitale

La communication digitale peut se définir comme étant : « une nouvelle discipline de la communication mais aussi du marketing.  Le terme désigne l’ensemble des actions (de communication et de marketing) visant à faire la promotion de produits et de services par le biais d’un média ou d’un canal de Communication digitale, dans le but d’atteindre les consommateurs d’une manière Personnelle, ultra ciblée et interactive. L’objectif nouveau des entreprises  est  donc  de  cibler  leurs  consommateurs  non  plus  seulement  sur  le  web  mais  à travers l’ensemble des médias Digitaux » (Oualidi, 2013).

En  effet,  ces  médias  numériques  permettent  de  mieux  répondre  aux  besoins exacts  et  de délivrer les bonnes informations au bon moment et ce, vu que l’information qui a été attachée à un support solide, aujourd’hui, elle est «liquide» et passe avec fluidité d’un support à autre et d’un réseau à un autre sans que le support solide ne se transmette. Somme toute, la communication digitale peut désigner l’ensemble des échanges et des informations transmises à travers le web, les médias sociaux et les terminaux mobiles.

Depuis plusieurs années, la notion de la communication digitale a été réservée exclusivement aux entreprises privées ; qu’elle soit, de nos jours, mise en exergue dans l’administration, cela révèle  une   conscience   et   une   pénétration   de   nouvelles   valeurs telles   que l’efficience, l’efficacité, la pertinence et les relations. Et c’est ce qui fait d’elle, désormais, un compagnon du quotidien, un moyen médiatique très puissant et donc un grand vecteur d’opportunités et un levier majeur de simplification des démarches dans la mesure où elle permet d’assurer l’accessibilité à des services plus efficaces et réactifs à tout moment et en dehors des horaires rigides de travail.

En outre, la communication digitale tire aussi sa force de cette période de crise sanitaire vu qu’elle permet un partage d’informations et une réactivité tout en limitant les rassemblements inutiles afin de diminuer le risque de contamination du aux déplacements, aux files d’attente, aux activités des guichets d’accueils et à l’usage du papier.

Les objectifs de la communication digitale au sein des administrations

La communication digitale est à la fois une pratique et un processus qui se fixe des objectifs organisationnels. Celle-ci « se   généralise   à   des   degrés   divers   en   fonction   du   secteur d’activité, de la taille de l’organisation et de ses moyens » (Pelet et Lucas-boursier, 2017). Ainsi,  au  sein  de  chaque  organisme  et  en  fonction  de  ses  missions  et  ses spécificités, les objectifs de la communication digitale changent. A titre d’exemple :

-Délivrer des informations (information juridique, politique, commerciale…)

-Expliquer des informations

-Justifier des choix politiques (loi, circulaire…)

-Rendre accessibles les services publics

-Convaincre la population d’une stratégie, d’un choix

-Sensibiliser (cas de la pandémie covid-19)

-Donner une image de marque

Les canaux de communication digitale

Les canaux de communication digitale diffèrent selon les objectifs visés et la population cible ; on peut citer :

-Portail : page web regroupant des accès à des sites et à des services sur Internet

-Réseaux sociaux : sous des formes différentes, ils touchent une large audience et offrent une grande visibilité et interactivité

-Site web : vitrine qui montre l’activité des organismes, les produits et services

-Blog :    site    internet    simplifié, utilisé    principalement    comme    complément d’information

-Applications informatiques : Les applications ont pour principale objectif d’atteindre une population existante sur l’un des supports les plus utilisés au monde (le téléphone portable)

-Emailing : moyen permettant aux organismes d’envoyer un contenu informationnel des directement dans les boîtes mail. Ce moyen est considéré comme étant complémentaire.

Le plan de communication digitale au sein de l’administration

Une stratégie de communication digitale passe en premier lieu par un document formalisé qui est le plan de communication. En effet il n’y a pas de méthode infaillible pour bâtir un plan de communication.  La manière de travailler va fortement dépendre du contexte (Adary etal.2018). En d’autres termes, la communication digitale n’a pas de règles strictes à respecter, mais elle est plutôt un art en mouvement vu qu’il y a des actions basées sur des plans soigneusement faits au préalable, comme  sur  d’autres  actions  préparées  à  court et  moyen terme,  pour répondre à une nécessité ou à une crise. Toutefois, un plan de communication doit répondre impérativement à un certain nombre d’exigences et qui sont :

-Stratégiquement durable

-Conceptuellement explicable

-Socialement responsable

-Managérialement acceptable

-Administrativement faisable

-Opérationnellement atteignable

-Financièrement réalisable

 -Concurrentiellement distinguable

 -Tactiquement modulable

-Objectivement mesurable.

B. Exemples d’outils de la   communication   digitale dédiés par l’Administration marocaine au grand public

Dans le but de faciliter l’accès à ses services, l’Administration marocaine a mis en place une panoplie d’outils de communication digitale bien avant même que le COVID-19 ne soit une réalité mondiale.  Ces outils ont revêtu une grande importance vu qu’ils ont permis aux citoyens de faire le suivi de leurs dossiers sans déplacement, sans intermédiaire et surtout sans problèmes de communication.  Ainsi, et depuis le début de l’état d’urgence sanitaire, l’Administration marocaine a privilégié, voire exigé l’échange électronique sous toutes ses formes pour faire face à la propagation de l’épidémie et garantir la continuité de son offre et ce, tout en garantissant la sécurité de ses fonctionnaires, ses partenaires et ses usagers.

Le site web TADAMONCOVID : (www.tadamoncovid.ma)

Cet espace a été dédié au dépôt des demandes d’aide et aux réclamations des travailleurs du secteur informel.  Ce site permettait le dépôt de demandes d’aide mensuelle consacrée par l’Etat aux ayants droit. Après la déclaration et la demande, l’intéressé(e), responsable de la famille, pourra connaitre l’issue de sa demande. En cas de rejet, une réclamation peut être déposée pour d’éventuel traitement. Selon SimilarWeb, l’outil d’analyse du trafic des sites web, le présent portail la connu un pic de nombre de visites, enregistré lors de son lancement en avril 2020 et ce, avec 7,5 millions de consultations.

On peut constater que la courbe des visites est décroissante. La lecture qu’on peut donner pour l’explication de cette pente peut être justifiée par l’arrêt des aides financières octroyées aux intéressés et qui doivent répondre à un certain critère. Avec l’arrêt de ces appuis, le nombre des   visiteurs a   considérablement   baissé   et   ce, pour   atteindre   les   55 000 visites en septembre 2020.

La plateforme ROKHSA : (www.rokhas.ma)

C’est une plateforme collaborative nationale qui fait partie des chantiers de la transformation numérique de l’Administration. En effet, elle permet la gestion numérique fluide et traçable du processus de la délivrance des autorisations d’urbanisme et des autorisations économiques. Son objectif est de réduire l’utilisation du papier, minimiser les déplacements et maitriser les délais. En ce qui concerne les autorisations d’urbanisme la plateforme permet aux membres des commissions de communiquer, de visualiser et d’annoter les plans.

