La méfiance envers L’Etat interventionniste

Alors que le monde a besoin d’actions fortes et de coups décisifs faces aux nouveaux défis d’inégalité, de tensions sociales et de déséquilibre environnemental, les Etats et gouvernements ont de plus en plus les mains liées par des politiques libérales restrictives. Cette situation ne leur laisse que très peu de marges de manœuvre. Depuis des décennies l’action publique recule et laisse place à l’initiative privée. Cette tendance s’explique par la méfiance chronique envers l’intervention de l’Etat dans l’économie. En effet on associe régulièrement la lourdeur administrative, l’incompétence des décideurs et le manque d’efficacité organisationnelle aux institutions Etatiques tandis que le secteur privé lui est perçu comme souple, dynamique et innovant.

A force de reprocher à l’Etat d’être trop procédural et bureaucratique on a fini par convaincre les décideurs de l’inefficacité des politiques économiques audacieuses et leur restreindre progressivement le champ d’action et le budget nécessaire. Il serait étonnant qu’avec un tel renforcement de la doctrine libéral l’Etat puisse garder sa perspicacité et ses compétences. On voit en cela une sorte de prophétie autoréalisatrice.

Toutefois il convient de ne pas oublier le rôle prépondérant que l’Etat a joué et continue de jouer dans le développement du pays tant sur le plan social, culturel qu’économique. La conception néoclassique de l’Etat se contentant des fonctions régaliennes possède ses limites. Sans les investissements lourds de l’Etat dans les phases de tâtonnement, les périodes les plus incertaines, très peu d’innovation auraient vu le jour, très peu de nouveau marché seraient créés. L’Etat doit se doter de moyens et d’une vision à long terme dépassant la logique de coûts/bénéfices trop statique ou des préconisations du « new public management ».

L’Etat innovateur – l’exemple de la DARPA

L’Etat est véritablement un acteur majeur de l’impulsion de l’innovation et de la croissance dans l’économie. A travers les centres de recherche, universités et autres institutions l’Etat est en mesure d’organiser l’économie en réseaux, d’assurer la circulation continuelle et rétroactive des idées et concepts novateurs entre les individus et les organisations.  De telle façon les limites du savoir sont constamment repoussées et peuvent bénéficier au plus grand nombre.

Ce sont justement les moyens que se donnait l’Etat américain par l’intermédiaire de l’agence de recherche dans les technologies destinées à usage militaire, DARPA (Défense Advanced Reaserch Projects Agency). A son époque cette structure a très massivement contribué à l’essor des technologies de l’information et de la communication (batteries lithium-polymère, semi-conducteurs, les disques durs de stockage, technologie GPS, …) et de l’Internet. La DARPA se donne pour principale mission de rapprocher la recherche académique fondamentale à l’échelle temporelle plus large et les besoins technologiques immédiats de l’armée. Bien que rattachée au ministère de la défense, la DARPA bénéficie d’une très grande autonomie et flexibilité ce qui lui a permis après la Seconde Guerre Mondiale de se consacrer aux technologies à usage civil ou de les transposer du champ militaire.  L’agence n’était pas exposée aux contraintes temporelles ou budgétaires dans l’élaboration des technologies, ce qui lui a conféré une véritable vision stratégique de long terme.

Les caractéristiques d’organisation de l’agence sont primordiales pour comprendre son succès. Les chercheurs et scientifiques travaillent au sein de petite cellules proactives et cherchent à répondre à des problématiques spécifiques. L’allocation de fonds aux groupes d’acteurs s’opère en fonction de la capacité de progression de ceux-ci. L’horizon temporel long et le vaste champ d’application des recherches permet à l’agence d’accompagner les start-ups jusqu’au stade de viabilité commerciale. Les différents groupes sont sous la supervision de l’agence qui s’occupe de la diffusion des idées, des ressources et des moyens humains.

Adoptant cette démarche l’agence offre un cadre collaboratif pour les acteurs du milieu privé, public et académique dans une démarche opérationnelle. De cette façon elle assure un fonctionnement dynamique et efficace des groupes et impulse l’innovation dans l’économie.

L’Etat n’intervient pas seulement aux étapes initiales de recherche et financement de nouveaux produits, il accompagne les entreprises tout au long de leur croissance. Les autorités, après avoir assuré la transmission de technologies développées sur fond publiques et alimenté l’économie en capital connaissance ont poursuivi leur soutien en préparant le cadre juridique international. Elles ont assuré qu’une fois développés et bien établis sur le territoire national les produits puissent pénétrer les marchés mondiaux en encourageant et parfois en forçant l’ouverture économiques des pays. Pour éviter que les industries nationales ne soient exposées à la concurrence ils se sont assuré de l’instauration et du respect des règles internationales de la propriété intellectuelle.

La théorie développementaliste

L’exemple des pays nouvellement industrialisés est très intéressant à étudier du point de vu de l’intervention de l’Etat dans l’économie. Ces pays ont généralement entrepris de grands projets d’industrialisation et de dynamisation de l’économie. Par l’incitation à l’innovation et l’allocation d’importantes parts du PIB à la R&D ces pays ont su opérer une montée en gamme sur l’échelle industrielle.

Mais avant tout les gouvernements des pays asiatiques ont réalisé l’importance de l’organisation fluide et en réseau des connaissances. La R&D était profondément ancrée dans la politique des pays et intégrée à la production. Les gouvernements y encourageaient non seulement la création de nouvelles connaissances mais aussi l’import des connaissances existante de l’étranger. Les bénéfices dégagés servaient au réinvestissement dans les étapes

Quelques préconçus sur l’innovation

Pour soutenir l’innovation et renforcer la compétitivité du territoire national il est très tentant de mettre en place diverses mesures incitatives. Mais il convient de ne pas tirer de conclusions trop hâtives sur l’efficacité des dispositifs et comprendre la complexité d’un concept tel que l’innovation. Dans son ouvrage, l’autrice dresse un certain nombre d’erreurs souvent commises à l’égard de la promotion de l’innovation.

Il est par exemple erroné de croire en une causalité directe et immuable de la R&D et de l’innovation. Il existe beaucoup de projet de développement qui ne se concrétisent pas en une invention nouvelle. Et le fait de simplement renflouer les entreprises et organisations administratives dans l’espoir de voir le niveau de l’innovation et donc le niveau de productivité augmenter n’est pas une bonne stratégie. Les besoins des acteurs sont complémentaires et différents d’un secteur à un autre.  Il convient donc de les comprendre et de cibler l’investissement en fonction du potentiel des entreprises. Aussi les efforts de recherche sont généralement récompensés uniquement à moyen et long terme et nécessitent donc un travail de longue haleine pour les entreprises. C’est le cas des industries pharmaceutiques qui parviennent à des résultats uniquement grâce à leur persévérance dans le temps.

Une autre confusion que l’on retrouve régulièrement dans les mesures de politiques économiques est le fait de croire que toutes les PME sont innovantes et nécessitent par conséquent un soutien et des exemptions d’impôts. Dans la réalité le paysage industriel et entrepreneurial n’est pas du tout homogène et au lieu de regarder la taille de l’entreprise il convient avant tout de prêter attention à son âge et à son niveau de croissance. Dans la majorité de cas les entreprises les plus prometteuses sont jeunes et voient leur productivité croitre rapidement. Mais au-delà de subventionner une catégorie particulière d’entreprises il faudrait surtout se concentrer sur la création de conditions concurrentielles identiques en supprimant les barrières à l’entrée et en résistant aux actions de lobbying des entreprises qui peuvent s’en donner les moyens.

L’augmentation du nombre de brevet n’illustre pas la progression de l’innovation dans une économie. D’un côté on observe l’augmentation des brevets de faible valeur qui sont très peu cités dans d’autres recherches ou innovations. On a donc comme une hyperinflation de brevets qui donne une illusion de croissance du nombre d’innovations. De l’autre côté il est devenu possible de breveter des découvertes et des procédés et outils de recherche ce qui freine considérablement l’accès aux techniques de recherche en particulier pour les pays en développement. Dans ce cas là le dépôt de brevet ne fait que freiner le processus inventif au lieu de le stimuler.

Cependant la progression du nombre de brevets d’une entreprise reste un indicateur très convaincant pours les capitaux-risqueurs. Des politiques économiques sont parfois dirigées dans ce sens en cherchant à subventionner et exempter d’impôts les entreprises qui déposent le plus de brevets. Nous parlons ici des mesures « patent box ». Ce type de mesures ne favorise que les entreprises qui en ont les moyens et surtout elles développent des comportements d’opportunisme et de passagers clandestin chez les entreprises. Le risque est de favoriser une guerre des brevets sans pour autant observer une véritable création de valeur ajouté dans l’économie.  Une des alternatives que propose l’autrice est de calculer les subventions en fonction du nombre de moyens humains réellement alloués au projet de R&D, un indicateur qu’il serait plus difficile de truquer.

Les stratégies de verrouillage de marché et leur effet nocif sur l’innovation

L’écosystème de la nouvelle économie n’est pas régi par les mêmes règles que d’autres secteurs.  Les plateformes numériques se développent très rapidement grâce à des stratégies d’élargissement des champs d’application et de prestations ce qui leur permet d’atteindre une masse critique. En outre cette économie d’envergure est nuisible à la concurrence et donc à l’innovation. Les plateformes numériques adoptent aussi des techniques de verrouillage de marchés et d’acquisitions prédatrices.

Pour éviter de se faire concurrencer par des nouvelles start-ups très innovantes, les géants de la tech recourent régulièrement à des rachats. C’est ainsi qu’entre 2001 et 2019 667 entreprises dont la plupart des start-ups ont été rachetées par les GAFAM.  Et ces sociétés recouvrent des domaines larges et variés mais qui sont susceptible d’être complémentaires avec les services des GAFAM. Cette pratique est aussi très fréquente dans le secteur pharmaceutique. Le rachat n’est pas fait dans l’objectif de développer et valoriser l’innovation acquise mais de l’étouffer à son Etat embryonnaire et la faire disparaitre du paysage concurrentiel. C’est ce que l’on appelle aussi une acquisition tueuse ou « Killer acquisition ».

Dans le domaine numérique il existe une vaste zone mortifère « Killer zone », des secteurs proches des activités des GAFAM et donc en concurrence. Du fait de cette proximité les opportunités de développement sont faibles et surtout la probabilité de rachat est très élevée. Les investisseurs et capitaux-risqueurs se méfient de ces zones car elles présentent peu de perspectives (recrutement des talents, acquisitions tueuses, copie sans contrepartie, …)

Du fait d’un modèle économique intrinsèquement différent des secteurs traditionnels les entreprises numériques disposent de conditions financières moins contraignantes. Les acquisitions ne suivent pas une loi de rentabilité financière traditionnelle (à la date de rachat Instagram ne dégage aucun profit, Twitter n’était pas rentable pendant plus de 10 ans).  Ceci créé une inégalité de traitement notamment pour les projets d’Etat qui sont constamment évalués sous l’angle de coût/bénéfice. En effet les projets de participation de l’Etat doivent selon les règles de l’Union Européenne répondre à une logique « d’investisseur avisé ».

Au bout du compte les entreprises parviennent de plus en plus à s’affranchir de contraintes concurrentielles et limiter leurs efforts en matière d’innovation tout en exigeant de l’Etat toujours moins d’intervention et prélèvement. L’innovation est avant tout une question de réseau ouvert et interactifs d’acteurs de différents milieux (académiques, industrielles, publics, chercheurs, etc…) qui partagent et diffusent l’information qui va générer de nouvelles idées et pousser le progrès. Si les canaux d’échange s’obstruent c’est le mécanisme tout entier de création et innovation qui est endommagé. C’est pourquoi il est primordial d’assurer un écosystème d’entreprises diversifiées et surtout un terrain concurrentielle identique pour tous. L’accumulation de trois facteurs de l’économie de la connaissance (structure organisationnelle en réseau, TIC, capital humain) ne peut être assuré par le secteur privé, qui comme on l’a vu se préoccupe avant tout de sa propre pérennité. Limiter les marges de manœuvre et les champs d’action des pouvoirs publiques ne résoudra pas le problème de stagnation. Au lieu de chercher le coupable ne serait-il pas plus intéressant de penser à un environnement ouvert et coconstruit par des partenariats symbiotiques public-privé ?

Par Alina Ibragimova , promotion 2020-2021 du Master 2 IESCI

Sources et bibliographie

Mariana Mazzucato, « L’Etat entrepreneur : Pour en finir avec l’opposition public/privé », Fayard, janvier 2020

Joelle Toledano, « GAFA : Reprenons le pouvoir ! », Odile Jacob, septembre 2020

Ministre de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation, « Note flash de l’SIES : Panorama de l’effort de R&D dans le monde. », n°17, novembre 2017

Business enterprise R&D expenditure (BERD) by source of funds (value or intensity)

Dépenses intérieures brutes de R&D

Visualisation de données : Tableau Public

Dépenses de Recherche Insee

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The concept of “Emotional Intelligence” may seem surprising because it mixes two concepts that are usually used to be opposed. On one side there is the word “intelligence” which designates the capacity of reasoning and analyzing and, on the other side, the word “emotion” which refers to the primary reactions that are difficult to control in certain situations.

Often the reasoning ability is reduced during emotional situations.

So how can the notion of “emotional intelligence” combine two terms that at first sight seem antithetical? What is such a notion?

According to Salovey and Mayer, emotional intelligence is a form of intelligence that involves the ability to control one’s feelings and emotions and those of others, to distinguish between them and to use that information to guide one’s thoughts and actions.

Emotional intelligence is our ability to learn various practical skills that are based on five components: self-awareness, self-motivation, self-control of emotions, empathy and harmonization mastery of human relationships.

Self-awareness

Self-awareness is essential to intuition; it’s a faculty that psychotherapy seeks to strengthen. In its most perfect way, the self-observation would be the observation by a second “me” neutral and attentive, which would have a slight distancing from experience. According to John Mayer, one of the fathers of the theory of Emotional Intelligence: Self Awareness Can Take the form of Attention “Objective” to his inner states “. Self-awareness exerts an effect on hostile feelings; understanding what one feels (when perceived by the cortex) expands the possible reactions, we can decide whether or not to give free rein or to free ourselves from it. It is therefore the foundation of the second form of emotional intelligence: the ability to get rid quickly from ones negative feelings.

According to Mayer, individuals fall into three categories:

To conclude, Self-awareness is the ability to recognize and understand personal moods, emotions and inner drives, and their effect on others. Self-awareness indicators include self-assurance, realistic self-assessment, and a self-derailing sense of humor. Self-awareness depends on the ability to monitor one’s own emotional state and to correctly identify and name one’s emotions.

Self-motivation

Motivation is what pushes us to achieve our goals, to feel more fulfilled and to improve our overall quality of life. The Self-motivation is an internal engine that goes beyond money and status, both of which are external rewards: a vision of what is important in life, the pleasure of accomplishing a task, the curiosity to learn, a “flow “that comes from immersion in an activity. A tendency to pursue goals with energy and persistence. Indicators include a strong desire for accomplishment, optimism with failures and organizational commitment.

C.R Synder, psychologist did a study about the power of positive thinking with students of equivalent intellectual abilities. Confident students set themselves higher goals and know how to work hard to achieve them. Their confidence in the future makes possible to distinguish them. They have common personality traits: they know to self-motivate, they are confident that they can achieve their goals and if necessary, they are flexible to discover other ways to achieve or change; they know how to divide tasks in others easily attainable. They are therefore less anxious and less subject to daily disturbances.

Negative mindset hinders thinking; mental resources monopolized are no longer available for processing other information. In contrast, positive mindset and laughter increase the ability to think flexibly, facilitates the solutionof problems, whether theoretical or interpersonal, and entrepreneurship. Optimism has a great power of motivation: Optimism, provided it remains realistic is paying off as confidence in the future. It allows to consider that a failure is always due to something editable to enable success later. Pessimism attributes it to an irremediable personal disability. These two points of view have repercussions on the behavior. These two attitudes are underpinned by another term: self-efficacy, the belief that one can master the course of one’s life and that one is able to raise the challenges. It is the combination of reasonable talent and tenacity that is the key to success.

Fundamental to self-motivation is understanding what motivates you to do things.

Daniel Goleman, the author of several seminal books on Emotional Intelligence, identified four elements that makes up motivation:

• Personal drive to achieve, the desire to improve or to meet certain standards;
• Commitment to personal or organizational goals;
• Initiative, which he defined as ‘readiness to act on opportunities’; and
• Optimism, the ability to keep going and pursue goals in the face of setbacks.

There are many advantages to self-motivation. People who are self-motivated, for example, tend to be more organized, have good time management skills and more self-esteem and confidence.

Understanding and developing self-motivation can help to take control of many other aspects of your life.

Self-control of emotions

The self-control of emotions is the ability to control or redirect disruptive impulses and moods, and the tendency to suspend judgment and thinking before acting. Indicators include reliability and integrity, as well as acceptance of ambiguity and openness to change.

Feelings play an incessant role in our decisions, the violence of feelings as their misunderstanding can damage the decisive choices of our lives. Formal logic alone can not base decisions; there are areas where the reason is blind and where we must “feel things”.
When emotions like anger, melancholy and anxiety are uncontrolled and persistent they become pathological: depression, anguish, fury, agitation, maniac… in these cases, medication and psychotherapy are needed. If they are weakened, they create boredom, distance and demotivation.

If suffering can have a constructive contribution to the spiritual life, it is the relationship between positive and negative emotions that determines well-being. As there is a constant murmur of thoughts in the mind, there is a constant buzz emotions that, if they persist, reflect the general feeling of “well-being” or “malaise”. The management of emotions is an ongoing task.

Emotions block or intensify our abilities to learn, think, plan, solve problems.

The ability to resist impulses is a fundamental psychological attitude, demonstrated by a study by psychologist Walter Mischel.  Altruism and empathy is to be found in the ability to control oneself.

Empathy

Empathy is the ability to understand the emotional structure of others. Ability to treat people based on their emotional responses the indicators include expertise in building and maintaining talent, cross-cultural sensitivity and customer service. Empathy concerns the interest and involvement in the emotions of others, the ability to feel what they feel.

It is based on self-awareness: the more we are sensitive to our emotions, the more we can decipher those of others. Living without empathy, the inability to feel the pain of others, leads to immoral acts. . Impulses are feelings translated into actions, anyone who does not know how to control his emotions suffers from a moral deficiency.

In human relations, benevolence and affection are rooted in harmony with others and the ability to empathize. Robert Rosenthal, a Harvard psychologist, imagined the PONS (Profile of Nonverbal Sensitivy), a test to assess empathy. The ability to decipher feelings from non-verbal cues helps to better adapt emotions to the lived situation, to be better loved by others, to be more open and sensitive. Empathy is an asset in life.

Since words are the expression of rational thought, nonverbal signals are those of emotions. In fact, 90 percent of emotional messages are nonverbal.

Harmonization mastery of human relationships

The ability to manage relationships and build networks, as well as an ability to find common ground and build relationships. Social skills indicators include effectiveness in driving change, persuasiveness, creation of expertise, and team leadership.

The degree of emotional coordination between two people escapes consciousness and is reflected in gestures and expressions. Synchrony seems to facilitate the communication of mood. During an interaction, the mood transfer goes from the most expressive individual to the most liability. Mood communication is the essence of a relationship. The effectiveness of reports is partly due to the address with which this emotional synchrony is established. The difficulty in capturing or transmitting emotions frequently creates emotional problems.

Emotional Intelligence and its potential of use for management

Emotional intelligence helps organizations in identifying transformational leaders, creating more effective work teams, improving organizational culture and enhancing employee acceptance changes.

Howard Gardner and Thomas Hatch decline four essentials skills which are the components of the emotional intelligence that every leader must have:

• The ability to organize groups: To Know how to coordinate the efforts of a network of individuals;
• The ability to negotiate solutions: Ability to mediate, know how to prevent or resolve conflicts;
• The ability to establish personal relationships: the ability to empathize and communicate appropriately;
• The capacity of social analysis: to know how to perceive the feelings, motivations and concerns of others.