Pour les autorisations économiques, la  plateforme   permet   une   gestion   dématérialisée   depuis   la   demande d’autorisation jusqu’à sa signature finale. Il est à noter que cette plateforme est déployée dans quelques régions, avec un objectif de sa généralisation sur tout le Royaume. Selon ecoactu.ma, la plateforme en question a été consultée au niveau de 204 communes par plus de 3039 fonctionnaires et plus de 7.258 architectes et topographes, avec une moyenne de plus de 390 demandes par jour. A titre incitatif, la Direction Générale des Collectivités Territoriales, relevant du Ministère de l’Intérieur, publiera périodiquement le classement du « championnat » des  communes  en fonction de leurs délais moyens de traitement des demandes d’autorisation, et ce dans le but d’améliorer la qualité des services rendus et d’instaurer une certaine compétitivité. On peut dégager l’absence de la délivrance des autorisations économiques et un nombre limité des communes ayant utilisé la plateforme rokhas.ma

Le portail Chikaya (www.chikaya.ma)

Dans le cadre des efforts fournis par le Gouvernement visant à rapprocher l’Administration du citoyen et à la suite des directives royales à l’occasion de l’ouverture du parlement en 2016, « […] Il est tout aussi inacceptable que l’Administration ne  réponde  pas  aux  plaintes  et  aux interrogations  des  gens,  comme  si  le  citoyen ne  valait  rien,  ou  comme  s’il  s’agissait  d’un simple  élément  dans  la  configuration  générale  de  l’espace  de  l’Administration.  Or, sans citoyen, point d’Administration. Le citoyen a le droit de recevoir des réponses à ses requêtes et  des  solutions  aux  problèmes qu’il lui expose. L’Administration est tenue d’expliquer les choses aux gens et de motiver ses décisions, qui doivent être prises sur la base de la loi […] ».

Le portail national chikaya.ma fait partie de multiples canaux d’interaction entre le grand public et l’administration, dans la mesure où il permet la gestion  des  réclamations,  des suggestions et des observations provenant des usagers des services publics. Cet outil représente un saut considérable en matière de modernisation et de  réactivité  de l’administration publique dans la mesure où il permet également d’évaluer les réponses des Administrations et de réouvrir les réclamations en cas de besoin.

Selon les chiffres donnés par portail chikaya.ma 1710 administrations ont adhéré à ce portail, avec plus de 816 000 réclamations déposées et plus de 564 000 réclamations traitées. Selon SimilarWeb le portail chikaya.ma est classé 219,678 au niveau mondial, tandis qu’au niveau national il est classé 897. Quant aux visites du portail nous constatons que durant la période allant du  mois  de  mars 2020  à septembre 2020,  le  site  a  connu  une  moyenne  mensuelle  de  visite  de  l’ordre  de 105.19k.

C. Les axes d’amélioration de la communication digitale

Selon le discours royal à l’occasion de l’ouverture du parlement en 2016 : « L’utilisation des nouvelles technologies contribue à faciliter l’accès, dans les plus brefs délais, du citoyen aux prestations, sans qu’il soit nécessaire de se déplacer souvent à l’Administration et de s’y frotter, car c’est là la cause principale de l’extension du phénomène de corruption et du trafic d’influence ».

Durant la dernière décennie, la communication digitale au sein des administrations publiques a suscité beaucoup d’intérêt vu sa grande valeur ajoutée, dans la mesure également où elle permet comme de réduire les coûts et le temps des procédures, de rapprocher les services  des  citoyens  et  de  permettre  de  mieux  répondre  à  leurs  besoins.  En d’autres termes, la communication digitale permet une transformation radicale et une modernisation de l’Administration. Compte tenu des multiples avantages évoqués ci-haut, l’administration marocaine ne doit pas considérer la fin de la crise  sanitaire  et  de  la  pandémie  COVID-19  comme  fin  de  la période de digitalisation, mais plutôt comme catalyseur afin de récupérer le retard accusé dans le domaine et de redoubler d’efforts pour une digitalisation totale de l’administration. A cette fin, on peut voir plusieurs leviers d’action multi-niveaux :

Au niveau de la stratégie gouvernementale

– Placer le secteur du digital au cœur des priorités

– Mettre en place un schéma directeur de transformation, d’amélioration et d’accélération de la digitalisation

– S’inspirer des meilleures pratiques internationales en la matière

– Veiller à équiper les administrations par des moyens technologiques adéquat pour renforcer l’usage des NTIC

– Généraliser la mise en place des services à distance

– Renforcer le capital humain par des compétences qualifiées

– Communiquer en interne pour mobiliser les fonctionnaires et les inciter à la mise en œuvre des stratégies

– Programmer des sessions de formation aux métiers du digital pour qualifier le capital humain

– Soutenir et encourager l’innovation à l’instar des projets de l’Agence du Développement du Digital (ADD)

Au niveau des Services aux usagers

– Mettre en ligne des portails d’administrations ergonomes, fonctionnels et accessibles 24/24

– Mettre à la disposition des usagers toutes les informations utiles (en ligne) aux démarches et procédures et proposition de cahiers de procédures

– Prendre en considération la régionalisation dans le chantier de la digitalisation de telle sorte que les prestations publiques proposées au sein des grandes villes doivent couvrir l’ensemble du territoire national

– Permettre aux usagers de réaliser la majorité de leurs démarches en ligne

– Aviser l’ensemble des citoyens, d’une façon simple et compréhensible (publicité), de l’existence d’outils de communication accessibles à distance permettant de franchir la porte de l’administration sans déplacement

– Prendre en considération le retour d’expérience des usagers pour améliorer les prestations

– Prendre en compte les personnes porteuses d’un handicap par le développement de programmes d’accessibilité numériques adaptés.

Au niveau du cadre juridique 

– Elaborer   des   textes   législatifs   qui   cadrent   toute   transformation   au   sein   des administrations

– Exiger aux administrations d’allouer des budgets au développement du digital

– Exiger des administrations de fixer des objectifs et des échéances

– Donner aux organismes disposant des compétences adéquates la responsabilité de mise en œuvre des stratégies

– Assurer un reporting régulier relatif à chaque projet de digitalisation (exploitation des outils informatiques) …

– Encourager les administrations engagées et ayant atteint une maturité numérique…

D. Indicateurs d’évaluation de projets de digitalisation

« Les services publics sont à l’écoute de leurs usagers et assurent le suivi de leurs observations, propositions et doléances. Ils rendent compte de la gestion des deniers publics conformément à la législation en vigueur et sont soumis, à cet égard, aux obligations de contrôle et d’évaluation ». (Constitution du Maroc, 2011). Au travers de ce qui précède on peut dire que la digitalisation doit s’inscrire dans une approche d’amélioration continue. Elle ne doit en aucun cas stagner à un stade de sa mise en œuvre. Dans ce sens, la roue de Deming (PDCA) peut fortement servir pour maintenir les progrès réalisés. Toutefois, il est primordial de définir un ensemble d’indicateurs clé de performance (ICP) qui vont permettre à la fois l’évaluation et la prise de décision. Comme :

– Taux de numérisation des procédures

– Nombre de visites des usagers

– Nombre de visites de portails et de sites web

– Temps passé sur les portais et les sites web

– Pourcentage de la mise en place des stratégies

– Retard annuel de mise en œuvre

– Taux de visite de portails et de sites web

– Téléchargement d’applications

– Impressions des citoyens.

Par rapport aux implications managériales, l’intégration des NTIC et de la digitalisation au sein de l’administration marocaine nécessite particulièrement une élaboration des bases juridiques et de leurs textes d’application qui cadrent cette transformation numérique, en parallèle, un accompagnement des fonctionnaires est indispensable surtout ceux habitués aux anciennes modalités de travail et ce, afin d’éviter les risques de l’exclusion et de la résistance au changement.

Par Ghizlane Ajouhi, promotion 2020-2021 du M2 IESCI

BIBLIOGRAPHIE :

-Adary,  A  etal.  (2018),  Commu-nicator-toute  la  communication  à  l’ère  digitale, Malakoff: Dunod.

-DENEF,  J.F.  (2001).  Les  nouvelles  technologies  de  l’information  et  de  la communication (NTIC) dans la formation médicale, au service de l’acquisition et du développement  des  compétences   du Mprofessionnelles,revueinternationale  francophone d’éducation médicale

-Pelet,  J.É.  &Lucas-Boursier.J.  (2017), Aide-mémoire  de Communication  digitale, Paris: Dunod.