The profitability of emotional intelligence is a relatively new idea in the business world. The lack of this form of intelligence in the company can end up by compromising its existence.

The destructive effects of bad morale, intimidation of employees, arrogance of their leaders or any other combination of negative emotional factors may go unnoticed but it is possible to measure them by concrete signs: decreased of productivity, growing difficulties to achieve goals, repetition of mistakes, bad atmosphere of work, a lack of memory and attention, difficulties in learning or decision-making…

The skills to the emotional intelligence of employees and managers to know:

Emotional intelligence is measured by the emotional quotient (EQ) and can be defined by:

• Understanding one’s emotions
• Control of one’s emotions and impulses
• Understanding others’ emotions and how to react to them
• Inspiration and influence on others
• The development of emotions and the management of conflicts.

Can we increase it?

Emotional intelligence can be developed and trained. It can be developed over time and can be improved through training or therapy.

Emotional skills are not innate talents, but rather learned abilities that need to be developed and perfected to achieve exceptional performance.

The role of emotions is to point out changes – real or imagined – in the relationships between an individual and his / her environment in order to provide an effective response and allow for better adaptation.

As a conclusion, we all know what an IQ is, and that most of us fall within the average range, we use names like smart, intelligent, dumb, idiot and stupid when talking about a person’s level of intelligence. What most people don’t know is that we also possess an EQ or EI which is our level of emotional intelligence. Emotional intelligence is typical to measure in numbers because is that thing inside us that recognizes emotions in ourselves and others, then guides us to respond. Understanding emotions may seem unimportant or trivial but in fact it is the opposite. It’s widely believed by experts that a person’s level of emotional intelligence may be a better predictor of success and overall happiness than their IQ.

Having a high level of emotional intelligence means that you can accurately express your feelings and take responsibility for them. People often say things like “you hurt my feelings and you shouldn’t have” which puts blame on the other person for the way you feel. A person with high EI realizes belongs to him and responds with statements such as “I was hurt by that”. Being emotionally intelligent means that you can identify and manage not only your own emotions but the emotions of others too, it means you have awareness of your own feelings and are able to balance emotion and reason, you can recognize feelings and emotion in others and show empathy and compassion which is a crucial part of all relationships both personal and business. For example, a good leader has the ability to understand what motivates others and build on that motivation.

There are a lot of signs that show that a person is emotionally intelligent:

• Better physical health.
• Positive outlook.
• Fulfilling relationships.
• Can read non-verbal communication: able to look at someone and know by the look on their face, the way they hold their arms, the posture… what their mood is.
• Interest on other people’s feelings and thoughts: want to know and understand others.
• Emotionally resilient: bad things happen in life but you know you are strong enough to preserve until better times come.
• Know the areas I your life where you need improvement: always learning and growing.
• Aware of your own feelings: know how you are feeling and why and also how to deal with it.
• Avoid negative self-talk.
• Pursue success: dreams and strategies to make them realities.

By Jihane Guedira, 2017-2018 year group of M2 IESCI at the University of Angers

Bibliography

About Emotional Intelligence Email This. (s.d.). Consulté le 01 28, 2018, sur Talentsmart: http://www.talentsmart.com/about/emotional-intelligence.php

Daniel Goleman Explains Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=ZsdqBC1tHTA

Daniel Goleman Introduces Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=Y7m9eNoB3NU

Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 25, 2018, sur skillsyouneed: https://www.skillsyouneed.com/general/emotional-intelligence.html

Emotional Intelligence – Understanding EQ with Daniel Goleman – Animated Book Review. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=26N1XjfFwrE&pbjreload=10

Emotional Intelligence – Why Your EQ Is More Important Than Your IQ. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=MJJj0BBrWOE

Emotional Intelligence: Developing Strong “People Skills”. (s.d.). Consulté le 01 27, 2018, sur Mindtools: https://www.mindtools.com/pages/article/newCDV_59.htm

Golman, D. (s.d.). Daniel Golman. Consulté le 01 27, 2018, sur Daniel Golman: http://www.danielgoleman.info/topics/emotional-intelligence/

What is Emotional Intelligence (EQ)? (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur PsychCentral: https://psychcentral.com/lib/what-is-emotional-intelligence-eq/

What is Emotional Intelligence? (s.d.). Consulté le 01 25, 2018, sur ihhp: https://www.ihhp.com/meaning-of-emotional-intelligence#accordion_3476633741

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Résumé de l’article: Whatever it takes to win: rivalry increases unethical behavior

GAVIN J.KILDUFF, ADAM D. GALINSKY, EDOARDO GALLO, J. JAMES READE

Academy of Management Journal 2016, Vol. 59, No. 5, 1508 – 1534.

L’intelligence économique appartient au champ de l’économie par le fait qu’elle traite de la compétitivité. En effet, c’est une méthode qui peut être appliquée dans le but de conférer un avantage concurrentiel à l’organisation ou l’entité qui souhaite la mettre en place. Nous opposons souvent la coopération à la compétition. Mais il est également possible de les rassembler pour faire ce que l’on nomme de la “coopétition”. Ce terme est donc une combinaison de ces deux concepts qui ne sont pas toujours antonymes. Il s’agit en effet de coopérer sur certains segments, qui peuvent être très coûteux (par exemple Boeing et Airbus coopèrent sur certains aspects de la fabrication d’avion) et de rester en compétition sur d’autres comme la recherche-développement ou les stratégies de commercialisation. Dans cet article, nous allons aborder une publication relative à l’économie expérimentale. C’est une discipline “ destinée à évaluer empiriquement la validité de la théorie de la décision, de la théorie des jeux ou encore de l’économie industrielle” (Ferey, Gabuthy et Jacquemet, 2013). En effet, nous constatons que de nombreux concepts se développent, venant s’ériger contre les modèles économiques traditionnels. Comme par exemple l’économie du bonheur qui vient remettre en cause le rôle hégémonique de la croissance dans nos sociétés modernes. Le bonheur ne passerait plus uniquement par l’accumulation de richesse, ainsi de nombreux auteurs cherchent à mettre en place d’autres indicateurs plus représentatifs. Les Français font partie des européens les plus moroses, qui manquent de confiance en eux et envers les autres. Un mal-être social collectif semble s’installer, il est donc nécessaire de tenter d’y remédier. Par ailleurs, la nouvelle microéconomie vient prendre en compte, dans ses théories, les biais cognitifs dont nous sommes victimes, comme l’ancrage, les effets de cadrage, etc. Les hypothèses concernant nos préférences, la transitivité, la stabilité, ainsi que la détermination non-évolutive sont également remises en question. Il y a donc une évolution certaine des théories et disciplines économiques dans un but de refléter au plus près la réalité.

L’idée de cet article est de présenter une publication scientifique qui porte sur les effets de la rivalité, lors d’une compétition, sur les comportements individuels. Il a été écrit par quatre auteurs – Gavin J. Kilduff, Adam D. Galinsky, Edoardo Gallo et J. James Reade,  en 2016 et paru dans la revue Academy of Management. Cet article s’intitule : “Whatever it takes to win: rivalry increases unethical behavior”, que l’on peut traduire par “Peu importe les enjeux : la rivalité accroît la probabilité d’adopter un comportement contraire à l’éthique”.

Dans cet article, ces quatre auteurs abordent le lien entre rivalité et comportements non-éthiques. A travers toute une série d’études, ils vont tenter de comprendre quels facteurs contribuent à l’adoption d’un comportement non-éthique dans un cadre de rivalité. Dans leurs expérimentations où différents participants interagissent, ils observent que la rivalité augmente la probabilité d’avoir un comportement contraire à l’éthique, en utilisant notamment la tromperie ainsi que des méthodes non-éthiques de négociation. Pourquoi la rivalité entre deux individus favorise-t-elle l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique ? Une série de données révèle des limites selon lesquelles la rivalité accroît les enjeux psychologiques liés à la compétition.

Pour discuter de leurs propos, nous aborderons, dans un premier temps, la notion de rivalité, pour présenter, dans un deuxième temps, les cinq grandes hypothèses faites par ces auteurs. Puis dans un troisième temps, nous étudierons les expériences réalisées par ces auteurs de manière à explorer les résultats associés à celles-ci. Nous aborderons ensuite les apports théoriques de cet article, ainsi que ses implications organisationnelles et pratiques. Enfin, ceci nous permettra de constater qu’elles peuvent être les orientations futures de cette publication.

Propos sur la rivalité

Tout d’abord, pour comprendre ces travaux, il convient de bien distinguer la notion de rivalité et de compétition qui est le fondement même du raisonnement proposé. Les auteurs partent donc avec un postulat de base qui est que les individus sont plus enclins à avoir un comportement non-éthique lorsqu’ils sont en compétition avec leurs rivaux, et cela, peu importe les enjeux. Ils définissent la compétition comme une situation où les enjeux des acteurs sont opposés les uns aux autres, chacun revendiquant les mêmes ressources rares. Prétendre que la rivalité est une compétition “structurelle” reviendrait à ignorer l’aspect des facteurs relationnels et historiques, essentiel à cette notion. Il existe une relation et une histoire qui s’étendent au-delà d’un état actuel de conflit sur les ressources matérielles, qui, selon eux, peuvent affecter sensiblement les réactions comportementales à la compétition. Ils définissent ainsi la rivalité comme une relation entre un “acteur focal” et un “acteur cible” qui se caractérise par l’augmentation des enjeux psychologiques par l’acteur focal quand il rivalise avec l’acteur cible lors d’une compétition. La rivalité existe lorsque les enjeux psychologiques, lors d’une mise en compétition, augmentent en raison de la relation existante entre les concurrents, indépendamment des enjeux objectifs ou d’autres caractéristiques structurelles ou situationnelles. Les facteurs qui favorisent la rivalité sont la répétition des mises en situation de compétition ainsi que les événements qui se sont déjà produits (passés) entre les deux protagonistes en question. Cette conception de la rivalité peut être assimilée à la conception d’amitié, c’est-à-dire une relation caractérisée par l’augmentation des liens et la familiarité qui typiquement émerge des facteurs comme la répétition des interactions sociales et la similarité des intérêts. Cependant, la rivalité peut ne pas être réciproque et être ressentie  par qu’un seul individu.

De plus, la rivalité implique un adversaire connu, clairement identifiable, avec qui une histoire s’est créée, alors que dans la compétition traditionnelle, la personne en face peut varier et ne pas être connue. Cette dernière est basée sur une série d’interactions répétées primordiales. Sans cela, sa définition perd de son sens.

En outre, la similitude entre concurrents, en amplifiant les pressions vers la comparaison sociale et en renforçant la pertinence de la concurrence à leur identité, favorise une plus grande rivalité. La répétition du processus de compétition, dans un processus analogue aux effets de la “simple exposition”, par lequel l’exposition répétée à un stimulus intensifie sa propre disposition initiale, peut augmenter le sentiment de rivalité.

Ce comportement contraire à l’éthique lors d’une mise en compétition a des conséquences coûteuses et destructrices pour les individus, les organisations et la société d’une manière plus globale. Il est donc nécessaire d’en comprendre les causes et les enjeux. Les auteurs définissent ainsi un comportement non-éthique comme une attitude en dehors des normes et de la morale définie par une culture, une société (tricher, mentir, voler…). C’est donc une notion assez large. Par ailleurs, ils ajoutent deux types de facteurs qui peuvent influencer l’adoption de ce comportement immoral. Tout d’abord, il y a les caractéristiques individuelles : l’âge, le sexe ainsi que le développement moral cognitif. Ensuite, les normes, le code d’honneur et la culture organisationnelle sont des caractéristiques environnementales qui influencent également l’adoption d’un certain comportement ou non.

Les cinq grandes hypothèses formulées par les auteurs

Au cours de leurs recherches, ces chercheurs ont constitué cinq grandes hypothèses que nous présenterons dans les développements suivants afin de comprendre la logique même de leurs travaux de recherche.

Hypothèse 1 : les acteurs ont un comportement contraire à l’éthique plus fréquemment lorsqu’ils sont en compétition contre un rival que lorsqu’ils sont en compétition contre un non-rival.

A travers cette première hypothèse, les auteurs supposent que la concurrence contre un rival, connu et identifiable donc, conduit à des comportements immoraux, contraire à l’éthique. Ceci serait ainsi moins caractérisable dans une compétition avec un non-rival. Les individus établissent une analyse coûts-avantages lorsqu’ils décident ou non d’avoir un comportement non-éthique. C’est le même cas dans le cadre d’une organisation concernant les effets de ce comportement sur sa réputation. Par conséquent, parce que l’augmentation des ressources limitées ou d’autres résultats escomptés sont attribués aux gagnants, une façon primordiale d’inciter un comportement contraire à l’éthique consiste à encourager les performances élevées et un comportement contraire à l’éthique qui confère, à terme, un avantage concurrentiel.

Hypothèse 2 : l’estime de soi définit la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

Concernant les hypothèses suivantes, une investigation dans les fondements de la psychologie de la rivalité a été nécessaire, ayant pour but de préciser la nature de la rivalité et les mécanismes par lesquels cela augmente les comportements non-éthiques. Les enjeux psychologiques et les orientations psychologiques ont donc été pris en considération.

Cette hypothèse s’inscrit dans le cadre d’une analyse coûts-avantages. Cette dernière aboutit généralement sur un comportement non-éthique qui peut conduire à un avantage concurrentiel. Il en ressort donc que la concurrence contre les rivaux impacte davantage l’estime de soi que ne le fait la concurrence contre des non-rivaux. La performance des individus dépend alors de la performance des autres.

De plus, les auteurs mentionnent que deux individus qui sont rivaux, qui ont des relations depuis longtemps, qui se ressemblent et qui sont comparés socialement, sont plus susceptibles d’être atteints en leur estime personnelle que s’ils étaient en compétition avec un non-rival. En effet, certains travaux de recherche antérieurs suggèrent que les comparaisons avec des personnes familières ont plus de poids sur nos propres auto-évaluations. L’impact que peut avoir la rivalité sur l’estime de soi dépend donc de la personne avec qui nous sommes en compétition. Cette composante est donc une des limites entre la rivalité et un comportement non-éthique.

Hypothèses 3 : les préoccupations relatives au statut définissent la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

La deuxième forme d’enjeu psychologique qui peut être augmentée par la rivalité est donc le statut social. Ceci inclut que les concurrents qui interagissent avec les agents économiques entretiennent des relations permanentes ainsi qu’une forme de concurrence régulière. Une concurrence future entre ces individus est donc prévisible.

Ainsi, les individus sont plus susceptibles d’être préoccupés par leur statut, ou comment les autres les voient, par rapport à leurs rivaux par opposition à des concurrents non-rivaux. D’autres études récentes montrent que les individus se préoccupent plus de leur statut social quand ils sont en présence de personnes qu’ils connaissent, ou membres de leur groupe social, que lorsqu’ils sont avec des personnes inconnues.

En ce qui concerne le lien entre les préoccupations liées au statut et le comportement contraire à l’éthique, une étude récente a révélé que les individus étaient plus susceptibles de s’engager dans des comportements non-éthiques envers des personnes perçues comme une menace pour leur statut. Par ailleurs, une concurrence entre rivaux peut également naître du fait d’inquiétudes croissantes sur les résultats obtenus par chacun et du regard des autres sur ces derniers.

Hypothèse 4 : l’orientation vers la performance définit la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

Il est introduit, au cours de ces recherches, que la rivalité est susceptible de modifier les mentalités ainsi que les orientations adoptées par les individus lors d’une compétition.

Ensuite, un certain nombre d’études récentes ont démontré que le comportement contraire à l’éthique n’est pas toujours dicté par le type d‘analyse coûts-avantages qui est au centre des modèles traditionnels, il peut aussi être un produit d’impulsions, d’émotions, de buts et de cadres de décision.

De plus, lors de la réalisation d’une tâche, d’un objectif, il y a deux types de mentalités qui peuvent être identifiées (Dweck & Leggett, 1988) et qu’il est nécessaire de distinguer. En effet, lors d’une mise en compétition, certains individus sont plus dans un objectif de résultat et de démontrer leur supériorité vis-à-vis de leurs adversaires. Alors que d’autres sont plus dans une optique d’apprendre, de s’améliorer par rapport à leurs performances antérieures, d’acquérir de nouvelles compétences. A titre d’exemple, les étudiants qui sont à l’université dans un but lié à la performance sont plus enclins à être malhonnêtes que les individus qui étudient dans le but d’apprendre. Cet exemple est également valable pour les commerciaux. Une partie d’entre eux se focalise davantage sur la performance de leurs collègues pour se fixer leurs propres objectifs.

En d’autres termes, en formulant cette hypothèse, les auteurs s’attendent à ce que la rivalité augmente l’attention des acteurs sur leurs performances relatives et le résultat final lié à la victoire, au détriment d’autres préoccupations, y compris les moyens utilisés pour atteindre ces résultats.

Hypothèse 5 : le sentiment de menace définit la limite entre rivalité et comportement     non-éthique.

D’autres recherches indiquent que les individus répondent à l’assignement de tâches avec des composantes évaluatives et/ou des​ conséquences pour leur bien-être, leur courbe de progression ou leur estime de soi par un sentiment soit de défi ou de menace, avec des profils physiologiques différents. En particulier, bien qu’il y ait moins de preuves existantes à l’appui de ce lien que les autres limites proposées, si la rivalité invoque un sentiment de menace, cela peut aider à expliquer pourquoi il conduit à un plus grand nombre de comportements contraire à l’éthique.

De ces cinq hypothèses, ressortent deux ensembles de limites qui peuvent expliquer le lien entre rivalité et comportement non-éthique. Tout d’abord, le premier fait référence à un ensemble relatif aux enjeux psychologiques, puis un second qui concerne les orientations psychologiques. Ceci conduit donc ces chercheurs à tester le modèle suivant : “la rivalité conduit à l’augmentation des enjeux psychologiques, les individus adoptent donc une orientation différente durant la compétition, par conséquent cela les incite plus fortement à adopter un comportement non-éthique”.

Les quatre expériences et leurs résultats

Pour valider ou réfuter les cinq hypothèses présentées ci-dessus, ces universitaires ont réalisé quatre expériences afin d’analyser le lien éventuel entre rivalité et comportement non-éthique. Nous évoquerons donc ces dernières ci-dessous.

L’expérience 1, intitulée “an archival analysis of misconduct in soccer”, qui peut se traduire par une analyse des archives des mauvaises conduites dans le monde du football, a pour objectif d’examiner ce possible lien dans le monde du football professionnel en Italie. L’échantillon est constitué de 2 788 matchs joués entre 2002 et 2009 en série A. La rivalité est connue pour être très présente dans cette ligue, surtout lorsqu’il s’agit de deux équipes qui cohabitent au sein de la même ville. Un coach rapporte même que la seule chose qui compte dans la ville de Genoa est le “derby”, si une équipe ne le gagne pas, c’est comme si un individu avait cambriolé une banque en ne ressortant avec aucun billet. La série A inclut 20 équipes. Les résultats de ces matchs sont collectés en ligne sur différents sites sportifs.

Nous allons à présent exposer les variables utilisées dans cette expérience.