– Oualidi, H. (2013),  Les  outils de la communication digitale-10 clés pour maitriser le web marketing, Paris: Edition Eyrolles.

-Thiam, I. & Ndiaye, S. (2020). COVID-19 et économie numérique dans le monde : Le pari  de la  réduction  de  la  fracture  numérique.  Revue  Internationale  du  Chercheur.

– Didier Danet La stratégie militaire à l’heure des NTIC et du « Big Data » : quelles hypothèses structurantes ? ,Revue internationale d’intelligence économique 2013/2 (Vol. 5), pages 125 à 139.

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In 2016, over 40 sensors were installed around Chicago to collect temperature, light, noise, greenhouse gases, vehicle traffic… Data collected would be aggregated in central servers, available to public access to help governors, scientists, engineers work together and make Chicago a better place to live. This network of sensor (called Array of Things) was extended to 500 in 2018. The mayor expected to make the city the most data-driven in the world. In New Delhi, the largest commercial center of northern India inhabited a population of 18.6 million in 2016. The government is under enormous pressure about urbanization problem like lack of affordable housing, traffic congestion, clean water… In 2010, Delhi Metro Rail Corporation partnered with Google to provide schedule and route information via Google Maps on mobile devices. Passengers hence have access to real-time information regarding train location, approach, and destination, and navigate between different lines. These are two of thousands smart city initiatives around the world. So how to be called a smart city?

There is no universal definition for smart city. According to International Standard Organization (ISO), smart city is “a new concept and a new model, which applies the new generation of information technologies, such as the internet of things, cloud computing, big data and space/geographical information integration, to facilitate the planning, construction, management and smart services of cities.” For National League of Cities, Smart city initiatives involve three components: information and communication technologies (ICTs) that generate and aggregate data; analytical tools which convert that data into usable information; and organizational structures that encourage collaboration, innovation, and the application of that information to solve public problems. For Smart City Council, smart cities are based on the use of advanced information and communications technologies (ICT) to make infra- structure smarter and more sustainable. By design, ICT-enabled cities – or smart cities – are more resilient during times of distress due to effective resource allocation and infrastructure management. So, in brief a smart city can be defined as “an urban space that is surrounded by or is embedded with “smart systems” or a city with ideas and people that provide clever insights.” But the term “smart” should not be limited to ICT infrastructure but rather the application of advanced technology in order to effectively utilize current resources, minimize impacts on environment and solve modern urban problems.

2.     Why bother making cities smart?

Nowadays cities have to accommodate more and more people. By 2050 more than 3/4 of population live in urbans, dramatically up from current 53%, which mean another 2.3 billion of people will come to live in cities. This huge number puts tremendous stress on existing infrastructure and urge government to find a solution. Natural resources are limited while cities population continues to grow. For that reason, we need to find a way to manage them effectively. Cities consume a large amount of raw materials and energy worldwide. If there is no change in their consumption, the current living standard cannot be maintained in the next couple of decades. We need a sustainable solution to decrease environmental impacts. As cities are charged for being the most important greenhouse gases producers, which accounts for 3/4 of total emission, they cannot stay indifferent.

In addition, cities are participating in a global competition. In a globalized world, multinational firms can easily relocate their productions to different areas at national and international level, followed by job creation and human migration. Cities are aware of this pressure to create new comparative advantages, boost their competitiveness to attract more investments, more economic activities so that each of their existing and future citizens can have a job earn a decent living. Songdo International Business District, built from scratch on 600 hectares in southwest of Seoul, is funded as Public Private Partnership in 2003. With its budget exceeded $30 billion, Songdo smart city now hosts 300,000 citizens and created 30,000 jobs.

3.     What makes a city smart?

a.       Smart infrastructure

A reliable network infrastructure is essential for success of a smart city. This system forms the backbone on which other systems communicate, transport data and implement their smart solutions. In a smart city, citizens need high speed internet connection to get updates of traffic congestion, find parking possibility, track public transportation schedule or so forth. Data collected from sensors embedded in water, waste disposal, power, energy have to be analyzed in real-time to identify patterns and then respond with fast and cost-effective solutions. The abundance of data in digital era enables scientists, engineers to optimize their systems and produce better decisions in service of citizens, from reducing energy used for public lighting to save time to find a parking lot. All these decisions contribute to ease the pressure on existing infrastructure.

Smart infrastructure consists of 3 layers. The first is physical infrastructure to mention water and energy system, waste management, transport CCTV sensor-integrated to track data and the massive use of smartphone and other internet of things devices interconnected via a broadband internet connection. Data generated are centralized in a data portal open to public access to analyze and study. This will enable engineers, agencies, policy makers and even citizens to have informed decision to wisely allocate resources.

The second layer is logical, or we might call applications. Enormous data collected must be categorized, securely stored to be available when needed. Public and private agents get real-time data to central portal to analyze and build predictive models while citizen then communicate to their customer to help them make decision.

The third layer is human or users. A smart system should to be run by smart operators and used by smart users. When people are aware of all benefits they can get from smart city, they are more confident and motivated to get involved, by reporting about false data or errors of system or even by suggesting innovative ideas to improve existing solutions.

b.      Smart government

When society organization change, government must change too. All starts with a good plan in which all urban problems are properly addressed. Each city has its own identity and different conditions. These should be combined to produce a coherent framework to get the most out of system. Choose the most suitable technologies, providers based on prioritize issues. Digital society demands government to be more susceptible to modern solutions to innovate the way they operate and tackle problems. Identify long term vision rather than chasing short term benefit to make sure that systems are up to date and gradually improve existing infrastructure to meet the new requirements of  society.

On the other hand, governments should involve companies in this market. They should actively call for initiatives from private sector, make room for innovations and competitions. The more players join, the better problems will be examined. Governments have more scenario to choose from in order to build their cities of future. Being responsible for a huge evolving database, governments have to implemented state of art technologies to protect their data. It is compulsory to assure business owners and citizens to participate in the system.

Cities develop to better serve their citizen. A smart city should put human in the center of their evolution. Applying technologies to serve people and improve quality of life and make cities more livable. Governments are responsible for disseminating information, enhancing people’s technology awareness and absorbing capacity so that they can benefit from technological advances. Transparency in development direction gives businesses and people a solid basis to build their development strategies to harmonize interests of all parties involved. Meanwhile governments must prepare themselves to protect people’s data from hackers and cyber terrorists. Securing database, strengthening system security, and preventing cyber-attacks are the top priorities in the information age.

c.       Smart citizen

In the days of smart cities, citizens should be able to tame digital tools. Proper understanding of the system mechanism and transparency give people confidence to believe in the system and actively participate to co-create more value. In an interconnected society, data computing and manipulating among other skills become indispensable to integrate in labor market. Qualification in these domains not only increase competitiveness but also get the most out the smart city infrastructure. On other hand, a rising data population will enlarge this market to make it more attractive to investors.