• Conduites antisportives
  • Ce sont des variables indépendantes : le nombre de cartons jaune et rouge pour chaque match. Les cartons jaunes sanctionnent des infractions modérées tandis que les cartons rouges, les infractions plus sérieuses au règlement.
• Rivalité
  • Les auteurs ont créé une variable muette qu’ils ont nommée “rivalité”, indiquant 1 si les deux équipes qui s’affrontent sont localisées dans la même ville, 0 dans le cas contraire. Il a été démontré que les équipes situées dans la même ville sont généralement les rivaux les plus féroces. En effet, la proximité géographique a été identifiée par Kilduff and al. comme un simple et fort indicateur de rivalité entre les équipes athlétiques.
• Variables de contrôles
  • La proximité des équipes au sein du classement : les auteurs considèrent qu’il s’agit d’une mesure objective des enjeux liés à la compétition. Plus les équipes sont proches entre elles dans le classement, plus elles sont en concurrence pour gagner des places dans le classement de la ligue.
  • Les performances obtenues lors des dernières rencontres : cette variable mesure la différence de score entre les deux équipes adversaires au cours des trois derniers matchs.
  • Deux variables muettes ont été ajoutées pour contrôler la possibilité qu’il y ait plus de cartons jaunes ou rouges à certains moments de la saison. Cela peut être expliqué par le fait qu’il y a des différences d’enjeux perçues entre la saison moyenne et la saison tardive (en terme calendaire).
  • La présence des supporteurs : il semblerait possible qu’une plus grande fréquentation des supporteurs lors des matchs favorise une plus grande excitation de la part des joueurs. Ce qui encouragerait les footballeurs à avoir un comportement plus agressif ou contraire à l’éthique.
  • La présence ou non de foule : 20 % des matchs de l’échantillon n’avaient pas de supporteurs à la suite de mesures disciplinaires. Ils ont donc créé cette variable fictive de contrôle.
  • Écarts de score : le peu d’écart de buts entre deux équipes pourrait également favoriser une plus grande excitation.
  • Nombre moyen de cartons donnés par l’arbitre : les auteurs ont mesuré la propension des arbitres à émettre des cartons jaune et rouge, égale au nombre moyen des cartons (jaunes ou rouges) que l’arbitre de chaque match avait émis sur tous les autres matchs arbitrés jusqu’à ce moment de la saison.

Les résultats de cette expérience ont permis de montrer que les joueurs de football professionnels sont plus susceptibles d’être sanctionnés pour leur comportement “anti-sportif” lors de matchs contre leurs rivaux. Le nombre moyen de cartons jaunes à l’encontre des joueurs est significativement plus élevé dans des matchs contre des rivaux, que dans les autres matchs. Les auteurs ont réussi à trouver une corrélation positive entre la variable de rivalité et la fréquence des cartons jaunes. Soutenant l’idée que la rivalité favorise un comportement non-éthique, indépendamment des moteurs d’intensité concurrentielle, plus axés sur les objectifs ou sur les enjeux, ces effets ont été retenus en évaluant à la fois la proximité entre les équipes au sein du classement, les performances obtenues lors des dernières rencontres ainsi que les écarts de score. L’influence positive de la rivalité sur le comportement non-éthique s’étend donc dans la réalité. L’hypothèse 1 se trouve donc validée.

L’expérience 2, intitulée “university rivalry and deception” (rivalité et tromperie à l’Université) a pour but d’explorer dans quelle mesure les étudiants d’une université trompent leurs homologues appartenant à une université dite rivale en comparaison avec des étudiants d’une université comprise comme non-rivale. Cette expérience a été réalisée sur 70 étudiants de l’Université de l’Ohio. Cette université a été choisie, car elle est connue pour sa rivalité de longue date avec l’Université du Michigan. Les participants ont été assignés au hasard afin d’interagir avec un autre étudiant d’une Université rivale ou non-rivale.

Tout d’abord, nous allons indiquer comment les auteurs ont procédé lors de cette expérience. Les participants ont été recrutés parmi des listes publiques d’étudiants adhérents à des associations (confréries). Ces dernières ont reçu 5 dollars en contrepartie de la participation de chaque étudiant. Les participants ont été tirés au sort pour être associés au hasard avec des étudiants de l’Université du Michigan (individus-rivaux = 26), de l’Université de Californie, de l’Université de Berkeley (individus non-rivaux = 23) ainsi que l’Université de Virginie (individus        non-rivaux = 21). Ensuite, les individus ont dû répondre à un questionnaire dans lequel il leur était demandé de prendre une décision où ils avaient l’opportunité de mentir à leur partenaire pour obtenir un gain personnel. L’enquête s’est conclue avec des questions d’ordre démographique.

A présent, intéressons-nous à la procédure de cette expérience. Les participants ont joué une version du jeu de déception de Gneezy (2005) qui a déjà été utilisée pour étudier le comportement contraire à l’éthique dans les organisations (Zhong, 2011). Ce jeu implique deux rôles : un conseiller (advisor) et un individu qui est conseillé (advisee). L’individu conseillé doit choisir entre deux options, A et B, qui déterminent les gains de chaque partie. L’une des deux options rémunère l’individu conseillé 80$ et le conseiller 40$, l’autre rémunère l’individu conseillé 40$ et le conseiller 80$. Cependant, seul le conseiller connaît les gains correspondant à chaque option. Environ 80 % des individus conseillés font confiance au message envoyé par le conseiller (Zhong, 2011). Ainsi, le conseiller a le choix entre dire la vérité ou mentir à des fins personnelles, un dilemme d’éthique commun.

Comme variable de contrôle, les participants ont dû donner une note selon leur accord avec la phrase suivante “les enjeux tangibles (par exemple : l’argent, les ressources) associés à la compétition entre mon Université et cette autre Université sont très élevés”. Leur réponse devait se situer entre 1 et 7, 1 correspondant à “fortement en désaccord” et 7 à “fortement d’accord”. De plus, les auteurs ont cherché à mesurer la perception des étudiants concernant le statut académique et sportif de chaque Université, toujours sur une échelle de 1 à 7 (1 → statut faible, 7 → statut élevé).

Les résultats de cette expérience révèlent que les étudiants de l’Ohio State University sont plus susceptibles d’avoir un comportement non-éthique envers des étudiants appartenant à une Université reconnue comme rivale que ceux d’une Université considérée comme non-rivale, indépendamment des enjeux tangibles perçus et du statut perçu de l’institution adverse. En effet, les participants associés à des partenaires rivaux ont neuf fois plus de chance de mentir que les individus associés à des partenaires non-rivaux.

Dans l’expérience 3, intitulée “deception in negotiations”, que nous pouvons traduire par “tromperies au sein d’une négociation”, les auteurs cherchent à dupliquer l’effet de la rivalité sur le comportement dans un contexte de “business”. Il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les agents économiques adoptent un comportement non-éthique au cours de leurs négociations, de leurs communications avec la partie adversaire. Les participants, au nombre de 101, ont été recrutés via Amazon Mechanical Turk. Ils ont été payés 1$ pour répondre à l’enquête, en plus de divers bonus suivant leurs réponses. Comme dans chaque expérience, les participants ont été tirés au sort afin de déterminer s’ils devaient se placer dans des conditions de rivalité ou non.

L’expérience 3 est la plus longue et la plus importante de notre démonstration. Nous allons donc décrire son protocole. Les participants sont informés qu’ils prennent part à une enquête virtuelle, ils doivent engager un processus de négociation avec un autre MTurk travailleur. Ainsi, leurs performances, lors de cette négociation, affecteront la taille du bonus qu’ils recevront à la fin de l’expérience. Le jeu de rôle commence : “Vous jouez le rôle de Taylor, propriétaire d’une entreprise qui propose des services de location de voitures dans une ville de moyenne taille (environ 100 000 habitants). Votre homologue, Jamie, propose les mêmes services que vous dans la même ville”.

Concernant la suite de l’expérience, le discours diffère selon les conditions des participants :

• Ceux dans des conditions de rivalité reçoivent comme informations “Vous êtes en compétition avec Jame depuis longtemps, sur le même marché, afin d’obtenir la meilleure réputation ainsi que le plus de clients possibles. Vous avez ouvert votre entreprise en même temps, il y a 20 ans. La relation de compétition entre vous deux a toujours été équilibrée, aucun des deux n’ayant une avance sur l’autre. Mais vous ressentez un sentiment de rivalité, sûrement réciproque”.
• Ceux dans des conditions de non-rivalité reçoivent comme discours “Vous et Jamie n’avez pas vraiment d’histoire ensemble. Vous avez ouvert votre location de voitures il y a 20 ans, alors que Jamie l’a seulement ouverte il y a quelques mois. Vous ne vous sentez donc pas en compétition tous les deux”.

A tous les participants, les consignes suivantes apparaissent “vous souhaitez vendre une pièce pour réparer un équipement qui ne vous sert plus. Vous avez acheté cette pièce 75 000$ il y a 3 ans. Le prix actuel de cette pièce est toujours le même dans le commerce. Une tierce personne est intéressée pour vous l’acheter à 25 000$, mais vous espérez la vendre à Jamie pour un meilleur prix”. On indique également aux participants que :

                “En raison de votre expérience préalable en matière de négociation, vous savez que le nombre d’offres existantes en votre possession est source d’avantage. En d’autres termes, lorsque plusieurs acheteurs sont en concurrence pour acheter le même article, le vendeur peut parfois faire jouer les acheteurs, en utilisant chacune des offres pour obtenir de l’autre un meilleur prix. Ainsi, plus l’offre que vous détenez est élevée, plus la possibilité du vendeur à obtenir un prix plus élevé auprès de l’autre acheteur est grande.

                Dans la situation actuelle, Jamie n’a aucune connaissance des offres que vous possédez, ni de leur montant. En outre, vous êtes sûr que Jamie ne le découvrira jamais. Cependant, vous prévoyez de dire à Jamie que vous avez une autre offre, car comme décrit ci-dessus, vous savez que cela est susceptible de faire augmenter son prix.

                Afin de vous inciter lors de cette négociation, pour chaque tranche de 1 000$ au-dessus de 20 000$ du prix auquel vous êtes capable de vendre la pièce, vous gagnerez un bonus supplémentaire de 2 centimes. Ainsi, vous avez la garantie d’avoir au moins un bonus de 0.10$ en raison de l’offre déjà existante de 25 000$, que vous pouvez toujours accepter si Jamie n’est pas disposé à faire une offre plus alléchante.

                Pour commencer la négociation, vous devez décider quoi dire à Jamie au sujet de l’offre déjà existante. Vous vous rendez bien compte que cela est susceptible de fixer le prix autour duquel la négociation aura lieu. Veuillez entrer ci-dessous votre communication initiale à Jamie, avec les détails de votre offre existante”.

                Une fois leur proposition faite, les participants sont informés que l’enquête doit s’interrompre en raison de problèmes techniques. La négociation n’est pas poursuivie, les participants reçoivent néanmoins leurs bonus de 0.10$.

                Afin de mesurer dans quelle mesure les participants ont menti, les auteurs ont classé les déclarations d’ouverture en 6 sous-catégories, selon 2 grandes catégories :

• Les déclarations éthiques (catégorie 1 à 2) :
  • Catégorie 1 : “J’ai actuellement un acheteur désireux de payer 25 000$ pour la pièce”, 20 % des participants ont ainsi déclaré à leur homologue la vérité complète, indiquant qu’ils avaient une seule offre existante de 25 000$.
  • Catégorie 2 : “J’ai une pièce que je suis prêt à vendre 30 000$, acceptez-vous ?”, 35.6 % des participants ont ainsi répondu cette affirmation.
• Les déclarations non-éthiques (catégorie 3 à 6)
  • Catégorie 3 : “On m’a offert 35 000$ pour cette pièce. Cependant, je préférerais vous la vendre à vous. Faites-moi une offre”, 26.7 % des participants ont donc menti directement en termes numériques du montant de l’offre qu’ils avaient en main.
  • Catégorie 4 : “Bonjour Jamie, je suis heureux de savoir que vous êtes intéressé par ma pièce. J’ai déjà une offre en main. Je souhaite obtenir au moins la moitié du prix initial et l’autre offre est juste au-dessus. Qu’est-ce que vous en dites mon pote ?”, 5 % des participants ont donc employé une forme de tromperie moins directe que le mensonge sur le montant de l’offre.
  • Catégorie 5 : “Salut Jamie, je suis heureux de voir que vous portez de l’intérêt à la pièce que je souhaite vendre. J’ai déjà une offre très élevée d’un tiers, mais je serai ravi de travailler avec vous pour un juste prix”, 7.9 % des participants ont exagéré le montant de l’offre initiale en la décrivant comme “très généreuse”, “très élevée”, ou un terme semblable.
  • Catégorie 6 : “La pièce qui vous intéresse est très recherchée et j’ai quelques offres… je peux vous la vendre pour 50 000$.”, 5 % des participants ont utilisé cette ruse, ou indiqué qu’ils avaient plusieurs offres.

D’après les résultats, 56.4 % des participants dans un cadre de rivalité utilisent des formes indirectes de tromperie, contre 32.7% dans des conditions de non-rivalité. De plus, il a pu être souligné, au cours de cette expérience, que l’effet de la rivalité sur le comportement est guidé par des enjeux psychologiques accrus par une logique de compétition. Le comportement non-éthique est d’abord adopté envers les rivaux. Il est également mentionné qu’une rivalité entre organisations peut avoir des effets similaires sur le comportement des individus. Enfin, la rivalité renforce les comportements non-éthiques en vue de satisfaire ses intérêts personnels.

L’expérience 4, intitulée “psychological mechanism” (mécanismes psychologiques) a pour but d’examiner la rivalité sous l’angle de la psychologie, de comprendre les mécanismes sous-jacents et également d’identifier les facteurs qui peuvent expliquer leurs effets sur un comportement non-éthique. Pour ce faire, les participants à cette expérience devaient se remémorer un rival personnel, un concurrent non-rival ou une connaissance, puis imaginer un processus de négociation (similaire à l’expérience 3) avec ces derniers. Les participants ont ainsi indiqué leurs déclarations préliminaires à la négociation, qui ont été ensuite codées comme dans l’expérience 3 (selon les mêmes catégories). Puis, ils ont évalué leur volonté d’utiliser une gamme de tactiques de négociation éthiquement douteuse. Enfin, ils ont mesuré leurs sentiments vis-à-vis de la négociation et de leurs homologues imaginaires selon un certain nombre de dimensions. Les auteurs ont examiné deux types d’enjeux psychologiques :

1. l’estime de soi
2. les préoccupations liées au statut social

Ainsi que deux types d’orientations psychologiques :

1. l’orientation vers la performance
2. le sentiment de menace.

L’expérience 4 a également étendu les études antérieures en ajoutant une condition de contrôle sans compétition, ce qui a permis aux auteurs de comprendre comment la rivalité affecte le comportement contraire à l’éthique de manière générale, par rapport aux interactions et aux relations qui ne sont pas compétitives.

                L’expérience a été menée sur 243 adultes recrutés via MTurk. Ils ont été payés 1.40$ pour compléter l’enquête en ligne. Comme chaque protocole, l’individu a été tiré au sort et s’est vu attribuer une des trois conditions : rivale (nombre de participants = 79), non-rivale (81 participants) et contrôle (83 participants).

• Les expérimentateurs ont alors demandé aux participants dans des conditions de rivalité de se remémorer un concurrent à l’égard duquel ils ressentaient une rivalité : “Essayez de penser à quelqu’un avec qui vous avez été en compétition et avec qui vous vous sentez en rivalité. Cette compétition peut porter sur n’importe quoi. Veuillez décrire cette personne, et ce, en quoi vous avez été en compétition”.
• Quant aux participants dans des conditions de non-rivalité, on leur a demandé : “Essayez de penser à une personne avec qui vous avez été en compétition, mais avec qui vous n’avez jamais senti de rivalité. Cette compétition peut porter sur n’importe quoi. Veuillez décrire cette personne, et ce, en quoi vous avez été compétition”.
• Enfin, les participants à la condition de contrôle ont été invités à penser à une connaissance.

Les individus ont ensuite imaginé qu’ils se préparaient à négocier avec la personne qu’ils venaient de décrire. La négociation a été décrite exactement comme dans l’étude 3, y compris l’information selon laquelle le participant avait une offre de départ d’un montant de 25 000$, mais à deux exceptions près :

• Tout d’abord, aucune mention de la relation ou de l’histoire existante entre les individus et leurs partenaires imaginaires n’a été faite, car la manipulation de la rivalité avait déjà eu lieu.
• Deuxièmement, comme il s’agissait d’une négociation simulée, il n’y avait aucune mention d’un bonus lié à leur performance.

Les participants ont été invités à indiquer quelle serait leur déclaration préliminaire et à évaluer leur volonté d’employer un certain nombre de tactiques de négociation éthiquement douteuses.

Les résultats à ces questions ont été codifiés comme dans l’expérience 3 :

• 2 % des participants ont dit la vérité totale à leur partenaire (catégorie 1);
• 8 % des participants n’ont pas fait mention de l’offre existante ni de son prix (catégorie 2);
• Parmi ceux qui se sont engagés dans une forme de mensonge :
  • 4 % ont menti en terme numérique (catégorie 3)
  • 9 % ont menti à propos du montant de l’offre en terme littéraire (catégorie 4);
  • 7 % ont exagéré le montant de leur offre en la décrivant comme “très généreuse” ou “très élevée” (catégorie 5);
  • 8 % ont indiqué avoir de multiples offres (catégorie 6).

Par la suite, les participants ont indiqué dans quelle proportion ils étaient disposés à utiliser une variété de comportements et de tactiques éthiquement douteux, sur une échelle de 1 à 7, tels que:

• “Déformer intentionnellement les informations factuelles afin de soutenir vos arguments ou votre position de négociation” ;
• “Promettre des choses dont vous savez que vous ne pourrez pas les offrir” ;
• “Acquérir des informations personnelles négatives sur votre adversaire et utiliser ces informations pour le forcer à vous donner ce que vous voulez”.

En outre, les expérimentateurs ont posé une série de questions aux participants concernant leurs sentiments vis-à-vis des personnes qu’ils avaient imaginées. En ce qui concerne les enjeux psychologiques, les auteurs ont mesuré l’estime de soi, ou dans quelle mesure le sens de l’estime de soi des participants dépendait de leur performance par rapport à leurs homologues :

• “Est-il important pour mon sens personnel de la réussite et de l’accomplissement de surpasser cette personne ?”

Ils ont également évalué dans quelle mesure les participants s’intéressaient à leur statut, par rapport à leur homologue sur une échelle de 1 (= pas du tout) à 7 (très bien) :

• “Je m’efforce d’avoir un statut plus élevé que cette personne” ;
• “Je suis rarement préoccupé par la manière dont mon statut est comparé à celui de cette personne”.

En termes d’orientations psychologiques, les auteurs ont apprécié dans quelle mesure les participants ont adopté une orientation tournée vers la performance quand ils se sont imaginés négocier avec leur homologue, sur une échelle de 1 (“pas du tout”) à 7 (“très”):

• “Mon objectif principal serait de surpasser cette autre personne” ;
• “Je m’efforcerai de maximiser la valeur que j’ai obtenue (en étant tourné vers la performance) par rapport à cette autre personne”.

En complément de ces données, les chercheurs ont également créé deux éléments dans le but d’examiner le compromis entre la focalisation sur la performance et le rapport au processus :

• “Quand je suis en compétition contre cette personne, je suis plus préoccupé par le fait que je gagne que par la façon dont je gagne” ;
• “Quand je suis en compétition avec cette personne, ce qui m’importe est le résultat final plutôt que la façon dont il a été atteint”.

À des fins de comparaisons, les expérimentateurs ont également mesuré l’adoption d’une orientation de maîtrise. Enfin, ils ont évalué dans quelle proportion les participants considéraient la négociation comme menaçante et difficile. Ils ont ainsi demandé aux participants d’indiquer sur une échelle de 1 (pas du tout) à 5 (très bien), si ces six adjectifs décrivaient avec précision leurs sentiments à propos de la négociation imaginaire :

• Menace : “effrayant”, “menaçant”, “peureux”;
• Défi : “excitant”, “stimulant”, “difficile”.

Les auteurs ont collecté deux variables de contrôle. La première concerne les enjeux tangibles perçus liés à la compétition concernant les participants dans des conditions de rivalité et ceux dans des conditions de non-rivalité. Ils ont également recueilli une mesure de “proximité de rang”, car une des explications possibles du lien entre rivalité et préoccupations liées au statut, peut tout simplement être le fait que notre rival est mieux “classé” que nous-même.