Par Hoan Nguyen, promotion 2020-2021 du M2 IESCI

Source:

Getting smart about smart cities – recommendations for smart city stakeholders, 2012, Alcatel-Lucent Market Analysis

Government trends 2020: what are the most transformational trends in government today? 2020, Deloitte Insights

Smart cities: digital solutions for a more livable future, 2018, McKinsey Global Institute

Smart cities financing guide, 2015, Smart Cities Council

Smart cities of today and tomorrow, 2019, Joseph N. Pelton,  Indu B. Singh

Trends in smart city development, 2016, National League of Cities

Understanding smart cities: a tool for smart government or an industrial trick? 2017, Leonidas G. Anthopoulos

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La créativité au cœur de la vision stratégique de Walt Disney

L’entreprise Disney, spécialisée dans le divertissement, est un acteur incontournable de ce secteur. Ses dessins animés ont bercé l’enfance de nombreuses personnes partout dans le monde et sont même devenus une référence intergénérationnelle. Depuis plusieurs décennies, ils sont au cœur du business model de l’entreprise qui a su diversifier ses activités en créant des parcs d’attraction et autres produits dérivés autour de ses personnages cultes. L’entreprise a vu le jour en 1923 et n’a aujourd’hui pas pris une ride. Son créateur Walt Disney voit dans le divertissement familial un marché prospère et durable qui touche de nombreux foyers. En 1957, il dessine le business model de son entreprise qui, même après sa mort en 1966, sera toujours utilisé dans les choix stratégiques de Disney.

Walt Disney met au centre des activités de son entreprise ses studios créatifs dont sont issus les nombreux personnages et dessins animés qu’il inventait. Il a vu très tôt que ces derniers représentaient un important filon à exploiter car ils étaient déclinables sous toutes les formes (à la télévision, dans les journaux, mais aussi dans son parc d’attraction Disneyland). Le fondateur de Disney montre à travers son business model une véritable capacité d’anticipation. Avant même d’avoir imaginé son prochain héro vedette, Walt Disney sait déjà de quelle manière il pourra être décliné. Il intègre de nombreux supports autour de ses studios créatifs tels que les films, le merchandising, les magazines, etc. La combinaison de ces différentes activités permet de rendre la création de valeur exponentielle. Cette stratégie se reflète aujourd’hui encore dans la vision de l’entreprise Disney :  « The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information. Using our portfolio of brands to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world ». Walt Disney a su se différencier de ses concurrents grâce à sa créativité qu’il a mise au cœur de son business model et même si aujourd’hui ce savoir-faire reste le point central de la stratégie de l’entreprise, cela n’a pas toujours été le cas dans le passé…

En 1966, les affaires de Disney dégringolent suite à la mort de son fondateur. Ce dernier incarnait son entreprise et certains investisseurs se détournent alors du groupe pensant que Disney ne peut perdurer sans le génie créatif de son fondateur. L’entreprise manque alors de moyens financiers et petit à petit s’éloigne de l’animation qui est pourtant son cœur de métier et principal avantage concurrentiel. Le groupe craint alors une OPA qui pourrait mener de façon définitive son activité à la perte en démantelant l’entreprise. Le comité exécutif décide alors d’engager un nouveau directeur. Michael Eisner prend les rênes de l’entreprise en 1984, il refonde la stratégie du groupe sur les fondamentaux en investissant dans les studios créatifs qui donneront lieu à des dessins animés à succès. Il multiplie par 9 la valeur boursière de l’entreprise en 10 ans.

En 2005, l’histoire se répète, Disney manque le coche du digital. Et même si une technologie telle que celle-là ne pouvait pas figurer sur le business model de Walt Disney, il va pourtant aider Robert Iger à trouver la stratégie optimale. Ce dernier va racheter les studios Pixar en 2006, puis ceux de Marvel en 2009 et enfin, le studios Lucasfilm en 2011. L’objectif étant toujours le même que celui de Walt Disney : développer ses studios créatifs en y intégrant le savoir-faire des entreprises pionnières en matière de digital.

Disney +, un choix stratégique pour continuer de prospérer

Aujourd’hui, la croissance de l’empire Disney est exponentielle. En 2019, la valeur totale de ses ventes nettes s’élevait à 69 570 millions de dollars et les prévisions pour les années à venir sont très optimistes (voir graphique ci-dessous).

La bonne santé de l’entreprise repose notamment sur ses parcs d’attraction qui ont enregistré une hausse des dépenses des visiteurs à hauteur de 13% supplémentaires en seulement un an. Pourtant, en 2017-2018, Disney connaissait des difficultés majeures… Son chiffre d’affaires diminue sur deux trimestres consécutifs. Sa chaîne de télévision sportive ESPN voit son nombre de téléspectateurs diminuer drastiquement depuis plusieurs années ce qui fait fuir les publicitaires qui constatent eux aussi des recettes en déclin. Ses activités économiques liées au cinéma ne sont pas non plus à la hauteur des espoirs de Disney. L’entreprise possède une main mise sur de grands studios à succès (Marvel, Pixar, Lucasfilm), mais malgré cela ses recettes baissent de 0,63%. Cela peut notamment s’expliquer par un engouement des consommateurs pour les services de vidéo à la demande comme Netflix, Amazon Prime ou encore OCS qui prennent de plus en plus de place sur le marché du divertissement. En 2018, la valeur boursière de Netflix passe au-dessus de celle de Disney en atteignant 136 milliards de dollars. L’entreprise voit alors qu’après l’avènement du digital c’est un nouveau cap qu’elle doit prendre, celui des plateformes de streaming.

Elle annonce tout d’abord le 6 février 2018 la création d’un service de streaming payant nommé ESPN Plus dédié à sa chaîne sportive et le 12 novembre 2019 c’est Disney+ qui voit le jour aux Etats-Unis. Disney montre là encore une capacité d’adaptation s’inspirant du business model de Walt Disney. A travers cette nouvelle stratégie ses studios créatifs sont toujours la matière brute que l’entreprise cherche à valoriser par le biais des moyens de diffusion actuels. Le groupe investit alors plusieurs milliards de dollars dans les technologies permettant la création de ses plateformes et rachète pour 66,1 milliards de dollars la 21st Century Fox afin de diversifier les contenus qu’il pourra proposer. Cette décision est payante et séduit les investisseurs, la valeur boursière de Disney est aujourd’hui à plus de 247 milliards de dollars, loin devant celle de Netflix. En lançant ses plateformes de streaming l’entreprise s’affranchit des distributeurs de contenus, les consommateurs n’ont plus besoin d’un câblo-opérateur pour accéder au contenu des chaînes du groupe Disney.

La télévision fortement impactée par ces plateformes de streaming

Les Etats-Unis sont aujourd’hui les leaders incontestés des plateformes de streaming. D’après Brahm Eiley, président du Convergence Reasearch Group, « 90 millions de foyers américains sont abonnés à au moins un service de streaming payant, contre 85 millions d’abonnements à la télévision ». Ces plateformes sont des concurrents directs du marché de l’audiovisuel et les chaînes de télévision craignent leur arrivée depuis de nombreuses années. En France, une dizaine de plateformes de streaming vidéo sont comptabilisées début de l’année 2020 et leur accroissement est exponentiel pour les années à venir… Les chaînes de télévision n’ont pas le choix et doivent s’adapter : TF1, France Télévisions et M6 lancent Salto où les téléspectateurs pourront retrouver les émissions des chaînes en replay ainsi que des séries du groupe. Mais la concurrence reste tout de même rude, Netflix possède le leadership du marché français en ayant conquis plus de la moitié des utilisateurs de services de vidéos à la demande. En effet, ces plateformes possèdent des prix attractifs (11,99€/ mois pour Netflix ou encore 6,99€/ mois pour Disney +), certaines sont mêmes gratuites comme Twitch ou encore Youtube. Toutefois, si on compare ces prix avec ceux de la redevance TV à 138€/an, l’abonnement Netflix est à environ 144€/ an. La différence n’est que de 6€ et les consommateurs retrouvent largement leur compte dans l’offre beaucoup plus diversifiée que propose la plateforme.