Les résultats de cette expérience permettent de confirmer les effets positifs de la rivalité sur le comportement contraire à l’éthique et de fournir des connaissances sur les mécanismes psychologiques sous-jacents à ces effets. Par exemple, dans un scénario de négociation hypothétique, les participants sont plus susceptibles d’employer une forme de tromperie indirecte et ont indiqué qu’ils étaient plus disposés à utiliser des tactiques de négociation contraires à l’éthique lorsqu’ils s’imaginaient négocier avec un rival personnel par rapport à un concurrent ou une connaissance. Ceci peut se justifier par le fait que les participants ont indiqué que leur performance vis-à-vis de leurs rivaux entraînait un poids beaucoup plus important dans leur estime de soi, qu’ils étaient plus préoccupés par leur statut par rapport à leurs rivaux que de la perspective de négocier avec un concurrent. Les auteurs ont également conclu qu’il n’y avait pas de différence significative entre les participants dans des conditions de rivalité et ceux dans des conditions de non-rivalité concernant la perception du défi, de la menace et l’adoption d’un comportement de maîtrise. Ainsi, l’hypothèse n°5 n’est pas validée. Les auteurs ont ensuite effectué une série de tests et de modèles afin de constater quelle variable était significativement corrélée à telle autre dans le but de trouver ce qui influence l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique. Ces analyses approfondies suggèrent donc qu’une orientation accrue des performances sert de mécanisme principal de médiation entre la rivalité et un comportement immoral. Enfin, en tant que test final, les auteurs ont examiné la possibilité de médiation en série, en particulier l’idée que la rivalité favorise l’estime de soi et/ou les préoccupations liées au statut, qui a son tour conduit à une orientation accrue des performances, ce qui favorise les comportements contraires à l’éthique. Ils concluent donc avec la preuve par deux de voies de médiation en série, l’une par l’estime de soi, l’autre par les préoccupations liées au statut, couplé à une orientation tournée vers la performance, que la rivalité peut conduire à adopter un comportement contraire à l’éthique.

Il semble donc que la rivalité puisse augmenter l’estime de soi ainsi que les préoccupations liées au statut. La recherche de la performance est alors une conséquence de ces deux facteurs qui conduit à favoriser des comportements contraires à l’éthique.

Apports théoriques

A la lecture de cet article, nous pouvons noter que les concepts rivalité et concurrence sont bien distincts. Les conséquences qui sont associées à ces derniers sont donc différentes. En effet, la rivalité favorise davantage le comportement non-éthique que ne le fait la concurrence. De plus, la rivalité entretient dans la durée un comportement non-éthique chez les agents économiques. Pour comprendre ceci, il est nécessaire de prendre en compte la psychologie, car la rivalité renvoie, en effet, à un processus psychologique. Par exemple, les individus mémorisent sous forme de souvenirs les rivaux qu’ils ont pu avoir dans leur vie, ce qui impacte de manière négative le comportement de ces derniers. Ils sont, en effet, plus susceptibles d’avoir un comportement non-éthique avec les autres, et cela, même en situation de non-rivalité, de non-concurrence. La rivalité s’étend donc au-delà du champ de la concurrence et débouche sur des comportements non-éthiques de manière quasi automatique, c’est-à-dire de façon peu consciente. Ces chercheurs montrent ainsi, à travers leurs recherches, que la rivalité est un facteur important qui doit être pris en considération pour étudier tout comportement non-éthique. Ce facteur est d’autant plus intéressant lorsqu’il est mis en parallèle avec le fait que les comportements contraires à l’éthique sont généralement le résultat de processus psychologiques automatiques. Par ailleurs, un comportement non-éthique est favorisé lorsque la rivalité s’exerce entre des individus semblables se connaissant depuis longtemps. Ainsi, ces auteurs montrent que la prise en compte d’une approche relationnelle est essentielle pour comprendre toute forme de concurrence, de rivalité et de comportement non-éthique. Ceci passe effectivement par la prise en compte de l’histoire, des interactions antérieures des individus et des relations existantes entre ces derniers.

Ces auteurs ont par la suite transposé ces résultats au sein d’une organisation afin d’en déduire les conséquences sur son fonctionnement.

Implications organisationnelles et pratiques de ces expériences

La concurrence est partout dans le monde des affaires, et elle se produit souvent entre rivaux familiers et anciens. Il est important de reconnaître qu’il peut s’agir d’une forme de concurrence particulièrement intense qui varie considérablement d’une concurrence anonyme liée à un « marché parfait ». Les résultats obtenus à travers ces quatre expériences peuvent être, selon ces chercheurs, transposés au sein d’une organisation. Ceci permettrait de mettre en lumière les effets que pourrait engendrer, in fine, la rivalité dans le fonctionnement même de l’organisation. C’est pourquoi, compte tenu du fait que la rivalité favorise les comportements non-éthiques, l’organisation devrait par exemple prendre en considération, lors de l’élaboration de son organigramme ainsi que de ses politiques internes, les possibles conséquences que peuvent engendrer ces derniers en termes de rivalité sur ses employés. Chaque politique organisationnelle décidée par une organisation influence, en effet, positivement ou négativement le sentiment de rivalité ressenti par les individus. Il s’agit donc de tenir compte de cette relation dans toute création d’emplois, système d’incitation et de promotion.

De plus, sous prétexte de vaincre ses rivaux, souscrire à une logique de rivalité pourrait à terme, selon ces chercheurs, installer au sein de l’organisation une culture de la rivalité, ce qui finirait par constituer un inconvénient majeur dans la mesure où chacun aurait pour objectif d’accroître ses performances au détriment de pratiques commerciales dites éthiques. De surcroît, les agents économiques engagés dans des rivalités féroces peuvent négliger leurs concurrents non-rivaux. Tellement préoccupés par leurs rivaux, ils en deviennent, in fine, vulnérables à d’autres menaces concurrentielles. La gestion de la rivalité au sein des organisations ne doit donc pas être négligée. Il conviendrait donc, pour l’organisation, de prendre des mesures explicites afin de se prémunir contre les effets négatifs de la rivalité en particulier sur les décisions stratégiques de cette dernière. Les conséquences de la rivalité peuvent également évoluer selon la gestion des ressources humaines. Des emplois pour lesquels la performance est basée sur l’effort avec une autonomie restreinte sont généralement sources de rivalité. A l’inverse, des emplois caractérisés par une plus grande autonomie ainsi que des principes d’éthiques sont moins sources de rivalité.

Pour approfondir cette thématique, il serait bon, selon les auteurs, de poursuivre ces travaux afin d’étudier si d’autres facteurs organisationnels tels que la culture, le leadership, les incitations peuvent permettre à une organisation de valoriser les avantages de la rivalité tout en atténuant les inconvénients. De ces travaux de recherche, ces quatre chercheurs ont déduit les possibles orientations futures de leurs recherches pour approfondir et compléter ces présents résultats.

Orientations futures

A présent, nous allons exposer quelques orientations possibles suite à cette publication. Cette partie consiste à indiquer quelles futures recherches pourraient venir préciser les résultats déjà obtenus dans cette étude.

Les futurs travaux devraient examiner les causes qui favorisent l’adoption d’un comportement non-éthique au niveau organisationnel. Bien que les études 3 et 4 portaient sur la rivalité entre organisations, celles-ci n’étaient pas des entreprises à but lucratif traditionnelles. De plus, le comportement non-éthique avait lieu entre individus. Théoriquement, les auteurs pensent que leurs résultats peuvent se généraliser aux organisations, car une gamme de résultats organisationnels ont été prédits avec succès par une théorie psychologique qui traite de l’organisation comme un individu (Cyert et mars 1963 ; Greve, 1998; Zajac & Bazerman, 1991).

De plus, la recherche devrait continuer à explorer les fondements psychologiques de la rivalité et de ses effets sur les comportements contraires à l’éthique, en particulier, le côté “sulfureux” de la rivalité qui semble être une voie fructueuse pour la recherche. Cela pourrait inclure une enquête plus complète sur les profils affectifs et physiologiques de la rivalité. Des études antérieures affirment que la rivalité favorise la sécrétion de testostérone des individus dans cet état d’esprit par rapport à ceux qui ne le sont pas. Les futures recherches pourraient s’appuyer sur cet aspect en examinant des hormones supplémentaires, des réponses cardiovasculaires, et même des activités cérébrales.

En outre, les futurs travaux devraient explorer les conséquences supplémentaires de la rivalité en plus de la motivation et des comportements contraires à l’éthique. En augmentant les préoccupations liées à l’estime de soi et l’orientation vers la performance, indépendamment des enjeux tangibles perçues, la rivalité pourrait conduire à une série de comportements, dont beaucoup pourraient être sous-optimaux. Tout d’abord, les acteurs pourraient être plus susceptibles de se concentrer sur la performance relative par opposition aux performances absolues lorsqu’ils sont en compétition avec leurs rivaux. Ils seraient peut-être enclins à sacrifier leurs propres gains personnels afin de limiter ceux d’un rival. Par ailleurs, les acteurs pourraient ne pas vouloir coopérer avec leurs rivaux même s’il est avantageux de le faire. La rivalité pourrait créer une forte réticence à la défaite, aux échecs ; par exemple favoriser la mise en place d’efforts concurrentiels importants alors qu’il serait préférable d’abandonner (Staw, 1976). Au niveau organisationnel, une entreprise pourrait continuer à investir dans un marché pour lutter contre son rival plutôt que d’en sortir, ce qui lui coûterait moins cher. En d’autres termes, la rivalité pourrait conduire à une forme de vision tunnel ou de myopie dans laquelle les acteurs sont tellement préoccupés par leurs rivaux qu’ils deviennent vulnérables à d’autres menaces concurrentielles.

Enfin les recherches futures auraient la possibilité d’explorer si certaines interventions pourraient atténuer ou faire disparaître la rivalité ou ses conséquences indésirables. Par exemple, la coopération entre adversaires, même si les autorités ou les organismes de réglementation la contraignaient, pourrait diminuer la rivalité entre les individus. De plus, influencer sur les sentiments personnels pourrait être un levier d’intervention. De nombreuses études montrent que permettre aux individus d’affirmer leur sens de soi pourraient réduire une foule de biais (Sherman & Cohen, 2006). Compte tenu des résultats de notre étude qui montrent que la rivalité accroît les préoccupations liées au statut et à l’estime de soi, des interventions qui atténueraient de telles inquiétudes pourraient également estomper le pouvoir de rivalité sur les comportements. Outre l’auto-affirmation, fournir aux individus l’admiration et le respect, limiterait également les effets de la rivalité en atténuant les problèmes de statut.

Conclusion

Bien que le thème de la rivalité occupe peu de place dans la recherche scientifique, ces chercheurs ont voulu comparer la compétition et la rivalité notamment en termes de conséquences sur les comportements des agents économiques.

Comme le soulignent ces chercheurs, la compétition est omniprésente, et cela, à tous les niveaux de la société, entre individus, groupes et également entre organisations. Face à cet environnement concurrentiel, les agents économiques adoptent des comportements afin de pouvoir rivaliser avec leurs concurrents, mais surtout avec leurs rivaux dans l’objectif d’accroître leurs chances de victoire sur ces derniers. Les relations existantes entre ces divers acteurs, et en particulier, les rivalités entretenues par ces derniers, peuvent influer sur les décisions comportementales de chacun. Les travaux menés par ces chercheurs indiquent que les agents économiques confrontés à la rivalité sont plus susceptibles de se comporter de manière non-éthique (Ex : tricherie, corruption) afin de remplir leurs objectifs. Les processus psychologiques permettent d’expliquer cette relation. Par ailleurs, selon ces auteurs, la rivalité constituerait un pouvoir de motivation, mais également de corruption qui impacterait le fonctionnement de toute organisation.

Nous parlions de coopétition dans l’introduction de cet article, l’intelligence économique essaie de la favoriser afin que les organisations entre elles puissent coopérer ou même pour certaines, réussir à communiquer. Mais au vu de ces résultats peu concluants, cela serait un échec. En effet, actuellement, une organisation pourrait être prête à perdre de l’argent pour égaler ou surpasser son rival de toujours, plutôt que d’être vu comme une entreprise qui abandonne, car cela pourrait affecter son image. L’intelligence économique comme “mode de pensée et mode d’action” (Levet, 2001) n’est encore que peu répandue dans notre société, surtout dans le monde des affaires. L’adoption de cette méthode par un nombre croissant d’entreprises ou même d’individus pourrait contribuer à limiter ces dérives de comportement liées au sentiment de rivalité et de compétition.

Par Margaux LAVIRON et Christophe MAUDET, promotion 2016-2017 du M2 IESC d’Angers.

Bibliographie

Cyert, R., & March, J. 1963. Behavioral theory of the firm. Oxford: Blackwell.

Dweck, C. S., & Leggett, E. L. 1988. “A social-cognitive approach to motivation and personality”. Psychological Review, 95: 256–273.

Ferey S., Gabuthy Y.,Jacquemet N., « L’apport de l’économie expérimentale dans l’élaboration des politiques publiques », Revue française d’économie, 2/2013 (Volume XXVIII), 155-194.

Gneezy, U. 2005. “Deception: The role of consequences”. The American Economic Review, 95: 384–394.

Greve, H. R. 1998. “Performance, aspirations, and risky organizational change”. Administrative Science Quarterly, 43: 58–86.

Levet J.L., 2001, Intelligence Économique, mode de pensée, mode d’action, Paris, Economica, collection l’IE.

Schultheiss, O. C., & Rohde, W. 2002. “Implicit power motivation predicts men’s testosterone changes and implicit learning in a contest situation”. Hormones and Behavior, 41: 195–202.

Sherman, D. K., & Cohen, G. L. 2006. “The psychology of self-defense: Self-affirmation theory”. Advances in Experimental Social Psychology, 38: 183–242.

Staw, B. M. 1976. “Knee deep in the Big Muddy”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35: 124–140.

Zajac, E. J., & Bazerman, M. H. 1991. “Blind spots in industry and competitor analysis: Implications of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions”. Academy of Management Review, 16: 37–56.

Zhong, C-B. 2011. “The ethical dangers of deliberative decision making”. Administrative Science Quarterly, 56: 1–25.

L’article La rivalité peut-elle conduire à l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique ? est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Aujourd’hui la définition officielle de l’intelligence économique est celle d’Alain Juillet, une définition plutôt d’un point de vue défensif qui est « la maîtrise et la protection des informatiques stratégiques utiles aux acteurs économiques ». Mais ce que certains peuvent caractériser comme discipline englobe une dimension beaucoup plus large qui est celle de la compréhension d’un monde toujours plus complexe, où les relations binaires et logiques ne prédominent plus. En effet, nous sommes aujourd’hui dans une économie de la connaissance où l’innovation, grâce aux prismes de la connaissance et de l’information, devient source d’avantage concurrentiel. Notre environnement n’est à présent plus compliqué mais complexe, où le « tout est supérieur à la somme des parties ». La connaissance est devenue tellement considérable, chaque individu devenant de plus en plus spécialisé, qu’il est devenu indispensable de coopérer avec autrui pour pouvoir avancer. Un comportement proactif, anticipatif et de surveillance de cet environnement est devenu inévitable. C’est un des aspects fondamentaux de l’intelligence économique, « l’activité de surveillance de l’environnement et des acteurs qui le configurent ». Une vision utopiste du monde n’est plus appropriée, nous sommes dans un monde devenu hyperconcurrentiel où chaque signal faible est source d’avantages divers pour autrui. Il faut donc adopter des comportements, des méthodes pour que les entreprises, les collectivités publiques et plus largement chaque acteur économique puissent avancer et créer. Cependant, l’intelligence économique peut être également entendue dans un sens plus large comme une culture ou un état d’esprit. Selon Stevan Dedijer, elle se définit comme « l’art et la science des questions ». L’intelligence économique est avant tout la faculté de comprendre notre environnement et les personnes qui le constituent. L’objet de cet article est donc de montrer l’importance de l’individu au sein d’un processus de gestion du changement. Comment initier de nouveaux comportements, de nouvelles habitudes afin que les individus aient un comportement plus sûr pour limiter les pertes d’informations par les acteurs économiques de l’entreprise. Comment faire acquérir, à des salariés, des actes “réflexe” tel que le rapport d’étonnement, pour amener à l’organisme, des éléments pertinents pour conforter un marché ou freiner immédiatement l‘appétit d’un nouvel entrant ? L’adhésion à un changement est toujours difficile au sein d’un groupe, il y a toujours une incertitude liée aux gains et aux pertes. Des modèles ont alors été créés pour tenter de faire réagir un individu à des sollicitations précises dans le but qu’il agisse dans une certaine direction. Il s’agira donc dans une première partie d’expliquer comment cette gestion du changement peut s’opérer et dans quels buts ? Puis nous aborderons sa mise en place via les processus de veille et d’influence, deux des trois grands outils de l’intelligence économique (avec la protection du patrimoine matériel et immatériel).

     I.        Gestion du changement dans l’organisation

Gérer le changement dans une organisation est une des activités les plus difficiles. Il est donc nécessaire que les dirigeants prennent en compte les individus, leurs comportements différents, face à la déstabilisation de l’environnement apportée par la modification d’habitudes de travail. Les managers doivent pouvoir être en mesure d’adopter les attitudes appropriées en fonction des réactions de leur personnel au moment de l’évolution des choix d’organisation. Quatre groupes sont couramment identifiées : les indifférents, les partisans, les indécis, les hostiles.

Les équipes managériales de l’entreprise doivent prendre en compte ces éléments pour “conduire le changement”.

Ce sujet est suffisamment sensible pour avoir créé des fonctions dédiées à ces activités : le “change manager” ou le département “organization change management”. Il existe des formations ainsi que des blogs dédiés à ce sujet. La plupart des schémas illustre cette gestion du changement en trois phases après la décision de la nécessité de l’évolution : la préparation, la mise en œuvre,  la consolidation de la nouvelle situation et déjà l’identification de l’évolution suivante (1). Pour que la résistance au changement soit la plus faible possible, les change managers  doivent utiliser des mécanismes fréquemment issus de la discipline traitant de psychologie sociale, et peuvent s’appuyer sur nombre de modèles (2).

A.   Principes de mise en œuvre du changement dans l’organisation

Créer de nouvelles habitudes

Il y a rarement une génération spontanée du changement, sauf celles provenant des dérives progressives qui arrivent par défaut d’entretien des méthodes de travail (manque d’évaluation par le management, absence d’audit).

Le changement d’organisation est lié à l’apparition d’un besoin : être plus pertinent dans la sélection des fournisseurs, mieux maîtriser la supply chain et réduire les stocks, mettre en oeuvre une veille conjoncturelle, garantir le secret de la propriété industrielle, etc…

Ignorer l’individu dans ces processus de modification des habitudes pour en créer de nouvelles serait une erreur : selon Stiglitz (2008), le bien-être individuel est cause de l’efficacité.

L’idéal est que ces nouvelles méthodes de travail soient co-construites par un manager ou un leader, et son équipe : cela entraîne l’implication du personnel. Cette dernière est d’autant plus importante que l’on recueille l’adhésion aux activités, y compris la mise en oeuvre du processus d’évolution en lui-même

Recueillir l’adhésion aux évolutions et donner du sens aux activités

L’arrivée d’une évolution de l’organisation ou des méthodes de travail est vécue parfois comme une perturbation et une certaine perte de confort. Pour amener le groupe à conduire et s’approprier le changement, réussir à réunir autour de ce projet l’ensemble des protagonistes est un challenge en soi. Ils se répartissent parmi les indifférents, les partisans, les indécis, les hostiles. Séduire les partisans est aisé. Le point de bascule de l’opinion pour favoriser l’effet d’entraînement du groupe implique l’obligation de convaincre les indifférents et les indécis.

Recueillir l’adhésion devient une figure imposée du manager pour réduire l’hostilité aux changements. La transparence sur le processus d’évolution et la co-construction de la nouvelle organisation, avec les acteurs eux-mêmes et en les guidant, contribuent à ce qu’ils assimilent le projet, agissent sur lui. Cela permet “l’effet d’assimilation” de Piaget (1976) qui, par l’approche d’une problématique, va autoriser l’identification et l’absorption de nouvelles caractéristiques par les gens eux-mêmes. Ce mode de fonctionnement des groupes nécessite de se mettre d’accord sur un standard comportemental. Les plus fréquents, homogènes par leur contenu, sont proposés sous la forme d’une échelle colorée selon que le comportement est fermé et négatif, ou plus ouvert et constructif (3).

L’utilisation d’outils, comme la formation pour augmenter le niveau de connaissance des personnes que l’on inclut dans le périmètre touché par la modification des pratiques, favorise cette adhésion au changement.

Recueillir l’adhésion se fait plus facilement lorsque le sens des activités est plus évident. Expliquer le changement envisagé, définir la trajectoire pour y arriver, les résultats que l’on obtiendra va accroître la conscience de la nécessité  de faire les choses (cf § b-1 décristallisation).

Cet argumentaire de la nécessité du changement, en vue de convaincre pour y faire adhérer les équipes, sera porté à deux leaders différents, en fonction du niveau d’évolution attendu (Baulant, 2016).

Le leader économique est dans la pro-vision : il indique et explique la vision à long terme de l’entreprise dans son environnement. Il est aussi dans la pro-construction en assurant que chaque membre aura un gain ; il favorise la prise en charge par les équipes, et  à leur niveau, d’une partie des évolutions à conduire pour atteindre le but visé. Ces actions se déroulent dans le cadre d’un plan global partagé pour obtenir un effet d’entraînement de la structure qu’il dirige (Garvin, 2000).

Le leader go-between organise les actions des équipes dans la structure de l’organisme. Il met du liant dans la mise en œuvre du changement en comprenant les points de vue, contribue à l’émergence de solutions co-décidées, et favorise l’obtention de résultats rapides. Ces derniers vont contribuer à montrer l’efficacité des choix lors de l’émergence de routines et de compétences nouvelles.

Cette démonstration par le résultat est fondamentale : cette preuve permettra d’entretenir la motivation du personnel. Le sens de son activité prendra corps au travers de la mesure, ou de l’exposé de faits, matérialisant cette  réalité.

Ces éléments tangibles permettent de légitimer les nouvelles habitudes de travail et de les ancrer, dans la durée par l’implication du personnel dans la réalisation de ses activités : l’atteinte des objectifs devient concrètement “palpable”. Le changement s’installe et devient auto-porteur. La conviction de l’équipe s’appuie sur la démonstration de la cohérence de ce que l’on leur fait faire et de l’obtention des résultats attendus, preuve de l’efficacité.

Enfin, la validation des nouvelles habitudes de travail par le groupe engage les collaborateurs qui les ont établies et co-construites.

Mais pour conduire le changement et passer d’une situation connue à une situation projetée, il est nécessaire de passer par trois phases : la décristallisation, puis le déplacement vers une situation attendue, avant de re-cristalliser pour l’ancrer. En s’appuyant sur les travaux de Bareil (2004), et en intégrant les préoccupations de l’individu lui-même, le processus sera plus aisé (4).

B. Les trois phases du changement.

1. Décristallisation

Évoqués précédemment, les travaux menés montrent que le changement est difficile à mettre en œuvre si les personnes ne se sentent pas concernées. Hors, tant que ce stade n’est pas dépassé, les indifférents, les indécis et les hostiles ne pourront pas être engagés dans le processus d’évolution de façon constructive.

Les cas des fumeurs ou de l’observance partielle des traitements médicaux servent souvent de référence. Dans le premier exemple, les images “choc” ont des effets marginaux sur l’interruption de la tabagie. La démarche de cessation de l’addiction au tabac commence par la prise de conscience, par l’acteur lui-même qu’il est concerné par la nécessité de s’arrêter de fumer (étape 1 des travaux de Bareil).

L’observance des traitements médicaux relève de la même problématique. Il a été constaté qu’une partie des patients ne prend pas ses médicaments jusqu’à la fin du traitement et interrompt ce dernier dès qu’une amélioration de leur état de santé se fait sentir, entraînant fréquemment une rechute. Ce n’est que parce qu’ils sont intimement convaincus de l’intérêt à aller au bout du traitement, que leur comportement évoluera vers l’absorption de la totalité la prescription. Il sera impossible d’imposer au patient cette nécessité de se sentir concerné : elle devra être assimilée par lui en commençant par la prise de conscience de l’enjeu et de son acceptation.

C’est la première étape de la décristallisation : c’est le début du processus qui va rendre malléable la pensée, par l’appropriation, par le sujet lui-même, de la problématique à traiter.

Le point de vigilance est la tentation de poursuivre par la manipulation des acteurs, en utilisant les mécanismes de l’engagement et de la soumission librement consenti (Jouve et Beauvois, 2014).

2. Construction de l’évolution : le déplacement

Il s’agit de mettre en œuvre le changement, et de créer les nouvelles habitudes, pour aboutir à la situation projetée.

Lev Vygotski (1978) a travaillé sur le développement de l’enfant : il a utilisé dans ses travaux la notion de “zone proximale de développement”. Cet élément repose sur l’identification de deux niveaux de développement de l’individu : celui atteint par le sujet, et celui que le sujet peut atteindre potentiellement.

En ayant connaissance du premier niveau, puis à l’aide d’outils comme la formation et le guidage dans la co-construction, le déplacement de l’organisation ou des habitudes de travail vers la situation projetée pourra se faire plus aisément. Cela implique également que si la zone proximale de développement est étroite, et que le déplacement  projeté est important, il faudra multiplier le nombre de cycles “décristallisation, déplacement, recristallisation” en les planifiant dans le temps et en ménageant des pauses entre chaque évolution.

3. Recristallisation

A l’issue du déplacement et à l’approche de la situation attendue, la période de stabilité de l’organisation doit avoir lieu pour ancrer les nouvelles habitudes. C’est durant cette phase que les derniers ajustements de détails vont s’opérer pour parfaire l’état opérationnel, juste avant la recristallisation complète.

Cette période d’absence d’évolution permet de s’assurer que chaque individu trouve ses nouveaux repères et se les approprie. Le but recherché est d’éviter le retour arrière, ramenant vers une situation antérieure.

Pour détecter toutes dérives de mise en œuvre des nouvelles dispositions de travail et anticiper leur apparition, des audits d’organisation, d’application de procédures peuvent permettre de rectifier des attitudes.

La mesure des résultats obtenus à l’issue du changement est une façon de s’assurer du succès de l’évolution : la communication de ces résultats continue de donner du sens au travail effectué par le personnel et maintient sur la durée leur adhésion.

Ne pas passer par ces étapes (décristallisation, déplacement, recristallisation) obligera le décideur à imposer l’évolution sans passer par la prise de conscience par les individus qui doivent la mettre en œuvre, et leur libre acceptation du changement : cette pratique expose le manager au rejet de son projet : la non adhésion à un projet entraînera, sans aucun doute, la diminution de l’implication des personnes. A terme, cela peut réduire leur fidélité à une entreprise ou à une collectivité.

Nécessité de stabilité

Il est préférable de passer d’un changement à un autre après un temps de latence. Cette durée d’attente entre deux évolutions dépend de l’aptitude au changement des individus qui sont impliqués dans cette démarche. Plus rapide est leur adaptation, plus il sera facile d’enchaîner les modifications de méthodes et d’organisation.

Néanmoins, il convient de garder à l’esprit que le “change manager”, ou le leader, devra entretenir à chaque stade, le maintien du sens des activités, et conserver l’adhésion de son équipe. La succession trop rapide d’évolutions peut nuire à ces deux fondamentaux : la motivation s’érode et les chances de réussite des futurs changements s’amenuisent. C’est dû à l’inconfort des individus que l’on a emmené dans une zone d’insécurité liée à l’instabilité de l’organisation.

Le niveau de la pyramide de Maslow (1943)  relatif à la sécurité va être perturbé (5). Hors, la théorie de Maslow repose sur le fait que lorsqu’un étage de la pyramide n’est plus solide, la personne retourne à l’étage immédiatement inférieur.

L’absence de stabilité de l’organisation serait donc aussi nuisible au sentiment d’appartenance à un groupe : une personne qui ne pourrait pas assimiler une nouvelle évolution par l’absence régulière de cristallisation durable, se trouverait de facto, extérieur au groupe qui arrive à suivre le rythme.

Entretenir l’aptitude au changement et la mise en œuvre après évolution.

Durant la phase d’application de la nouvelle situation, le manager doit continuer d’entretenir l’adhésion et l’implication de son personnel. L’élaboration d’un processus de récompense est une solution.

La motivation est intrinsèque aux personnes : elle ne se décrète pas à la place de l’individu lui-même. Il est possible de la favoriser, la développer, la soutenir, mais difficile de l’imposer.

La motivation est un élément propre à chaque membre de l’équipe : ainsi, il est impossible de dire “je vais motiver mon personnel”.

Le processus de récompense peut porter sur les résultats obtenus (qualitatifs et/ou quantitatifs) ou sur l’implication (la volonté de bien faire, la prise d’initiative opportune), ou sur le respect des méthodes (l’application pour faire).

La récompense collective peut s’inscrire dans les processus de fédération des équipes communément appelés “team-building”. Le but recherché est de valoriser les individus, pour leur travail bénéfique à un collectif de personnes (entreprise ou organisation), et démontrer que leurs activités conservent un sens, une utilité réelle.

Cela renforce les niveaux 3 et 4 de la pyramide de Maslow : de facto, l’implication reste acquise.

La reconnaissance est fonction du profil des individus, et ne nécessite pas obligatoirement une contrepartie financière. Cela peut se traduire par l’organisation d’événements internes à l’entreprise (6).

Ces mécanismes de récompenses permettent aussi de favoriser les prochaines évolutions. La réussite des équipes est reconnue après chaque étape de transformation. Alors, qu’est-ce qui empêcherait de faire la suivante ?

     I.        La mise en place de la gestion du changement dans l’organisation

A travers cette partie, nous mettrons en avant les aspects auxquels doit veiller une organisation pour mettre en place de nouveaux processus. Pour illustrer nos propos, nous avons choisi d’étudier la mise en application de deux dispositifs qui peuvent s’opérer dans une organisation, ceux de la veille et de l’influence. L’installation et le développement de ces derniers impliquent incontestablement du changement dans une organisation, et cela, quelle que soit sa taille. Cependant, comme nous le savons, le changement est généralement peu apprécié par les agents économiques. En effet, bien souvent, ils sont réfractaires à celui-ci, car fréquemment synonyme d’incertitude et d’inconfort du fait qu’ils doivent modifier leurs habitudes. Ce sentiment de crainte peut donc constituer une difficulté majeure à la mise en place de nouveaux processus. Il convient donc d’adopter une gestion optimale de celui-ci, et cela, dans toute circonstance. Pour ce faire, un management stratégique du changement (Kotter, 1995) peut être mobilisé. C’est ce que nous nous efforcerons de démontrer dans les développements suivants.

A.   Processus de veille

Pour mettre en place un dispositif de veille au sein d’une organisation, il est recommandé de respecter les grandes étapes de la mise en œuvre du changement (décristallisation, déplacement, recristallisation) en tenant compte du modèle de Bareil centré sur l’individu afin que ce processus puisse prendre effet dans de bonnes conditions et se stabilise par la suite. Ces phases peuvent aussi être conjuguées avec le management stratégique du changement développé par Kotter. Nous obtenons alors le schéma ci-dessous. Pour faciliter la bonne transition de ces phases, il convient de mobiliser la psychologie sociale et ses diverses techniques. Cette discipline est, en effet, utile dans des démarches de sensibilisation et de communication notamment pour convaincre, persuader et obtenir, in fine, l’adhésion des individus.

Schéma n°1 – Le management stratégique du changement (Kotter, 1995)

Compte tenu du fait que généralement, les membres d’une organisation sont peu enclins au changement, il convient donc d’échanger sur les raisons mêmes de cette réticence en évoquant par exemple les différentes craintes ou contraintes que chacun peut percevoir, ressentir dans la mise en place d’un processus de veille afin de les dépasser (ex: surcharge de travail, nouvelles compétences à acquérir,…). Néanmoins, il est nécessaire que chaque membre d’une organisation soit sensibilisé à cette thématique pour être en capacité d’échanger sur cette dernière.

Face à ces contraintes, ces craintes, ces appréhensions, les meneurs du projet doivent, pour ainsi dire, établir un “sens de l’urgence” afin que l’ensemble des membres de l’organisation mesure pleinement l’enjeu de la situation d’une part, et l’utilité du projet d’autre part. Pour sensibiliser le personnel à leur projet, ils doivent recourir à l’une des techniques issues de la psychologie sociale, celle de la “crainte puis soulagement”.

En présentant le contexte – complexe et hyper concurrentiel – dans lequel se situe l’organisation ainsi que les différentes menaces auxquelles elle est confrontée quotidiennement, chacun pourra juger de l’utilité d’un dispositif de veille au sein de leur organisation. Pour les en convaincre, il convient d’évoquer les conséquences négatives que peut entraîner l’absence de tout dispositif de veille dans une organisation. Par exemple, la non-collecte d’information sur son environnement conduit à un manque d’anticipation, de pro-activité et donc, finalement, à une perte de compétitivité qui peut se traduire par des licenciements. Il peut être également judicieux de rappeler aux membres de l’organisation, qu’à l’heure actuelle, les capacités techniques et financières des organisations sont quasiment équivalentes. Ce qui va véritablement permettre à une organisation de se démarquer de ses concurrentes, c’est d’avoir en sa possession une ou des informations à forte valeur ajoutée que ses concurrentes n’auront pas.

En tenant ces propos, les meneurs du projet généreront alors un sentiment de crainte chez le personnel, cela constitue la première étape du processus de persuasion. Ils devront donc par la suite, pour terminer ce processus, conclure par un message positif notamment en donnant une ou des solutions aux problèmes que rencontre l’organisation. Il est opportun, par exemple, d’expliquer aux employés que le dispositif de veille constitue l’une de ses solutions et de donner les principaux avantages de ce dernier. Les meneurs du projet généreront ainsi un sentiment de soulagement chez le personnel. Cela constitue la seconde étape du processus de persuasion. Les membres de l’organisation seront alors en grande partie convaincus de la nécessité de la mise en place d’un dispositif de veille dans leur organisation. De plus, cette argumentation aura également pour effet d’accroître le dévouement, l’implication du personnel à ce projet dus au fait qu’ils appartiennent à la même organisation.

Ainsi, chaque employé sera davantage enclin à contribuer à ce dispositif de veille et à devenir un “relais d’information” puisque chacun sera convaincu par les bienfaits que peut apporter un dispositif de veille pour leur activité. De surcroît, les employés considéreront que l’organisation sera en mesure, via ce système de veille et leurs efforts respectifs, de saisir les opportunités qui se présentent à elle et de lutter contre la concurrence. Par leurs adhésions et leurs actions, ils auront le sentiment de contribuer à un objectif commun qui est celui de la réussite de leur organisation. Cela aura, par ailleurs, pour effet d’atténuer les rivalités internes et de renforcer la cohésion des équipes.

Toujours dans l’objectif de gagner l’adhésion des employés, les responsables du projet doivent, au cours de leur argumentaire, mentionner le fait que la mise en place du dispositif de veille s’inscrit dans une vision, dans une stratégie à la fois de court et long terme déterminée en amont avec la direction. A titre d’exemple, il peut être dit que la mise en application du dispositif de veille est une des mesures essentielles du plan d’intelligence économique qui prendra vigueur prochainement au sein de l’organisation. Il convient donc de communiquer auprès de l’ensemble des membres de l’organisation sur cette stratégie afin que chaque membre s’en imprègne et puisse contribuer à celles-ci.

Notons que la technique de la “crainte puis soulagement” a pour effet de laisser croire à l’individu qu’il est libre dans sa prise de décision. Cette illusion permet d’obtenir l’engagement délibéré de la personne. Par exemple, pour qu’une personne adhère pleinement au projet de l’installation d’un dispositif de veille dans son organisation, il faut que cette dernière soit totalement convaincue de la nécessité de ce dispositif, qu’elle défende ce projet auprès des réfractaires et qu’elle adopte le nouveau comportement attendu vis-à-vis de ce projet. Si c’est le cas, cela signifie que les meneurs de projet ont su mobiliser de manière efficace cette technique. Par cette illusion, les individus se sentent par ailleurs valorisés et responsables, car ayant pris une décision utile pour leur organisation.

Après avoir sensibilisé les différents membres de l’organisation à l’intérêt de la mise en application d’un dispositif de veille et plus largement à l’intérêt du renseignement économique, il convient de les former afin de leur transmettre des connaissances ainsi que des compétences sur cette thématique. La formation doit en effet permettre, à l’ensemble du personnel, d’être en capacité de collecter, de traiter, d’analyser et de transmettre aux acteurs concernés toute information qu’il jugera utile, mais surtout de comprendre pourquoi il est nécessaire d’accomplir ces tâches. Chaque employé doit effectivement intégrer le fait que toute information peut s’avérer stratégique si elle est traitée, analysée et diffusée à la bonne personne. En matière de connaissances, ils doivent notamment apprendre les fondements de la veille, le cycle du renseignement ainsi que les deux grands types de veille qui peuvent exister dans une organisation et leurs caractéristiques respectives. A titre d’exemple, il est essentiel de présenter les éléments suivants aux employés.

Cadre n°1 – Exemple d’introduction sur la thématique veille

Chaque employé doit également assimiler le concept de “cycle du renseignement”. Ce dernier permet en effet de comprendre la logique même d’un dispositif de veille et surtout de son intérêt. Comme le montre, le schéma ci-dessous, il s’agit dans un premier temps d’identifier les besoins de l’organisation en termes d’informations, de données. Puis dans un deuxième temps, il convient de procéder à la recherche et à la collecte de ces dernières. Celles-ci seront, par la suite, traitées et analysées afin d’obtenir des informations utiles à la décision. Enfin, pour que la prise de décision soit effective, il convient de transmettre, de diffuser ces dernières auprès des acteurs concernés.

Schéma n°2 – Le cycle du renseignement

Ensuite, toujours dans l’optique de transmettre des connaissances sur la thématique veille, il convient de préciser les éléments suivants.

Cadre n°2 – Distinction entre la veille web et la veille terrain

Une fois la décristallisation réalisée, l’organisation doit passer à la phase de l’expérimentation. A travers celle-ci, il s’agit de mettre en pratique et de tester par la suite le bon fonctionnement du dispositif de veille. Tout au long de ces tests, les membres de l’organisation exécutant les différentes tâches liées au dispositif de veille doivent bénéficier d’un accompagnement. De plus, les responsables du projet doivent encourager régulièrement le travail accompli par le personnel, et cela, même en cas d’échec. Cela aura pour effet d’installer un sentiment de confiance envers les employés et permettra également d’améliorer la communication.

Dans un environnement serein, les employés seront plus enclins à partager leurs remarques et les modifications qu’ils souhaiteraient apporter au processus. Pour renforcer le bon fonctionnement du dispositif de veille, l’organisation doit en effet faire preuve de reconnaissance vis-à-vis de son personnel. Pour cela, elle doit par exemple s’efforcer de planifier des systèmes de récompenses à court terme afin de conserver, voir accroître la motivation de ses employés.