Même si les chaînes de télévision proposent leurs plateformes de replay ou de streaming les contenus sont souvent limités et temporaires. Alors que les plateformes de streaming vidéo offrent une possibilité radicalement différente en proposant un catalogue figé qui sera mis à jour tous les mois et qui permet d’avoir un accès illimité aux contenus proposés. C’est ce qu’illustre le « binge viewing » lancé par Netflix en permettant à ses utilisateurs de regarder tous les épisodes de leurs séries préférées sans interruption. Créées sur des modèles de séries télévisées américaines, les plateformes proposent des contenus originaux avec un débit d’images et des dialogues courts pour captiver le téléspectateur. La clé de la réussite de ce phénomène provient de là, mais aussi des investissements massifs des plateformes dans la réalisation de leurs propres séries en démarchant des acteurs internationaux connus du grand public. Un manque de nouveauté se fait ressentir du côté de la télévision et malgré le lancement de leurs plateformes de streaming les utilisateurs craignent une redondance de ce qu’ils ont déjà l’habitude de voir sur leur écran à cause d’une absence de prise de risque de la part des chaînes de télévisions françaises.

Pour conclure, la stratégie Disney+ est la suite logique pour le développement du groupe Disney. Le business model dessiné par Walt Disney est un document de référence dans les choix de l’entreprise. Il permet avant tout au groupe de se diversifier dans de nombreuses activités sans perdre de vue la source de valeur primordiale de l’entreprise, à savoir ses studios créatifs. Walt Disney ne pouvait pas anticiper tous les changements que notre société connaît, notamment au niveau technologique, mais il avait compris que la créativité qui fait la magie de Disney devait rester l’atout majeur de son entreprise. Cependant, on remarquera aussi que depuis de nombreuses années l’entreprise n’agit que lorsqu’elle se retrouve au pied du mur. Que ce soit en 2005 lorsqu’elle passe au digital, ou plus récemment en proposant sa propre plateforme de streaming, Disney s’adapte à son environnement lorsque sa situation financière décline. Ce puissant groupe du divertissement peut compter sur son capital et opte pour une stratégie de rachat des entreprises fructueuses du marché du divertissement comme LucasFilm, Marvel ou encore Pixar. Mais l’entreprise manque aujourd’hui de proaction, elle suit la tendance et s’adapte à ses consommateurs sans chercher à créer elle-même la tendance de demain.  Disney + tend toutefois à faire de l’ombre aux plateformes de streaming déjà existantes comme Netflix qui est quasiment deux fois plus cher que la nouvelle venue. Mais les plateformes de vidéos à la demande sont surtout un phénomène majeur de notre décennie et menacent fortement la légitimité de la télévision qui essaye tant bien que mal de suivre le mouvement…

Par Céline Métais, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Sources

• « Comprendre l’empire Disney en cinq points »; Par Joséphine Boone ; Publié le 10 août 2019

https://www.lefigaro.fr/medias/comprendre-l-empire-disney-en-cinq-points-20190810

• « Disney renoue avec la croissance et annonce de nouveaux épisodes Star Wars »; Le Point ; Publié le 07 février 2018

https://www.lepoint.fr/culture/disney-renoue-avec-la-croissance-et-annonce-de-nouveaux-episodes-star-wars-07-02-2018-2192902_3.php

• « Analyse de croissance de The Walt Disney Company »

https://www.infrontanalytics.com/fe-FR/30041NU/The-Walt-Disney-Company/gprv-croissance

• « Stratégie : l’histoire Disney, ou comment la vision d’un fondateur transcende les âges et assure une croissance continue au groupe »; Par Matthieu Tranvan ; Publié le 9 juin 2013

https://www.matthieu-tranvan.fr/entrepreneuriat-management/strategie-lhistoire-disney-ou-comment-la-vision-dun-fondateur-transcende-les-ages-et-assure-une-croissance-continue-au-groupe.html

• « La grande famille des plateformes de streaming vidéo »; Zone bourse ; Publié le 27 octobre 2019

https://www.zonebourse.com/COMCAST-CORPORATION-8817/actualite/La-grande-famille-des-plateformes-de-streaming-video-29464356/

• « La grande famille des plateformes de streaming vidéo »; Par Louis Tanca ; Publié le 1er novembre 2019

https://www.bfmtv.com/tech/apple-tv-netflix-ocs-quelle-plateforme-de-streaming-choisir-1797436.html

L’article Disney +, la nouvelle stratégie de Disney est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

En Europe, l’application de l’intelligence artificielle dans la santé devrait représenter la deuxième plus grande part sur le marché mondial en termes de chiffre d’affaires. Pour la période de 2018 à 2026, le marché européen devrait avoir un taux de croissance annuel de 39,27%[i].

Avec la croissance rapide et l’utilisation réussie des applications d’IA aux services de santé se posent alors les questions suivantes : Comment l’IA pourrait-t-elle être utilisée pour améliorer les tâches relatives à la santé ? Quelles seront les limites et les impacts de cette utilisation ?

1. Applications de l’IA en santé

     1.1. La gestion des soins

 L’IA peut potentiellement être utilisée pour la planification et l’allocation des ressources dans les services de santé et les services sociaux. Par exemple, le système IBM Watson Care Manager est mis à l’essai par le conseil municipal de Londres, Harrow London Council, dans le but d’améliorer la rentabilité. Il met les individus en relation avec un prestataire de soins qui répond à leurs besoins, dans les limites du budget alloué aux soins. Il conçoit également des plans de soins individuels et offre des perspectives pour une utilisation plus efficace des ressources de gestion des soins[ii].

L’IA est également utilisée dans le but d’améliorer l’expérience du patient. L’hôpital pour enfants Alder Hey à Liverpool collabore avec IBM Watson pour créer un «hôpital cognitif», il s’agit d’une application qui facilite les interactions avec les patients. L’application vise à identifier les angoisses du patient avant une visite et à fournir aux cliniciens des informations qui les aideront à choisir les traitements appropriés[iii].

    1.2. La recherche médicale

L’intelligence artificielle peut analyser et identifier les différents modèles plus rapidement et avec plus de précision, notamment si il s’agit d’énormes bases de données. Elle peut également aider les chercheurs dans leur recherche des études pertinentes et des littératures scientifiques concernant le développement des médicaments et combiner les différents types de données[iv]. La base de données de l’Institute de recherches de Cancer « canSAR », combine les données génétiques et cliniques des patients avec des informations issues de la recherche scientifique, et utilise l’IA pour identifier de nouveaux médicaments anticancéreux[v]. Les chercheurs ont mis au point Eve, un “robot scientifique” spécialisé dans l’IA, conçu pour rendre le processus de découverte de médicaments plus rapide et plus économique. Les systèmes d’IA pourront aussi aider à concorder les patients appropriés aux études cliniques.

    1.3. Les soins cliniques

 L’IA peut faciliter le diagnostic de la maladie et son utilisation pour analyser des données cliniques, des publications de recherche et des recommandations professionnelles, pourrait également contribuer à éclairer les décisions relatives au traitement. L’application de l’IA dans les soins clinques comprend principalement :

• L’imagerie médicale : les Imageries médicales (radiologie et échographie) sont systématiquement collectées et conservées afin d’être fournies aux systèmes d’IA. L’IA pourrait réduire les coûts et le temps nécessaires à l’analyse des radiologies, permettant ainsi de faire plus d’imageries pour mieux cibler le traitement. L’IA a obtenu des résultats efficaces dans la détection de certaines maladies telles que la pneumonie, les cancers du sein et de la peau et les maladies oculaires[vi].
• L’échocardiographie : Le système Ultromics, expérimenté à l’hôpital John Radcliffe d’Oxford, utilise l’IA pour analyser les échographies de cardiologie qui détectent les schémas de battement de cœur et diagnostiquent les maladies cardiaques[vii].
• Le dépistage des troubles neurologiques : Des outils d’IA se développent pour analyser les discours afin de prévoir les épisodes psychotiques et d’identifier et de surveiller les symptômes de maladies neurologiques telles que la maladie de Parkinson[viii].
• La chirurgie : Des robots contrôlés par l’IA sont utilisés aujourd’hui pour effectuer des tâches spécifiques des opérations chirurgicales, telles que nouer des nœuds pour fermer les plaies.