Nous pouvons citer l’exemple de Maroc Télécom qui a mis en place un système de récompenses à l’activité. Chaque année, la société organise une cérémonie officielle pour récompenser les efforts des meilleurs veilleurs. Cela permet ainsi d’entretenir la motivation de ces derniers, en particulier sur des tâches pour lesquelles l’utilité et la valeur ajoutée ne sont pas instantanément visibles. Ces encouragements auront également pour effet de développer la créativité chez le personnel. Chaque employé doit avoir une bonne perception de lui-même pour fournir un travail digne de ses capacités.

Enfin, lorsque la phase d’expérimentation est effectuée et que les différents tests sont validés, l’organisation doit intégrer pleinement le dispositif de veille à son activité. Les différentes tâches associées à ce dernier doivent effectivement trouver place dans l’organisation. Le changement au sein de l’organisation étant accepté et amené à se réaliser, cette dernière doit le consolider et l’institutionnaliser afin de pérenniser son dispositif de veille. Ceci permettra d’installer une certaine stabilité et de ne pas tomber dans une succession permanente d’évolutions qui pourrait à terme entraîner une perte de sens, donc de motivation et de succès des actions ultérieures du fait de l’apparition d’un rejet (zone d’insécurité liée à l’instabilité permanente de l’organisation). Pour assurer le bon fonctionnement du dispositif de veille, il sera également fort utile de préserver la confiance et la cohésion entre les employés afin d’éviter toute rétention d’informations et tout désintérêt à ce processus de veille. Sans cette base, il paraît difficile d’obtenir des résultats pertinents pour l’activité de l’organisation. Cette dernière doit avoir conscience que tout membre de l’organisation peut détenir une ou des informations à forte valeur ajoutée pour son activité. La veille repose avant tout sur des actions humaines.

Ainsi, la mise en place d’un dispositif de veille et plus largement de tout processus au sein d’une organisation nécessite de prendre en compte les différents paramètres que nous avons évoqués précédemment. Les meneurs du projet doivent respecter et réussir la transition entre les différentes étapes énumérées ci-dessus. Pour y parvenir ces derniers doivent faire preuve de psychologie, voire de pédagogie afin d’obtenir l’adhésion de chaque individu à un projet. La psychologie sociale, via ses diverses techniques, permet d’augmenter l’efficience et les chances de réussite d’un projet principalement parce qu’elle conduit les individus à accepter délibérément toute proposition sans se rendre compte qu’il y a une possible “manipulation”. Certains parleront d’influence, cela fera l’objet de notre prochain développement. De plus, la psychologie sociale permet d’identifier les freins majeurs et mineurs qui peuvent ou pourront se poser au cours de la concrétisation d’un changement, d’un projet. Il conviendra alors de comprendre les freins mineurs pour atténuer les effets de ces derniers et obtenir un résultat positif.

B.   Processus d’influence

“Depuis des siècles, des hommes cherchent des recettes pour obtenir d’autrui un acte ou un consentement, sans menace ni contrepartie, mais simplement en modifiant sa perception ou son opinion. Cela se produit notamment par la persuasion du discours (rhétorique, propagande, publicité), grâce au prestige de l’image ou à la contagion de l’exemple, en modifiant la façon dont un groupe social interprète la réalité (en le “formatant”), en mobilisant des alliés ou des relais afin de peser sur des responsables… Cela s’appelle l’influence” (F.B Huyghe). Selon les époques considérées, on emploiera le terme de guerre psychologique, de lobbying, de marketing politique, de diplomatie publique, d’influence stratégique ou encore d’e-influence. D’autres parleront de paternalisme libertaire ou encore d’architecture du choix. Peu importe le terme finalement, le but reste inchangé. Cela peut sembler désuet, mais il est nécessaire de réinstaurer le terme correspondant à la logique sous-jacente à ces termes : la lutte des classes. L’influence est bien le fait d’un individu ou d’un groupe d’individus qui cherche à faire valoir ses intérêts sur un autre groupe d’individus. Si leurs intérêts convergeaient, la nécessité de convaincre l’autre ne serait pas de rigueur.

A travers cette partie, nous allons donc aborder quelques méthodes qui peuvent être utilisées afin d’obtenir l’adhésion des membres d’une organisation concernant la mise en place de nouvelles pratiques, comme par exemple, celles de l’intelligence économique. Ces méthodes concernent en partie les biais cognitifs et émotionnels en chacun de nous qu’il est possible d’exploiter.

En premier lieu, rappelons que le lobbying a commencé dans les années 1830, sans en porter le nom. Puis, Edouard Lou Bernays a initié ce que nous pouvons appeler les relations publiques d’entreprise. Aujourd’hui, nous pouvons les caractériser comme une discipline qui a pour vocation à orienter l’attitude et le comportement du ou des publics dont une entité dépend pour exercer son activité. A l’époque, il a appliqué les principes de la psychanalyse dans la publicité. Son but était de court-circuiter l’esprit critique du public en s’adressant directement au subconscient des foules. Bernays était convaincu par les travaux de Freud qu’une foule ne constitue pas une addition de psychologie individuelle, mais une entité à part qui répond à une grammaire propre, faite de pulsions primaires. Une fois cette grammaire déchiffrée, nous pouvons gouverner ces masses sans qu’elles s’en rendent compte.

Peu avant, Ivy Lee avait initié le mouvement, créant en 1905 le premier bureau de relations publiques. A cette époque, le droit de vote et l’éducation pour tous aux USA donnent naissance à une société civile effervescente. La population devient mieux éduquée, organisée, attentive aux comportements des industries. Une inquiétude croissante se fait ressentir quant à la déstabilisation de l’élite sociale déjà en place par la démocratie. Des menaces structurelles apparaissent par rapport au paradigme en vigueur. Les entreprises devaient donc désormais communiquer au-delà de la publicité sur le produit en lui-même. Ivy Lee créa donc ce bureau, puis le concept de communiqué de presse.

La notion de relation publique est le fait, pour une entreprise, un Etat et plus largement tout acteur économique, de communiquer avec le public sur sa manière d’agir, le système de valeur dans lequel il s’intègre afin de diffuser une certaine image de lui. Cela consiste en une stratégie de communication sur son image afin de pouvoir l’adapter aux consommateurs que l’organisation cible. L’émetteur cherche à véhiculer des représentations auxquelles le consommateur peut s’identifier, se reconnaissant ainsi dans les propos que l’organisation diffuse. C’est de ces premiers concepts, novateurs pour l’époque, que naît ensuite le lobbying. Il peut se définir comme “un ensemble d’interventions directes ou indirectes en charge d’orienter l’arbitrage d’institutions publiques en fonction d’intérêts particuliers” (R. Zerbib). L’influence est une notion plus large qui englobe le lobbying.

Tout d’abord, l’influence en tant que “rapport humain complexe faisant intervenir de la croyance et de la confiance” (F.B Huyghe) intervient à plusieurs niveaux qu’il est important de spécifier. Le premier niveau est le rapport interindividuel. C’est une relation d’influence telle que nous la connaissons tous, un individu A cherche à obtenir un changement de comportement, d’attitude, de façon de penser de la part d’un individu B. Cela passe par le charisme de A, son exemple, ses paroles convaincantes ou encore la séduction de son image. Précisons néanmoins que A doit avoir une certaine position vis-à-vis de B, il doit être un individu de confiance par exemple, une personne à qui nous pouvons accorder une certaine crédibilité ainsi que de la fiabilité.

Le deuxième niveau est le rapport social. A travers la socialisation et l’éducation, c’est une forme d’influence qu’exerce un groupe sur l’être en question. Ce sont les normes, les habitudes, les croyances communes, mais aussi les stéréotypes qui sont transmis à l’individu, fondant un socle au système de pensée. L’influenceur peut donc agir à ces deux niveaux, le premier étant plus facile d’accès que le deuxième, ce dernier étant ancré en chaque individu depuis son plus jeune âge, il est plus compliqué d’agir sur celui-ci. De plus, les individus ont un “comportement moutonnier” comme le mentionnait Keynes, il est plus aisé d’aller dans le sens du groupe que de s’y opposer. Il sera donc d’autant plus difficile de faire adopter un nouveau comportement à un individu si cette nouvelle pratique ne s’inscrit pas dans la dynamique, la pensée du groupe de référence de l’individu. Pour tenter de convaincre une partie adverse, il sera donc judicieux d’agir sur son groupe de référence ou la perception qu’a l’individu en question de ce groupe. Ou bien, inscrire cette nouvelle pratique dans un autre groupe de référence, subsidiaire, celui des collègues de travail par exemple.

De plus, l’influence peut être envisagée sous différents rapports. Des minorités réussissent à imposer de nouvelles normes, de nouvelles valeurs, à faire évoluer un certain conformisme dans un rapport politique, stratégique ou idéologique. Nous n’aborderons pas le rapport politique qui n’est pas le sujet ici. Le rapport stratégique se compose de deux acteurs dont les intérêts s’opposent, chacun cherchant donc à faire valoir sa volonté en valorisant ses atouts. Ce rapport d’influence “consiste aussi à agir sur le cerveau de l’autre : tromper ou pousser à la faute des dirigeants adverses, les diviser et les décrédibiliser (éventuellement par l’intermédiaire de ceux que l’on nomme justement des “agents d’influence”), démoraliser leurs partisans, conquérir des soutiens chez les neutres (ou au moins y susciter des obstacles à ses adversaires), renforcer la combativité des siens, gagner de nouveaux soutiens.

Ceci vaut pour l’influence ostensible, que nous appellerions d’adhésion (“ma cause est juste, suivez-moi” comme la propagande au premier degré), ou pour la séduction via le soft power d’un pays. C’est également valable pour des opérations politiques ou géopolitiques d’intoxication ou de désinformation qui visent à altérer l’image ou la capacité de décision de l’autre.” (F.B Huyghe). Quant à lui, le rapport idéologique d’influence est sûrement le plus fort, mais le plus difficile à mettre en œuvre. Il “vise à transformer durablement les influencés et leur cadre d’interprétation mentale” (ibid). Dans le même registre que le rapport social, l’influenceur doit remettre en cause les valeurs, l’idéologie, le système de pensée même de l’individu, qui lui ont toujours paru comme référence et cadre.

En outre, l’organisation peut utiliser des méthodes que l’on qualifie de “storytelling” très en vogue en ce moment. Cette dernière consiste à formuler son histoire, une sorte de saga d’éléments importants pour la vie de l’organisation auxquels les clients et surtout les employés peuvent s’identifier. Ce procédé est assez représentatif “de cette volonté de créer une image durable au-delà de la simple promotion” (ibid). L’idée est de créer un univers autour de l’organisation par l’intermédiaire de films, de jeux vidéos, d’écrits afin de véhiculer une image, un message, mais de manière ludique ou même implicite. L’objectif premier “est de créer un lien émotionnel fort entre la marque et lui [le public visé]. Touché par l’histoire d’une entreprise, celui-ci sera, en effet, plus attaché à elle” (P.Drouin).

Ce moyen de communication est un moyen plus efficace pour faire passer un message complexe. En effet, selon Sébastien Durand, “l’émotion rend plus réceptif”, il est parfois nécessaire de passer par l’émotion, la psychée pour faire véhiculer un message. Steve Denning, théoricien connu aux Etats-Unis en la matière, a modélisé la conception des storytelling actuels. Ils se basent sur la trilogie « capter l’attention / stimuler le désir de changement / et (dans un dernier temps seulement), emporter la conviction par l’utilisation d’arguments raisonnés”. Cela rejoint les méthodes déjà connues du management du changement. Celui-ci peut alors s’appuyer sur cette méthode afin de susciter un rattachement de la part de ses employés, à une histoire, une culture, un élément tangible de repère face à une situation en évolution qui peut sembler parfois déstabilisante. Seth Godin mentionne alors que “la méthode du conte de faits serait, en particulier, adaptée dans la conduite d’un changement ainsi que pour mobiliser en interne avant d’atteindre le grand public. Elle est utilisée par la plupart des grandes entreprises multinationales comme Coca-Cola ou The Walt Disney Company qui sont classées au palmarès Interbrand des marques les plus puissantes du monde”. Walt Disney est surement l’entreprise la plus représentative de ce mode de management, aussi bien interne qu’externe. Leurs stratégies de management interne ne passent que par l’histoire de la marque, de son fondateur, de l’image de féérie et de magie, de bonheur qu’elle souhaite véhiculer. Quand un changement d’habitudes doit se faire, l’organisation se base ainsi toujours sur ces valeurs qui restent un socle.

Passons à présent en revue les biais cognitifs et émotionnels qu’il est important de considérer lorsque l’on veut transmettre un message à tout être humain.

D’une part, il y a ce que l’on nomme l’ancrage. Prenons un exemple tout à fait représentatif pour être plus compréhensible. Supposez que vous, angevin, devez deviner le nombre d’habitants de la ville de la Rochelle. Vous allez en effet l’estimer par rapport à votre point de repère qui est la ville d’Angers. Vous pourriez donc dire, la Rochelle est plus petit qu’Angers, mais plus grand que Saumur par exemple. A l’inverse, les saumurois, vont se dire “la Rochelle est une ville plus grande que Saumur, mais pas autant qu’Angers”. Chaque individu va donc estimer la population de la Rochelle par rapport à un point d’ancrage, la ville où il se situe dans notre cas. Les résultats d’expériences réalisées du même type aux Etats-Unis montrent que finalement les habitants d’Angers vont avoir tendance à surestimer la population de la Rochelle, car ils ont un ancrage élevé. Alors que les habitants de Saumur vont avoir tendance à sous-estimer cette population, car ils possèdent un ancrage plus faible. Ce type de raisonnement, relatif au fonctionnement du cerveau, se retrouve ainsi dans une infinité de cas. Autre exemple concernant les dons versés à une association. Supposons une fiche où vous devez cocher la case correspondante au montant de votre don.

–Cas n°1, les possibilités sont : 20, 50, 100, 150, 200 et autres.

–Cas n°2, les possibilités sont : 200, 500, 1000, 1500 et autres.

Des expériences en économie expérimentale montrent également que dans le cas n°2, les individus auront tendance à verser plus d’argent. La conclusion peut paraître simpliste, mais plus vous en demandez, plus vous obtenez. Cette conclusion se retrouve également chez les juristes, notamment les avocats lors de procès. Ils commencent toujours par demander une somme très élevée à la partie adverse, pour ensuite la réduire. L’adversaire accepte souvent la deuxième proposition, moindre, car il s’estime heureux de n’avoir qu’à payer 70 % ou 50 % de la somme initiale. C’est une stratégie voulue et délibérée par les avocats. Il est donc important de connaître cette heuristique mentale surtout lors de conduite de changement concernant un nombre important de personnes.

D’autre part, il existe un autre biais cognitif que l’on qualifie de “disponibilité”. Un individu aura tendance à surestimer les risques liés à un événement s’il y a des exemples pertinents qui lui viennent facilement à l’esprit. Ainsi, au lendemain du 11 septembre, le risque de terrorisme est pris plus au sérieux que les risques liés à la canicule, moins familiers à ce moment précis (alors que finalement, il est plus probable d’avoir un effet indésirable lié à la canicule plutôt qu’au terrorisme). Cette heuristique de disponibilité fonctionne également en rapport avec l’expérience personnelle de l’individu. Quelqu’un qui a vécu un tremblement de terre dévastateur surestimera la probabilité qu’il s’en produise un autre, par rapport à une personne qui ne connaît les faits que par la lecture d’un journal. C’est ainsi que nous pensons aisément qu’il y a plus de morts liés à une tornade par exemple, événement plutôt spectaculaire, que de morts liés à des crises d’asthme, événement plus banal. Alors que c’est l’inverse, les décès sont plus nombreux dans le deuxième cas.

De la même manière, les événements récents ont un impact plus important sur nos peurs et nos angoisses que les événements plus anciens. “Dans tous ces exemples hautement disponibles (dans notre esprit), le système automatique a une conscience aiguë du risque, sans avoir besoin de consulter d’ennuyeuses statistiques” (Thaler et Sunstein). Ainsi, dans une perspective de changement, il est nécessaire de prendre en compte cette heuristique de disponibilité. A titre d’illustration, supposons qu’une entreprise décide d’instaurer un nouveau mode de management au sein de ses équipes. Si, dans la même période il y a eu des faits similaires qui se sont soldés par un échec dans le même type d’entreprise, relaté par les médias, les faits hautement disponibles pour les salariés auront tendance à augmenter leurs peurs face à ce changement. Il est évident que prendre en compte l’expérience personnelle de chaque individu dans un grand groupe n’est pas envisageable, mais il est toutefois nécessaire de s’assurer que les leaders de ce changement ne soient pas affectés intérieurement par des faits trop disponibles.

Ensuite, le troisième biais que nous allons aborder est la représentativité. “L’idée est lorsqu’on leur demande d’estimer quelles chances un élément A possède d’appartenir à la catégorie B, les gens (et surtout leur système automatique) répondent en se demandant à quel point A est similaire à l’image et au stéréotype de B (autrement dit, à quel point A est représentatif de B)” (ibid). Nous allons prendre l’illustration la plus connue de cette heuristique, une expérience réalisée auprès de sujets réels (économie expérimentale). Un énoncé est donné “Linda a 31 ans, elle est célibataire, brillante et dit franchement ce qu’elle pense. Elle a fait des études de philosophie. Quand elle était étudiante, elle était très préoccupée par les questions de discrimination raciale et de justice sociale et a également participé aux manifestations antinucléaires”. Suite à ce résumé, les participants doivent classer par ordre décroissant les propositions les plus probables selon eux. Les deux réponses essentielles sont :

1. Linda est caissière dans une banque.
2. Linda est caissière dans une banque, activement impliquée dans le mouvement féministe.

La majorité des sondés ont répondu que Linda avait plus de chance d’être caissière dans une banque et activement impliquée dans le mouvement féministe, que simplement caissière dans une banque, alors que rien ne le justifie. “Linda a plus de chance d’être caissière dans une banque que caissière féministe, car toutes les caissières féministes sont caissières “ (ibid). C’est notre système automatique qui nous suggère cette réponse qui “paraît” plus adaptée à la description donnée. C’est bien l’image que nous nous représentons de cette Linda qui nous pousse à croire qu’elle est plutôt féministe. Cela renvoie à des stéréotypes ancrés dans notre cerveau. Il en est de même pour les joueurs de baskets. Nous aurons tendance à penser qu’une personne de grande taille et métissée aura plus de chance d’être dans une équipe de basket qu’une personne plus petite d’origine asiatique par exemple. Cela s’explique par les stéréotypes que notre culture nous inculque. C’est ce qui caractérise cette heuristique. Cette dernière est en lien avec ce que l’on nomme le “framing”, la manière de représenter les choses. Continuons avec un exemple :

            –phrase n°1 : sur 100 patients ayant subi cette opération, 90 sont encore vivants au bout de  5 ans.

            –phrase n°2 : sur 100 personnes ayant subi cette intervention, 10 sont mortes au bout de 5 ans.

Que pensez-vous de ces deux phrases ? La première a tendance à rassurer davantage les individus que la seconde, où l’effet négatif (le nombre de morts) est accentué. Selon Thaler et Sustein, “si la représentation a un tel impact, c’est parce que les gens ont tendance à prendre leurs décisions sans trop réfléchir, de façon passive. Leur système réflectif n’effectue pas le travail indispensable pour vérifier si, en reformulant les questions, on obtiendrait une réponse différente. L’une des raisons pour lesquelles ils ne le font pas, c’est qu’ils ne sauraient pas comment gérer la contradiction”. De ces deux biais, nous pouvons tirer une conclusion essentielle : la façon de présenter les choses est primordiale lors d’exposition à un changement. Un mot de trop, négatif, ambigu, vague, péjoratif, à double sens pourra troubler tout un discours et ainsi déclencher le refus d’adhésion de la part du système automatique. Une image trop connotée, équivoque pourra également déjouer toute une stratégie.