    1.4. Applications pour les patients et les consommateurs

Plusieurs applications qui utilisent l’IA pour proposer des évaluations personnalisées et des conseils de santé sont déjà commercialisées. De plus, des outils d’information ou des chat-bots sont utilisés pour la gestion des maladies chroniques. En outre, des applications d’IA qui surveillent et soutiennent l’adhésion des patients aux traitements prescrits ont été testées avec succès chez les patients atteints de tuberculose. D’autres outils utilisent l’IA pour analyser les informations recueillies par les capteurs portés par les patients à la maison. L’objectif est de détecter les signes de détérioration afin de permettre une intervention précoce et de prévenir l’hospitalisation[ix].

     1.5. La santé publique

 L’IA pourrait être utilisée pour aider à la détection précoce d’épidémies de maladies infectieuses et de sources d’épidémies, telles que la contamination de l’eau. Les outils de l’IA peuvent également anticiper des réactions indésirables aux médicaments.

2. L’impact de l’IA sur l’emploi dans le secteur de la santé

Concernant l’emploi dans le secteur de la santé, l’impact de l’IA variera entre la destruction et la création d’emploi selon le pays. Une analyse récente réalisée par le centre de recherche britannique PWC (PricewaterhouseCoopers) montre que l’intelligence artificielle (IA) et les technologies associées devraient créer autant d’emplois qu’elles en remplaceront au Royaume-Uni au cours des 20 prochaines années. Environ sept millions d’emplois existants au Royaume-Uni pourraient être remplacés, mais environ 7,2 millions d’emplois pourraient être créés. L’analyse montre également que le secteur qui bénéficiera le plus de l’IA est celui de la santé et des services sociaux, où l’emploi pourrait augmenter de près d’un million; soit une croissance de 20% dans le secteur[x].

De même, dans son rapport sur l’intelligence artificielle, Cédric Villani, mathématicien et député LREM de la 5e circonscription de l’Essonne, a considéré la santé comme un secteur stratégique de développement. Il propose d’intégrer la formation aux technologies liées à l’IA dans les études de médecine[xi]. Le rapport de France stratégie a d’ailleurs indiqué que le secteur de santé sera l’un des secteurs dans lesquels l’IA pourrait entraîner des transformations majeures[xii].

Au lieu de détruire des emplois, l’IA devrait générer de nouvelles tâches dans de nombreuses organisations qui ont adopté la technologie, selon une enquête réalisée en 2017 par la société française Capgemini. Les résultats de cette enquête  montrent que quatre entreprises sur cinq (83%) ont créé des emplois grâce à l’adoption de l’intelligence artificielle, avec deux tiers des postes créés au niveau cadre ou cadre supérieur. Par ailleurs, parmi les sociétés qui utilisent déjà les technologies d’IA à grande échelle, plus de trois sur cinq (63%) n’ont pas supprimé de postes du fait de l’adoption de l’IA[xiii].

Cependant, un article paru en 2013 par des chercheurs de l’Université d’Oxford a prédit que l’intelligence artificielle pourrait détruire 47% des emplois du marché américain d’ici à 20 ans[xiv]. Un rapport mené par le cabinet Mckinsey, montre également que 38% des emplois mondiaux dans le domaine de la santé et des services sociaux (représentant 35.1 millions d’employées) pourront être automatisés d’ici fin 2055.

Source : Mckinsey Global Institute analysis https://public.tableau.com/profile/mckinsey.analytics#!/vizhome/InternationalAutomation/WhereMachinesCanReplaceHumans

3. Les limites de l’IA

Étant donné que l’IA dépend de données numériques, l’incohérence dans la disponibilité et la qualité des données limitent le potentiel de l’IA. Cela implique la nécessité d’une puissance de calcul importante pour l’analyse d’ensembles de données volumineux et complexes. D’autre part, des questions de confiance se posent aussi telles que la mesure dans laquelle les patients et les médecins sont à l’aise avec le partage numérique de leurs données personnelles de santé. L’être humain a des attributs que les systèmes d’IA ne peuvent pas posséder authentiquement, tels que la compassion. La pratique clinique implique souvent des jugements complexes que l’IA n’est actuellement pas en mesure de reproduire, tels que la connaissance contextuelle et la capacité d’interpréter des signaux sociaux[xv]. Il existe également un débat sur la question de savoir-faire, en effet certaines connaissances humaines sont tacites et ne peuvent pas être enseignées aux machines.

L’impact éthique et social 

L’application de l’IA aux services de la santé soulève certaines questions éthiques et sociales telles que : l’utilisation des données, l’automatisation au sens large, le large recours aux technologies, et problèmes liés à l’utilisation des technologies d’assistance et la « télésanté ».

      4.1. La fiabilité et la sécurité

La fiabilité et la sécurité sont des questions clés dans lesquelles l’IA est utilisée pour contrôler des équipements, fournir un traitement ou prendre des décisions en matière de soins. Les systèmes d’IA peuvent commettre des erreurs et, si une erreur est difficile à détecter ou a des répercussions, cela pourrait avoir des conséquences indésirables. Par exemple, dans un essai clinique en 2015, un logiciel d’IA a été utilisé pour prédire quels patients étaient susceptibles d’avoir des complications suite à la pneumonie, et devaient donc être hospitalisées. En raison de son incapacité à prendre en compte des informations contextuelles, le logiciel a demandé par erreur aux médecins de renvoyer chez eux des patients souffrants de l’asthme[xvi]. En outre, la performance des applications de vérification des symptômes a été mise en doute. Par exemple, il a été constaté que les recommandations d’applications pouvaient être sur-prudentes, augmentant potentiellement la demande des tests ou des traitements inutiles[xvii].

      4.2. La transparence et la responsabilité

Il est peut-être difficile voire impossible de déterminer la logique sous-jacente qui génère les résultats produits par l’IA. En effet, certains systèmes IA sont trop complexes pour être comprises par un humain, les technologies d’apprentissage automatique ou (machine Learning) peuvent être particulièrement vagues, en raison de la manière dont elles modifient en permanence leurs propres paramètres et règles tout au long de leur apprentissage[xviii]. Cela génère des problèmes concernant la validation des résultats des systèmes d’intelligence artificielle et l’identification des erreurs ou des biais dans les données. D’autres questions se posent, notamment qui est responsable des décisions prises par l’IA et comment une personne lésée par l’utilisation d’IA peut obtenir réparation.

       4.3. Les biais des données et l’équité

Bien que les applications d’intelligence artificielle puissent potentiellement réduire les biais et les erreurs humaines, les biais peuvent se refléter et se renforcer dans les données fournies aux machines. Des préoccupations ont été soulevées concernant la possibilité de l’IA d’entrainer une discrimination en fonction de sexe, de l’origine ethnique, du handicap et de l’âge[xix].

Les avantages de l’IA en matière des soins pourraient également être répartis de manière inégale. En effet, l’intelligence artificielle pourrait fonctionner moins efficacement lorsque les données sont rares ou plus difficiles à collecter ou à restituer sous une forme numérique. Cela pourrait affecter les personnes atteintes de maladies rares ou d’autres personnes sous-représentées dans les expérimentes cliniques ou dans les données de recherche[xx].