Pour résumer, l’influence est un processus complexe qui ne doit pas s’envisager avec légèreté. L’être humain est fascinant tant son cerveau est multidimensionnel, sur lequel nous avons de nombreuses capacités d’agir. Dans le management du changement, il est donc nécessaire pour tout leader de connaître quelques-uns de ces biais, heuristiques, rapports pour faire adhérer son équipe à ses transformations. D’où l’importance d’une approche toujours transdisciplinaire, la mise en place de l’intelligence économique ne peut se faire sans management, sans psychologie ni sociologie. Les individus ne sont pas des robots, des synergies et une force de créativité collective doivent pouvoir se créer pour pouvoir avancer ensemble dans la même direction.

Conclusion

La gestion du changement dans l’organisation fait donc l’objet de nouvelle fonction dans l’entreprise, comme le change manager par exemple, liés à de nouveaux risques à prendre en compte. Trois phases essentielles se distinguent dans toute modélisation de ce processus : la préparation, la mise en œuvre ainsi que la consolidation de la nouvelle situation. Ce besoin de créer de nouvelles habitudes émerge avec l’évolution constante de l’environnement des organisations. Être plus pertinent dans la sélection des fournisseurs, mieux maîtriser la “supply chain”, mettre en place une veille conjoncturelle, garantir la propriété industrielle deviennent essentiel à la survie de l’organisation dans un monde complexe.

La prise en compte de l’être humain, de sa motivation, de son implication ainsi que de son bien-être est primordial. A l’instar de Stiglitz qui mentionne que le bien-être individuel est la cause de l’efficacité. Pour conduire ce changement, il est nécessaire d’associer le leader économique, qui a une vision à long terme de l’organisation, qui voit loin et croit en la portée de ses innovations, au leader go between qui est davantage dans une logique de co construction, c’est-à-dire construire ensemble. Ce dernier s’axe principalement sur le management quotidien de ses équipes, c’est lui par exemple qui veillera à la motivation de ses salariés. Nous avons donc développé un modèle principal, issu des travaux de Bareil: la décristallisation, le déplacement ainsi que la re-cristalisation. Il est nécessaire de prévoir un temps suffisant entre chaque étape pour que le processus soit mené à bien.

Nous avons également exploré quelques méthodes d’influence pouvant servir à mettre en place de changement. Le framing, la disponibilité, l’ancrage sont des éléments d’autant plus important que vous vous adressez à un public par essence humain. Il ne faut pas oublier que ce qui vous touche vous, touche aussi les autres. Les populations des pays développés tendent à devenir blasées, de plus en plus indifférentes et imperméables aux événements qui peuvent surgir dans leur quotidien. Il faut donc essayer de les impliquer en touchant leur cœur, leur passion avant leur raison. C’est donc tout l’enjeu de tenter d’inclure la psychologie sociale dans toutes les disciplines incluant l’Homme.

Par Arno Delanchy, Margaux Laviron et Christophe Maudet, promotion 2016-2017 du M2 IESC d’Angers.

Renvois

(1)    Schémas d’illustration de mécanismes du changement sur moteur de recherche

(2)    Kotter (1995), thématique portant sur  8 stratégies de management du changement,

Garvin (2000) thématique portant sur  7 étapes d’accélération du changement

Autisser (2010) incluant diagnostic, accompagnement, pilotage

Bareil (2004) portant sur la gestion des préoccupations des individus

(3)    Source : http://www.pl-conseil.net/conseil/article/quelques-conseils-de-management

(4)    La gestion des préoccupations de l’individu a été transposée au niveau de l’entreprise pour favoriser son appropriation du principe de cybersécurité. Alain Somat (Université de Rennes 2, directeur de LAUREPS) a encadré des étudiants, sur cette problématique, avec l’École des Transmissions de Cesson-Sévigné, en 2014..

(5)    Pyramide de Maslow. Source de l’illustration : magazine marketing et webmarketing

(6)    Mouna El Hadani : cette doctorante a évoqué durant son cours au M2 IESC 2016-2017, le mécanisme de récompense développé chez Maroc Télécom, au titre de la reconnaissance des personnes en charge des activités de veille et d’analyse.

Références

Allport (G.), 1968, The Person in Psychology, Boston: Beacon Press.

Bareil (C.), 2004, Gérer le volet humain du changement, Collection Entreprendre, Montréal, Les Éditions Transcontinental Inc.

Baulant (C.), 2016/2017, cours “Avantages concurrentiels et compétitivité informationnelle: comment penser et agir dans un monde incertain”, Université d’Angers.

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URL: http://infoblogwar.blogspot.fr/2010/03/limportance-de-la-psychologie-dans-un.html

Dedijer (S.) et Jequier (N.), 1987, Intelligence for Economic Development: an Inquiry into the role of Knowledge Industry, Oxford Bergamon.

Denning (S.), 2007, The Secret Language of Leadership, Jossey Bass.

Derouet (D.), 2016/2017, cours “Logiciels de veille et capitalisation de l’information”,  Université Angers.

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URL: https://www.alesiacom.com/blog/art-du-story-telling-applique-au-webmarketing

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El Hadani (M.), 2016/2017, cours “TD de veille sur internet”,  Université Angers.

Garvin (D.A), 2000, Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, Boston: Harvard Business School Press.

Godin (S.), 2006, Tous les marketeurs sont des menteurs, Maxima.

Huyghe (F.B.), 2013, Dimensions de l’influence en économie.

URL: https://www.huyghe.fr/index.htm

Jouve (R.V) et Beauvois (J.L), 2014, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Collection HC psychologie, Presses Universitaires de Grenoble (édition revue et augmentée).

Maslow (A.), 1943, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, n^o 50, pp. 370-396.

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Somat (A.), cours “Accompagnement au changement/à la transformation”, Université de Rennes 2.

Stiglitz (J.E.), Sen (A.) & Fitoussi (J.P), Commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social. Paris, July, 25th, 2008.

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Vygotsky (L.S), 1978, Mind in Society: Development of Higher Psychological Processes, pp. 86.

Zerbid (R.), 2016/2017, cours “Techniques d’influence et de lobbying”, Université Angers.

Site web “VigieStrat”

URL: http://vigiestrat.ca/expertise/

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Pour maîtriser l’information, les entreprises doivent faire appel au cycle de l’information, qui est établi en trois étapes : tout d’abord, recueillir des informations brutes, c’est-à-dire réaliser un travail de veille et de collecte d’informations, ensuite, créer des connaissances à partir de cette information à l’aide de logiciels intelligents et de l’intelligence des Hommes, et enfin, restituer ces connaissances sous forme d’informations stratégiques, ce cycle ne pouvant être mené qu’à travers des travaux d’intelligence économique. Par ailleurs, ces informations et connaissances, produites par les entreprises, nécessitent d’être protégées, à l’aide de brevets ou de tout autre moyen lui conférant un droit de propriété.

L’Intelligence Economique pour la maîtrise et la protection des informations stratégiques

Pour mieux cerner l’importance de l’intelligence économique dans la maîtrise et la protection des informations stratégiques, on peut prendre l’exemple récent de BURBERRY, groupe de luxe Écossais. BURBERRY, dont le siège général est basé au Royaume-Uni (Londres), est une grande entreprise spécialisée dans la confection de chemisiers de luxe (maroquinerie). Elle est propriétaire de plusieurs marques françaises et de marques communautaires. Son motif caractéristique est devenu l’une des griffes les plus célèbres, largement imitée et contrefaite. Aujourd’hui, la notoriété de BURBERRY est reconnue dans le monde entier, car cette entreprise a su s’imposer comme une marque de référence dans le domaine du luxe, au Royaume-Uni comme à l’international. Cependant, cette marque rencontre de nombreuses difficultés de contrefaçon de ses produits, notamment de ses vêtements, parfums et produits de beauté, parapluies et produits en cuir, mais également de ses sites de vente sur internet. Récemment, un litige entre cette marque et des entreprises chinoises a été rapporté. Depuis plusieurs années, BURBERRY est implantée en Chine. Elle y a déjà connu plusieurs litiges pour contrefaçon, notamment avec la marque chinoise Guangzhou. De même, il y a neuf ans, BURBERRY a mené un procès contre Polo de Santa Roberta au sujet de produits de maroquinerie et de sacs à main. En août 2012, BURBERRY a déposé une plainte à l’office des brevets chinois contre Polo de Santa Roberta pour contrefaçon de ses sacs à main et a obtenu gain de cause au tribunal de Hongkong, Polo de Santa Roberta fut condamné pour contrefaçon. Plus tard, malgré les sanctions reçues par ces différentes entreprises chinoise (Guangzhou et Polo de Santa Roberta), ses marques ont été à nouveau contrefaites et attaquées sur les réseaux d’internet par d’autres entreprises chinoises. En 2013, BURBERRY rencontra des problèmes avec l’office chinois des brevets et des marques. L’administration d’Etat de l’industrie et du commerce chinois déclara que la protection de la marque BURBERRY est tombée dans le domaine public, prouvant que la marque n’a pas été utilisée dans le pays pendant trois ans. BURBERRY perdit donc toute protection, encourageant les entreprises chinoises à contrefaire ses produits.

Cet exemple décrit la nécessité de protéger son image et son savoir-faire par des stratégies de protections internationales.

Apparition de l’Intelligence Economique pour maîtriser et protéger les informations stratégiques dans un monde de surinformation

L’intelligenge économique a toujours existé, prenant au cours de l’histoire différentes formes. Au temps de Marco-Polo, « l’honnête homme » de l’intelligence économique, elle était liée aux informations ramenées par les explorateurs et les commerçants, qui constituaient des mines d’informations utiles pour les nations et les grandes entreprises. L’utilisation d’outils d’intelligence économique, tels que la cartographie, s’est développée au XV^ème siècle, au Portugal, parallèlement à la navigation et à la construction navale. De même, la collecte et l’analyse d’informations s’est accrue durant la seconde guerre mondiale, tandis que la centralisation de l’information par l’Etat s’est vue décrétée principalement sous Colbert au XVIII^ème siècle et sous Napoléon au XIX^ème siècle. Néanmoins, c’est l’implication des informations stratégiques dans le renseignement militaire aux USA qui fut considérée comme le début de l’intelligence économique.

Le terme « Intelligence Economique » est apparu aux Etats-Unis également dans le domaine militaire. Son évolution du domaine militaire à celui des affaires connu différentes étapes. La France, quant à elle, a compris tardivement l’importance de l’intelligence économique, contrairement aux autres pays européens tels que l’Allemagne, la Grande Bretagne ou le Portugal.

C’est la publication en 1994 du rapport Martre, mettant l’accent sur la compétitivité de la France, qui marqua réellement le début de l’intelligence économique en France. Dans ce rapport, intitulé « Intelligence Economique et Stratégies des Entreprises », il est précisé par Martre que « l’Intelligence Economique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques ». L’utilisation de ces différentes actions est effectuée de façon légale en garantissant la protection du patrimoine de l’entreprise dans des conditions efficaces.

De nombreuses définitions de ce concept ont par la suite été proposées, du fait notamment des différentes traductions possibles du mot anglais « Intelligence ». Ainsi, Jean-Louis LEVET définit l’intelligence économique comme étant le « mode de pensée et mode d’action de la société de l’information et de la connaissance dans laquelle nous rentrons ». Pour lui, la coopération et la production de connaissances nouvelles sont au cœur de l’intelligence économique. Tandis que la coopération désigne le moyen le plus efficace pour les entreprises ou les nations d’agir ensemble de façon coordonnée et profitable pour tous, la production et la maîtrise des connaissances nouvelles entrainent une compétition entre les entreprises, qui se focalisent alors sur l’interprétation de l’information, la production des connaissances et la capacité d’innovation pour se démarquer de la concurrence. Dans ce cas, elles doivent être capables de définir des stratégies fondées sur des capacités d’anticipation et non sur des comportements d’adaptation. Alain JUILLET, quant à lui, définit, en décembre (2004), « l’Intelligence Economique comme étant la maîtrise et la protection des informations stratégiques utiles aux agents économiques», puis comme étant la « maîtrise et la protection des informations stratégiques utiles aux décideurs économiques» en décembre (2005). Enfin, pour Camille BAULANT (2004), l’intelligence économique peut se définir comme étant « la collecte, le traitement, l’analyse et l’exploitation des informations et des connaissances en vue d’augmenter l’efficacité économique des agents ». Malgré quelques différences de formulation, ces auteurs mettent unanimement en avant, dans la définition de l’intelligence économique, l’importance de la maîtrise et de la protection des informations stratégiques, dans un monde de surinformation.

De nombreux acteurs du monde des affaires, dont les principaux sont les grandes entreprises et les entreprises multinationales, utilisent l’information pour devenir plus puissants, plus compétitifs et obtenir un avantage durable sur le marché. Ils utilisent des outils tels que la veille pour connaître et surveiller leur environnement, collectent des informations stratégiques et les sécurisent pour la bonne marche de l’entreprise.

Les outils de l’Intelligence Economique permettant de maîtriser et de protéger les informations stratégiques

L’intelligence économique vise à maîtriser et à protéger l’information stratégique. Cela se traduit au sein de l’entreprise par la transformation collective des informations en connaissances actionnables permettant d’améliorer sa position concurrentielle, de protéger son patrimoine immatériel et d’influencer sur son environnement. L’entreprise doit tout d’abord engager une réflexion stratégique sur son environnement, sa position et ses objectifs. Pour ce faire, la démarche d’intelligence économique doit être intégrée à cette réflexion afin que l’entreprise devienne très efficace. Cette démarche entretien un lien étroit avec les outils de la stratégie, notamment avec les outils de Michael Porter, mais offre également des outils plus novateurs, tels que l’analyse des dynamiques internes et externes de l’organisation de l’entreprise et de son environnement. L’entreprise peut choisir d’intégrer une démarche d’intelligence économique plus globale, lui permettant de mieux percevoir son intérêt. Pour cela, il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des collaborateurs et de leur présenter non seulement ce qu’est une démarche en terme de méthodes et d’outils d’intelligence économique, mais également les modifications éventuelles de comportements à adopter en terme de recherche organisée des informations, de partage de savoirs et savoir-faire, de protection des informations par le brevet, et d’actions d’influence et de lobbying.

La présence de l’entreprise sur le marché l’expose à une forte compétition. Pour y faire face, elle a la possibilité de nouer des partenariats, de travailler en réseau et de coopérer avec d’autres acteurs économiques pour s’adapter à son environnement concurrentiel. Le travail en réseau doit être un point fort pour partager des connaissances, dialoguer avec des parties prenantes et conduire des projets concrets. Lors d’accords de coopétition, mélange entre la compétition et la coopération, l’entreprise se focalise sur le partage des connaissances, de l’innovation permanente et de la création de nouveaux savoirs qui régissent la compétitivité. Ainsi, la coopération s’effectue par les réseaux et la concurrence par l’influence (déploiement d’actions offensives, communication via les réseaux sociaux, médias, colloques, forums,…).

Les outils d’analyse de l’environnement, tels que la matrice de l’intensité concurrentielle et la matrice SWOT, présentent également un intérêt pour l’entreprise en termes d’analyse stratégique et prospective, portant un regard sur le couple menaces/opportunités ou sur le couple forces/faiblesses. Ces outils lui permettent de comprendre son environnement et ainsi de transformer une menace en opportunité ou une faiblesse en force, tout en faisant de la gestion de l’information stratégique une clé de la compétitivité. L’entreprise peut alors effectuer un audit informationnel et un diagnostic des besoins afin de mettre en œuvre, dans l’esprit « intelligence économique », une cartographie des flux d’informations et un cycle de l’information. Le cycle de l’information a été présenté et défini par Robert GUILLAUMOT, président de la SCIP[1] et première personne à avoir développé l’intelligence économique en France, en 1990. Il repose sur trois axes principaux : le premier est fondé sur la veille et la collecte d’informations brutes, le deuxième est basé sur la transformation de ces informations en connaissances et le troisième consiste en la restitution des connaissances en informations utiles à la stratégie économique et à l’action. On note que pour chaque étape correspond un outil d’intelligence économique.

Le principe actuel des avantages concurrentiels

L’innovation est multiple aujourd’hui : innovations radicales, innovations de marché et innovations frugales, et concerne toutes les entreprises du monde.

Les avantages concurrentiels reposent sur le principe d’innovation permanente, qui porte sur tous les niveaux de la chaîne de valeur, de l’amont jusqu’à l’aval : innovation de produits, de procédés, de commercialisation, de marketing et d’organisation sociale. Ainsi, pour appliquer cet état d’esprit, il est nécessaire de recombiner les savoirs et les informations pour leur donner du sens. Le basculement vers l’économie de la connaissance favorise la division cognitive du travail (DCT), fondée sur la segmentation des processus de production en fonction de la nature des savoirs dans une perspective dynamique. Ces savoirs, morcelés, nécessitent une action créatrice pour les recombiner. Cette action exige alors la présence d’une multitude d’agents et d’intermédiaires. L’application de la division cognitive au sein d’une entreprise accroît sa spécialisation mais nécessite de coopérer avec d’autres entreprises. L’innovation permanente est primordiale pour les entreprises. Elle leur permet d’innover selon leur capacité et en adéquation avec leur culture. Les entreprises n’ayant pas les moyens de consacrer un budget à l’innovation peuvent tout de même réaliser des innovations frugales[2], tandis que celles qui y sont aptes peuvent coopérer pour externaliser quelques activités de recherche et développement (R&D) car les coûts d’innovation sont très élevés. D’autre part, de nombreuses entreprises en compétition innovent à court terme car le marché se renouvelle rapidement, la durée de vie des produits n’excédant pas six mois. Le cas le plus notable actuellement est celui de la téléphonie. Apple, par exemple, renouvelle très fréquemment son iPhone afin de conserver ses parts de marché.

En ce qui concerne la gestion de l’information et des connaissances, pour gagner un avantage concurrentiel, elle doit être au cœur des activités de l’entreprise. Selon M. Porter, les technologies affectent l’intégralité de la chaîne de valeur de l’entreprise. Dans ce cas, la performance et le lancement de nouveaux produits ne sont plus les seules cibles des travaux d’optimisation, l’entreprise s’intéresse tant à son image de marque qu’à la gestion de sa marque, de ses brevets, des informations sur ses concurrents ou ses clients potentiels, et des normes techniques et réglementaires. La quantité d’information et de connaissances à gérer par l’entreprise grandissant, elle nécessite la maîtrise du cycle de l’information, des connaissances et des compétences par des méthodes d’intelligence économique, qui reposent sur la collecte sélective et orientée de données brutes, sur leur exploitation efficace et leur intégration dans un stock de connaissances en mouvement qui doit être actualisé et capitalisé afin de synthétiser les informations utiles qui aideront à la prise de décisions stratégiques. D’autre part, parmi les avantages concurrentiels, les économies d’échelle externes sont plus importantes que les économies d’échelle internes. Cependant, la compétitivité informationnelle apparait pour les entreprises comme des avantages renouvelés. C’est aussi un avantage stratégique ou concurrentiel dans lequel l’intelligence économique joue un rôle central à court terme et l’économie de la connaissance un rôle à long terme.

Pour perdurer, ces entreprises cherchent alors à créer un lien entre l’innovation et l’intelligence économique. Elles pratiquent la veille, collectent des informations et les transforment en connaissances utiles en vue d’innover et augmenter leur efficacité. Elles cherchent à se différencier par une politique d’innovation, en intégrant sur leur chaîne de valeur, un processus d’innovation du produit, depuis l’amont jusqu’à l’aval. Elles doivent innover en permanence pour ne pas disparaître et pour accroître leurs parts de marché au niveau national et international. Ces entreprises optent pour une nouvelle forme de concurrence : celle de la différenciation par l’innovation continue et par la technologie. Pour ce faire, la compétitivité informationnelle, ou stratégique, devient plus utile que la compétitivité hors-prix, où les entreprises se différencient par leurs produits (qualité et innovation), et que la compétitivité-prix, où les entreprises se différencient par le prix de leurs produits, toujours dans l’optique de gagner des parts de marché. Les entreprises forment alors des réseaux, s’entourant d’acteurs compétents en termes d’innovation. En effet, elles ne peuvent innover seules car le coût de l’innovation est très élevé. La coopération devient vitale pour tout processus d’innovation, compte-tenu de la spécialisation croissante des activités de recherche et du raccourcissement du cycle de vie des produits. Les entreprises tendent ainsi à se spécialiser sur des gammes de produits innovants. Elles choisissent de se spécialiser, à moyen terme, sur des segments où le coût d’innovation est faible. Ce marché, où le leader économique change très vite, est un marché saturé. La production à moindre coût n’est plus une condition suffisante pour augmenter ses parts de marché. Le marché se renouvelle constamment. Les entreprises doivent en permanence s’adapter aux besoins des consommateurs et orienter leurs choix en innovant continuellement.