      4.4. La confiance

La collaboration entre les entreprises  spécialisées dans l’intelligence artificielle et les hôpitaux a conduit à de nombreuses préoccupations concernant la possibilité des sociétés commerciales d’avoir accès aux données des patients. Sur le plan pratique, les patients et les professionnels de la santé devront pouvoir faire confiance aux systèmes d’IA pour que ces derniers soient mis en œuvre avec succès dans le système de santé.

      4.5. Des effets sur les patients

Les applications d’’IA en  santé vont permettre aux gens d’évaluer leurs propres symptômes et de prendre soin d’eux-mêmes. Les systèmes d’IA qui visent à aider les personnes souffrant de problèmes de santé chroniques ou de handicaps pourraient accroître leur sens de la dignité, leur indépendance et leur qualité de vie. Cependant, des inquiétudes ont été exprimées concernant la perte de contact humain et l’isolement social accru si les technologies d’IA remplaçaient le temps consacré par le staff ou la famille aux patients[xxi]. En outre, les systèmes d’IA peuvent avoir un impact négatif sur l’autonomie individuelle: par exemple, s’ils restreignent les choix basés sur des calculs de risque ou sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’utilisateur.

      4.6. Des effets sur les professionnels de la santé

Les professionnels de la santé peuvent sentir que leur autonomie, leur autorité ainsi que leur savoir-faire sont menacés par les systèmes d’IA. Etant donné que l’IA santé est guidée par des priorités ou des intérêts spécifiques, tels que la rentabilité et la santé publique, l’engagement éthique des professionnels de santé envers les patients pourrait être affecté par l’utilisation des systèmes d’IA en termes de prise de la décision[xxii]. Comme avec beaucoup de nouvelles technologies, l’introduction de l’IA implique probablement que les compétences et l’expertise requises des professionnels de la santé vont changer. Dans certains cas, l’IA pourrait permettre l’automatisation de tâches précédemment effectuées par des humains. Cela pourrait permettre aux professionnels de la santé de consacrer plus de temps à leurs patients. Toutefois, on craint que l’introduction des systèmes d’IA ne permette pas l’emploi des personnels moins qualifiés comme ces systèmes nécessitent des compétences hautement qualifiées.

      4.7. La confidentialité et la protection des données

Les applications de l’IA dans le secteur de la santé utilisent des données sensibles et privées, celles-ci sont soumises à des contrôles légaux. Toutefois, d’autres types de données ne concernant pas l’état sanitaire, telles que son activité sur les médias sociaux et l’historique de recherche sur Internet, pourraient être utilisées pour révéler des informations sur l’état sanitaire de l’utilisateur et de son entourage.

Bien que l’IA puisse être utilisée pour détecter des cyber-attaques et protéger les systèmes informatiques de santé, il est possible que les systèmes d’intelligence artificielle soient piratés ou spammés avec des données fausses de façon difficilement détectable[xxiii].

      4.8. L’usage abusif des systèmes IA de santé

Bien que l’intelligence artificielle puisse être utilisée pour le bien, elle pourrait également l’être à des fins malveillantes (ex. la surveillance secrète). De plus, les technologies d’IA qui analysent le comportement d’utilisateur (comme la manière dont une personne tape sur un clavier) et les schémas de mobilité détectés par les smartphones peuvent révéler des informations sur la santé d’une personne à son insu[xxiv].

En somme, les technologies d’IA sont utilisées ou testées à diverses fins dans le domaine de la santé et de la recherche médicale, notamment dans la détection des maladies, la gestion des maladies chroniques, la prestation de services de santé et le développement des nouveaux médicaments. L’impact de cette utilisation varie entre la destruction et la création d’emploi selon la zone géographique. L’IA peut potentiellement aider à résoudre d’importants troubles de santé, mais cela pourrait être limité par la qualité des données sanitaires disponibles et par l’incapacité de l’IA à posséder certaines caractéristiques humaines, telles que la compassion. L’utilisation de l’intelligence artificielle dans le domaine de santé soulève un certain nombre de problèmes éthiques et sociaux pour les professionnels et pour les patients, tels que l’utilisation des données et des technologies de la santé au sens large, le biais des données et l’équité, la confidentialité et la protection des données, le problème de la confiance et la transparence et la responsabilité. Un défi majeur pour la gouvernance future des technologies de l’IA consistera alors à assurer que l’IA soit développée et utilisée de manière transparente et compatible avec l’intérêt public, tout en stimulant l’innovation dans le secteur.

Par Nivine Albouz, promotion 2018-2019 du M2 IESCI

[i] https://www.inkwoodresearch.com/reports/europe-artificial-intelligence-in-healthcare-market/

[ii] Harrow Council (2016) IBM and harrow council to bring watson care manager to individuals in the UK http://www.harrow.gov.uk/news/article/397/ibm_and_harrow_council_to_bring_watson_care_manager_to_individuals_in_the_uk

[iii] Alder Hey Children’s NHS Foundation Trust (2017) Welcome to Alder Hey – the UK’s first cognitive hospital.

http://www.alderhey.nhs.uk/welcome-to-alder-hey-the-uks-first-cognitive-hospital/

[iv] O’Mara-Eves A, et al. (2015) Using text mining for study identification in systematic reviews https://systematicreviewsjournal.biomedcentral.com/articles/10.1186/2046-4053-4-5

[v] The Conversation (2013) Artificial intelligence uses biggest disease database to fight cancer

https://theconversation.com/artificial-intelligence-uses-biggest-disease-database-to-fight-cancer-20050

[vi] Wang D, et al. (2016) Deep learning for identifying metastatic breast cancer. https://canvas.stanford.edu/files/1266958/download?download_frd=1

[vii] http://www.ultromics.com/technology/.

[viii] IBM Research (5 January 2017) IBM 5 in 5: with AI, our words will be a window into our mental health.

https://www.ibm.com/blogs/research/2017/1/ibm-5-in-5-our-words-will-be-the-windows-to-our-mental-health/

[ix] Shafner L, et al. (2017). Evaluating the use of an artificial intelligence (AI) platform on mobile devices to measure and support tuberculosis medication adherence. https://aicure.com/wpcontent/uploads/2016/12/Shafner_et_al_Vancouver_Feb_2017.pdf

[x] https://www.networkerstechnology.com/ai-jobs-in-healthcare

[xi] https://fichiers.acteurspublics.com/redac/pdf/2018/2018-03-28_Rapport-Villani.pdf

[xii] https://www.latribune.fr/technos-medias/comment-l-intelligence-artificielle-va-transformer-le-monde-du-travail-773463.html

[xiii] https://www.capgemini.com/fr-fr/news/lintelligence-artificielle-cree-des-emplois-pour-les-organisations-qui-lont-deployee-et-stimule-les-ventes/

[xiv] https://medium.com/@candicelhomme/futur-du-travail-les-impacts-de-lintelligence-artificielle-4c558d435683

[xv] https://www.nesta.org.uk/report/confronting-dr-robot/

[xvi] Caruana R, et al. (2015) Intelligible models for healthcare. http://people.dbmi.columbia.edu/noemie/papers/15kdd.pdf

[xvii] https://www.nesta.org.uk/report/confronting-dr-robot/

[xviii] https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/2053951715622512

[xix] Bird S, et al. (2016) https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2846909

[xx] https://qz.com/1023448/if-youre-not-a-white-male-artificial-intelligences-use-in-healthcare-could-be-dangerous/

[xxi]http://pure-oai.bham.ac.uk/ws/files/17913341/Sorell_Draper_Robot_carers_Ethics_Information_Technology_2014.pdf

[xxii] https://www.healthaffairs.org/doi/pdf/10.1377/hlthaff.2014.0048

[xxiii] https://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/1802/1802.07228.pdf

[xxiv] Yuste R, et al. (2017) Four ethical priorities for neurotechnologies and AI Nature. http://www.columbia.edu/cu/biology/pdf-files/faculty/Yuste/yuste%20et%20al.nature2017.pdf

L’article L’impact d’une application d’IA dans le secteur de la santé est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Ainsi la question centrale de notre travail est la suivante : Quelles sont les enjeux du digital dans les banques ?

I. Emergence des banques en ligne et changement de comportement de la nouvelle génération

Dans cette partie nous allons essayer de dégager qu’elle est la place qu’occupe différentes banques en ligne sur le marché français, ainsi que la part des Français utilisant les services en ligne pour accéder à leur compte bancaire.

La facilité d’utilisation des applications mobiles bancaires et leur rapidité ont donné un élan positif aux banques en ligne. Il est devenu primordiale à n’importe quelle banque d’avoir un support digital pour répondre aux besoins et aux attentes des client en terme de facilité de transaction bancaire ou bien même de communication entre les deux parties c’est-à-dire entre le client et son conseiller.

Part des internautes et de la population française effectuant des opérations bancaires en ligne de 2006 à 2016.

À travers ce graphique nous remarquons l’utilisation croissante de la population française d’internet pour effectuer différentes opérations bancaires, cela démontre encore une fois l’importance des technologies et de la digitalisation dans le secteur bancaire.

II. L’influence du numérique dans les métiers de la banque

La digitalisation bancaire aura qu’on  le veuille ou non un impact sur les métiers de la banque tels qu’ils sont perçus aujourd’hui. On s’intéressera à l’évolution des trois métiers les plus susceptibles de connaitre une mutation dans la banque.

2-1 Mutations du métier de gestionnaire de back office

Un gestionnaire backoffice est la personne chargée de régler les opérations financières liées aux agences bancaires.

Tout d’abord l’évolution de ce métier passe par la dématérialisation des instruments de paiement. Comme révolution dans ce métier on peut imaginer une véritable dématérialisation du chèque papier qui sera remplacé  par le « chèque image » obtenu par la lecture d’un code barres ce qui fera une économie considérable de papier.

D’autre part on peut songer également à une modification des activités et des compétences liées à ce métier.  En effet on peut penser à une amélioration en matière de compétence du métier de gestionnaire backoffice une sorte de montée en gamme dans laquelle le gestionnaire Back Office sera amené à réaliser des opérations de contrôle, même si cela n’entrainera pas de profonde modification du métier. Dans cette perspective le gestionnaire de Backoffice pourra disposer de plus de temps car moins sollicité, ce qui peut l’amener à développer des interactions avec les clients, tandis que ses anciennes activités seront transférées vers le middle office, l’efficacité de ce métier dépendrait maintenant sur les capacités relationnelles du gestionnaire BackOffice avec les clients. En effet, cette nouvelle configuration augmente fortement le champ d’action des gestionnaires de backoffice qui peuvent intervenir sur des opérations allant du simple contrôle de conformité à des interactions avec le client final.

2-2 Mutation du métier de conseiller clientèle particuliers

Dans une banque le conseiller clientèle est le principal interlocuteur entre la banque et le client. Le conseiller clientèle est à l’écoute du client et le conseille sur les différents produits bancaires afin de répondre au mieux à ses attentes.

L’avènement du numérique continue de bouleverser le métier de conseiller clientèle, cela se voit à travers la baisse de fréquentation des agences et  l’utilisation de plus en plus massive de canaux à distance dans le traitement d’opérations bancaires simples (passer un virement, modifier son plafond de retrait). Aujourd’hui le client est de plus en plus informé parfois même plus que le conseiller client et souhaite avoir la solution adéquate.

Sur l’activité et les compétences du métier le rôle de conseiller client est appelé à évoluer vers plus de relation client et plus de conseil. Dans ce nouveau contexte technologique accru, les banques doivent être à la hauteur et ce quel que soit le canal emprunté. Pour le métier de conseiller clientèle, l’accent doit être mis sur la personnalisation et la pertinence du service apporté au client. Le métier de conseiller client doit désormais être réalisé avec les outils de la nouvelle génération rendue possible grâce à Internet. Il faut rappeler que la banque par nature est une institution de proximité, de relation et de confiance, au vu de ces exigences il apparaît que les conseillers clients ont un rôle stratégique dans l’activité de service proposée par les banques, c’est donc aux conseillers bancaires de s’adapter aux nouvelles habitudes des clients.

D’autre part, il faudrait aussi penser à une spécialisation beaucoup plus spécifique du métier de conseiller clientèle, une spécialisation dans laquelle le conseiller client se doit d’être polyvalent, ou spécialisé dans un canal de distribution voire dans un métier particulier. Le métier de conseiller client de demain, se doit d’avoir accès à minima à autant d’informations que ses clients  et ce dans un court laps de temps, pour cela il faut absolument les codes et outils utilisés par les clients.

2-3 Mutations du métier de directeur d’agence

Le directeur d’agence est un maillon crucial dans le succès de la distribution bancaire d’agence qu’il a sous sa direction. Le directeur d’agence peut endosser plusieurs costumes celui de financier, de commercial, de gestionnaire. Il est en charge du développement de l’activité de son agence dans le secteur géographique dans lequel il se trouve.

Avec le développement du digital et au sens large du numérique le métier de directeur d’agence peut bénéficier d’un pouvoir et d’une autonomie beaucoup plus importante, la digitalisation lui permettra de mieux évaluer les performances de ses collaborateurs via des outils d’indicateur de performance existant sur les tablettes au-delà des indicateurs traditionnels de performances des salariés. Le digital devrait permettre de faciliter l’exercice du métier et en particulier les opérations de contrôle à travers l’automatisation des opérations de ces derniers. Les managers d’agences auront également plus un rôle de pilote de satisfaction client tout en renforçant leurs compétences managériales.

Conclusion

Le digital dans les banques sert comme outil de stratégie afin de se rapprocher des clients à travers les moyens du numérique et d’Internet, il sert aussi à modifier et améliorer les conditions de travail en interne. Les banques qui font le choix du numérique réalisent un grand pari sur l’avenir, tout étant conscient des risques internes que cela peut engendrer. Les entreprises matures dans l’utilisation du numérique, ont une efficacité supérieure aux autres de 20% et sont susceptibles d’augmenter leur rentabilité de 40%. Ce constat est fort intéressant et qui devra encourager les banques à intensifier leurs efforts.

Cependant l’introduction du numérique n’est pas sans conséquences négatives, on peut supposer qu’il aura plusieurs changements dans les métiers de la banque comme on l’a vu, c’est aux banques de tirer le meilleur parti de cette situation si elles veulent retourner la situation à leurs avantages.

Article de Adnane Drici, promotion 2018/2019 du M2 IESCI

Bibliographie

• « L’évolution du modèle bancaire à l’ère du digital » Fabrice Lamirault.
• « L’impact du numérique sur les métiers de la banque » Charlotte Béziade & Serge Assayag.

Sites internet

• https://www.bankobserver-wavestone.com/digitalisation-bancaire-nouveaux-defis-rh/
• https://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/le-numerique-chamboule-tout-de-l-emploi-dans-les-banques-512869.html
• https://lnt.ma/secteur-bancaire-digitalisation-processus-irreversible/
• http://www.dynamique-mag.com/article/banque-face-enjeux-digital.8728
• https://www.digitall-conseil.fr/avenir-secteur-bancaire-a-lere-digital/
• https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-168485-levolution-du-modele-bancaire-a-lere-du-digital-2077723.php

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