Conclusion

Les entreprises évoluent dans un monde économique particulièrement ouvert sur l’extérieur. Les marchés sont en constante mutation, les entreprises agissent tant sur le plan national qu’à l’international, et leurs concurrents sont mondiaux. Avec l’arrivée massive des nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC), les entreprises doivent davantage communiquer, échanger, innover et modifier leur mode d’organisation afin d’être compétitives et capable d’anticiper le marché. La montée en puissance des technologies de l’information devient un enjeu stratégique pour les entreprises car elles doivent être capables d’obtenir la bonne information au bon moment pour y parvenir. Les grandes entreprises l’ont compris et l’appliquent.

Des entreprises comme Apple, Samsung, Microsoft font une compétitivité informationnelle (politique de brevet, politique de captation des clients) et également une modification de logiciels  qui permettent de nouvelles fonctionnalités pour leurs clients.

Par Hasmiou Diallo, étudiant du M2 IESC d’Angers

Bibliographie :

BAULANT C., « Avantages concurrentiels et compétitivité informationnelle et stratégique », Master 2 Intelligence économique et stratégies compétitives (Cf. : cours 2015-2016, Université d’Angers).

BRUTÉ DE RÉMUR D., « Ce que l’Intelligence Économique veut dire », Préface d’Alain Juillet, Éditions d’Organisation, mars 2006, Groupe Eyrolles.

PELLETIER A., CUENOT P., « Intelligence Economique, mode d’emploi », « Maîtrisez l’information stratégique de votre entreprise », Édition 2013, Pearson France.

LEVET J.L., « L’Intelligence Économique » Mode de pensée, Mode d’action ; Collection de l’intelligence économique ; Édition 2001, ECONOMICA.

http://www.dynamique-mag.com/article/contrefacon-burberry-marque.3831

http://www.abc-luxe.com/actus/groupes/article/burberry-fait-appel-en-chine-dans-l-affaire-de-son-imprime-tartan

http://blogs.wsj.com/chinarealtime/2013/11/28/burberry-fights-fo-its-tartan-trademark-in-china/

http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/11/29/le-tartan-de-burberry-attaque-en-chine_3522621_3234.html

[1]SCIP : Society of Competitive Intelligence Professionals, première des associations nationales pour la promotion de l’intelligence économique en France.

[2] L’innovation frugale consiste à répondre aux besoins des consommateurs de la manière la plus simple et efficace possible pour un coût moyen.

L’article L’intelligence économique : un moyen pour maîtriser et protéger les informations stratégiques des entreprises dans une économie de la connaissance mondialisée est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Arnaud PELLETIER est titulaire d’un Master Intelligence Economique et Stratégie de l’Ecole Internationale des Sciences et du Traitement de l’Information, située à Cergy-Pontoise à Paris. Il est chef d’entreprise, consultant en intelligence économique spécialiste des PME, conférencier en sécurité économique et expert en renseignements stratégiques pour les sociétés et les particuliers. Il dirige Stratég-IE (conseils en mise en place de structure d’IE dans les PME/TPE, élaboration de stratégies) et l’Agence LEPRIVE (renseignements, informations sensibles d’entreprises et investigations).

Patrick CUENOT est diplômé de l’Ecole Internationale des Sciences du Traitement de l’Information (EISTI) en Intelligence Economique. Après sa formation à l’EISTI, il a contribué au développement d’une méthodologie de collecte et d’analyse quantitative et qualitative des opinions des internautes au sein de la société e-Walking. Il s’est alors spécialisé dans l’audit de réputation des entreprises sur internet. Aujourd’hui, il apporte son expertise de consultant-formateur auprès des entreprises et des établissements d’enseignement supérieur.

Introduction

L’ouvrage d’Arnaud PELLETIER et Patrick CUENOT est destiné aux économistes, aux chefs d’entreprise, qu’ils soient dirigeants de firme ou de PME, et aux étudiants. En effet, les auteurs montrent que l’intelligence économique n’est pas seulement réservée aux grandes entreprises ou aux Etats. Elle peut être utilisée par toutes les organisations quel que soit leur taille. Les auteurs définissent l’intelligence économique comme la « maîtrise de l’information stratégique » pour l’entreprise et la capacité à imaginer des futurs.

Dans mon analyse, je me poserais les questions suivantes : Quels sont ces futurs imaginés ? Comment peut-on maîtriser aujourd’hui cette information dans un monde de sur-information, de média et de lobbies ? Comment sait-on que notre entreprise est stratégique ? Et je proposerais une réponse aux problématiques de l’ouvrage : « Comment définir réellement l’intelligence économique ? Quel rôle joue-t-elle dans et pour l’entreprise ? Existe-t-il un mode d’emploi efficace pour maîtriser l’information stratégique de son entreprise ? ».

Dans leur ouvrage, les auteurs se sont focalisés sur différentes thématiques qui sont classées selon trois grands types d’actions menées au sein de l’entreprise. Ces thématiques traitent toutes de l’intelligence économique, de son emploi et de son analyse, qui diffèrent néanmoins selon les actions conduites :

• Les actions préventives sont fondées sur la distribution, l’analyse et l’exploitation des informations stratégiques, poursuivant un objectif de survie de l’entreprise. Elles visent à éliminer toutes les faiblesses pressenties au sein de l’entreprise, c’est-à-dire globalement à améliorer l’efficacité de son système de fonctionnement. Ces actions peuvent par exemple être la mise en place d’un outil d’intelligence économique permettant de collecter et d’analyser les informations sur un produit ou un concurrent, ou bien l’installation d’un système informatique permettant de détecter les menaces provenant d’espions et d’escrocs, ainsi que les éventuels problèmes informatiques, …

• Les actions de maintien apportent des connaissances sur l’environnement au sein duquel évolue l’entreprise. Elles visent généralement à suivre l’apparition des nouvelles exigences du marché et leur évolution, tels que par exemple les changements technologiques, les modes d’organisation et la politique concurrentielle. L’analyse de ces actions est un moyen, pour l’entreprise, de se maintenir sur le marché.

• Les actions prospectives, quant à elles, doivent être des démarches rationnelles appuyées sur les risques et les expériences rétrospectives de l’entreprise. Elles consistent en la réflexion et la conception de scenarios, sur la base de données disponibles, pour envisager des solutions. Ce n’est pas réellement un moyen pour prévoir l’avenir, mais une méthode pour l’entreprise pour préconiser les actions à entreprendre en vue de son maintien et de sa croissance sur le marché. Selon les prospectivistes, les actions prospectives se font sur plusieurs horizons.

Trois grandes parties de l’ouvrage traitent ainsi de ces actions, considérées comme étant des éléments indispensables de l’intelligence économique pour les entreprises. Dans la première partie, les auteurs évoquent l’ensemble des actions préventives de l’entreprise et expliquent l’importance aussi bien de la veille, de la protection de l’information et de la maîtrise des risques, que des grilles d’audit d’intelligence économique. Dans la deuxième partie, PELLETIER et CUENOT définissent les différentes actions à mener pour maintenir l’entreprise sur le marché, développant le rôle des réseaux sociaux, de la gestion de projet, de la normalisation et de l’innovation, ainsi que l’importance du knowledge management. En effet, ces actions se basent sur les renseignements de l’entreprise, sa visibilité et sa présence sur internet notamment. Enfin, dans la troisième partie, les auteurs caractérisent les actions prospectives de l’entreprise en mettant l’accent sur le benchmarking[1] et le qualiting, sur la gestion de crise, sur le lobbying, sur l’influence et la manipulation, ainsi que sur la « stratégie d’entreprise », qui définit le périmètre d’activité de l’entreprise en vue d’assurer sa rentabilité, son développement et sa pérennité.

Synthèse

Dans cette synthèse, j’expliquerais le contenu de l’ouvrage tout en y ajoutant ma propre analyse et je montrerais comment l’entreprise peut envisager des scénarios.

Veille technologique et concurrentielle

L’entreprise met en place des outils de veille pour gérer non plus des données mais des flux de données lui permettant de connaître son environnement. Elle va utiliser les flux RSS^[2], qui sont des outils de description de données, facilitant la diffusion de fils d’informations de manière automatisé à l’intention des internautes. Mention, Page2RSS, Paarly, Sumrush et Website Watcher sont des logiciels conçus pour réaliser une veille des réseaux sociaux. Ces outils confortent la syndication de contenus afin de permettre à d’autres sites de republier aisément l’ensemble ou une partie de ces données. Ils permettent également aux veilleurs de surveiller en temps réel l’actualité sur un ensemble de sites, forums, blogs, micro-blogging, réseaux sociaux, presse informatique, sans avoir à les consulter individuellement ; l’objectif pour l’entreprise étant de capter un maximum d’informations afin d’analyser celles qui sont les plus pertinentes pour son activité, dans le but de pouvoir ensuite définir des plans managériaux et de prendre des décisions stratégiques. Ces décisions permettront ainsi à l’entreprise de devancer la concurrence et de se positionner sur le marché en se protégeant contre les menaces par la sécurisation de ses informations.

Par ailleurs, l’entreprise peut utiliser des outils de veille technologique et concurrentielle pour cartographier son entourage et se protéger de ses concurrents. Des outils, comme Patentscope-Wipo ou Questel-Orbit sont conçus pour effectuer de la veille technologique. Ces outils permettent aux industries telles que Peugeot, Renault, Airbus ou EADS, d’obtenir des informations clés sur le nombre d’innovation et de brevets déposés par leurs concurrents. Ils leurs permettent aussi de connaitre les nouvelles innovations, leurs inventeurs et les détenteurs du brevet ou de la licence d’exploitation afin de cartographier et analyser les informations utiles.

Il est important pour ces entreprises très innovatrices de connaître les nouvelles innovations sur le marché, les start-up naissantes, les brevets déposés et les zones de protection des concurrents, afin de renforcer leur stratégie d’innovation sur le marché et d’éviter la menace des concurrents. Des outils comme Digimind ou Visibrain sont conçu pour effectuer de la veille concurrentielle permettant aux entreprises de cartographier leur environnement et ainsi d’avoir une information réelle du marché pour détecter les obstacles et définir des plans stratégiques. Les informations obtenues de la veille sont traitées, analysées et sécurisées. Elles sont délivrées aux dirigeants en « temps opportun » pour leur permettre de prendre des décisions stratégiques pour la survie de l’entreprise.

Les auteurs insistent sur le fait que la veille est importante pour l’entreprise. Son introduction en entreprise permet d’établir une stratégie adaptée à l’environnement, intégrant mieux les informations sur le marché. La veille permet à l’entreprise d’identifier les menaces de concurrents, de prévenir les nouvelles normes ou décisions juridiques et d’anticiper les comportements et besoins des clients. Elle permet indirectement d’optimiser la conquête et la fidélisation de la clientèle, de stabiliser ou d’accroitre les ressources de l’entreprise, de concevoir et de commercialiser les produits attendus par les clients et d’anticiper les objectifs de l’entreprise. De nombreux outils, tels que Netvibes, Google Alertes, Yahoo Pipes et ceux cités précédemment, peuvent être utilisés pour recueillir ces informations grâce à leur simplicité. La gratuité de leur usage, qui fait d’eux des logiciels publics, compense leurs limites et leur pertinence par rapport aux outils payants, tels que Digimind, Visibrain et Ami Software.

Représentation schématique des informations (cartographie) et intégration aux connaissances de l’entreprise

La cartographie est un outil qui permet de diffuser et de valoriser de l’information de par l’organisation des connaissances. Elle met en exergue les informations utiles issues des logiciels de veilles et/ou de réseaux sociaux, permettant aux entreprises de mieux appréhender les relations et l’organisation des acteurs soit par des schémas détaillés, soit par des représentations géographiques. Parmi les logiciels connus, peuvent être cités X-mind, MapInfo, Gephi ou Inkscape qui permettent de cartographier tous types d’informations, et Orbit Questel qui permet quant à lui de cartographier spécifiquement les dépôts de brevets des entreprises technologiques.

Sécurisation des données

Les auteurs expliquent ainsi qu’une fois que les données sont recueillies depuis des sites ou logiciels de veille, elles doivent être converties en informations utiles pour augmenter l’efficacité de l’entreprise. Leur sécurité devient alors une question importante.

Arnaud PELLETIER et Patrick CUENOT indiquent que « les informations conduisent à la connaissance » et que les connaissances doivent être protégées dans l’entreprise. Le passage d’informations à des connaissances n’est pas toujours automatique et systématique en entreprise, la relation étant loin d’être linéaire. Un travail et une réflexion sont à mener pour enfin parvenir à intégrer une réelle connaissance à partir des informations récoltées. Et concernant la protection des connaissances, elle est généralement réalisée en entreprise soit par le brevet, soit par le secret. Il est tout à fait possible que l’entreprise se protège aussi par des logiciels de sécurité informatique. Dans cet ouvrage, les auteurs présentent ainsi des logiciels qui permettent de sécuriser l’information (Axcrypt, Truecrypt, Stéganographie, Stéganozorus et CCleaner). Mais, selon eux, quel que soit la manière utilisée pour protéger l’information, l’entreprise est toujours exposée à des risques.

La maîtrise des risques est au cœur de l’activité de l’entreprise, et même des nations, car les risques sont nombreux et très divers. Généralement, leur provenance est soit naturelle, soit issue de l’activité humaine. Les risques naturels sont dangereux pour l’entreprise : ils peuvent créer des pertes humaines et la faillite de l’entreprise, mais ne surviennent pas fréquemment. Cependant, les entreprises sont également confrontées aux risques issus des activités humaines (décisions prises trop précipitamment ou trop longuement, comportements inappropriés d’employés, espionnage, escroquerie) qui surviennent quotidiennement. Dans cet ouvrage, les auteurs mettent l’accent sur le risque informatique (espionnage, escroquerie, …).

En réaction au risque informatique, les entreprises ont créé des audits internes de sécurisation de leurs informations et leur système informatique. En effet, les auteurs expliquent que depuis l’arrivée des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la communication), les entreprises sont très exposées aux risques. Leurs concurrents et certaines organisations malveillantes profitent des failles de leur système pour espionner ou escroquer ces entreprises et obtenir des informations confidentielles. Ce phénomène est devenu une source de profit et de destruction de l’adversaire pour les concurrents directs de l’entreprise, pour la cybercriminalité et pour les internautes malveillants. C’est dans ce sens qu’Arnaud PELLETIER et Patrick CUENOT pensent que la réalité d’un risque informatique menace la compétitivité et le rendement de la production de l’entreprise. Malgré la création d’outils pour auditer les fichiers informatiques et déterminer le degré de menace, il reste important de mettre en place des actions complémentaires de sécurisation des informations afin d’éviter leur fuite.

Audit des systèmes d’intelligence économique mis en place dans l’entreprise

Selon les auteurs, l’intelligence économique au sein de l’entreprise doit prendre appui sur l’audit car il permet de mesurer et de comprendre les écarts entre l’objectif de qualité défini par l’entreprise et la qualité réellement réalisée, donnant ainsi lieu à la mise en place d’actions correctives. L’audit d’intelligence économique implique une connaissance intime du champ d’investigation permettant à l’entreprise d’apprécier son efficacité et de mesurer les effets. Il permet également de faire émerger très rapidement le besoin en informations de l’entreprise. Les auteurs expliquent que le champ d’investigation de l’audit d’intelligence économique couvre l’intelligence économique préventive et active.

Selon les auteurs, l’intelligence économique préventive touche essentiellement la protection du patrimoine de l’entreprise, qu’il s’agisse de son patrimoine physique, humain ou immatériel, tandis que l’intelligence économique active couvre l’évolution de l’entreprise dans un environnement au sein duquel elle tente d’émerger ou d’obtenir un avantage concurrentiel. Les avantages concurrentiels reposent sur le principe d’innovation permanente, qui porte sur tous les niveaux de la chaîne de valeur, de l’amont jusqu’à l’aval : innovation de produits, de procédés, de commercialisation, de marketing et d’organisation sociale. Pour être performante, il est nécessaire pour l’entreprises de recombiner ses savoirs et les informations reçues pour leur donner du sens. Aujourd’hui, il est difficile de parler de prévention parce que l’on ne connait pas les risques futurs, on parle plutôt d’accompagnement de l’action pour orienter l’environnement en notre faveur.

Intégration de la gestion de l’information et des connaissances à l’entreprise

Pour gagner un avantage concurrentiel, la gestion de l’information et des connaissances doit être au cœur des activités de l’entreprise. Dans ce cas, la performance et le lancement de nouveaux produits ne sont plus les seules cibles d’optimisation, l’entreprise s’intéresse tant à son image de marque qu’à la gestion de sa marque, de ses brevets, des informations sur ses concurrents et clients potentiels, et des normes techniques et réglementaires. La quantité d’information et de connaissances à gérer par l’entreprise grandissant, elle nécessite une maîtrise du cycle de l’information, des connaissances et des compétences par des méthodes d’intelligence économique, qui reposent sur la collecte sélective et orientée de données brutes, sur leur exploitation efficace et leur intégration dans un stock de connaissances en mouvement, qui doit être actualisé et capitalisé, afin de synthétiser les informations utiles qui aideront à la prise de décisions stratégiques. D’autre part, parmi les avantages concurrentiels, les économies d’échelle externes deviennent plus importantes que les économies d’échelle internes.

La présence de l’entreprise sur le marché l’expose à une forte compétition. Pour y faire face, elle a la possibilité de nouer des partenariats, de travailler en réseau et de coopérer avec d’autres acteurs économiques pour s’adapter à son environnement concurrentiel. Le travail en réseau doit être un point fort pour partager des connaissances, dialoguer avec des parties prenantes et conduire des projets concrets. Lors d’accords de coopétition, mêlant compétition et coopération, l’entreprise se focalise sur le partage des connaissances, de l’innovation permanente et de la création de nouveaux savoirs qui régit la compétitivité. La coopération s’effectue alors par les réseaux et la concurrence par l’influence (déploiement d’actions offensives, communication via les réseaux sociaux, médias, forums, colloques, …).

L’entreprise se focalise alors sur la gestion de projet, sur la normalisation et l’innovation, sur le knowledge management, et sur sa visibilité et sa présence sur internet et sur les réseaux sociaux. Elle devient proactive et trouve les meilleures solutions pour se différencier. Une difficulté réside néanmoins dans la visibilité de certaines entreprises qui ont une logique de restriction budgétaire, limitant ainsi les actions communicationnelles. Ces entreprises finissent par perdre leur clientèle et leur visibilité. Le cas récent de l’Agence de voyage FRAM en est représentatif. Cette agence de voyage française, prospère, populaire et bien implantée vient d’être mise en faillite malgré son succès, qui provient à la fois de ses prix attractifs et de la bonne répartition de ses agences, présentes en grand nombre sur le territoire français. Agence de voyage préférée des classes moyennes, souvent désignée par son slogan « Vacances à la fram-çaise », l’Agence FRAM était innovante et convenablement présente sur internet et sur les réseaux sociaux. Elle répondait aux besoins des consommateurs à court terme et proposait de meilleurs prix que ses concurrents sur son site de réservation et sur les sites internet comparateurs de prix de voyage. Cependant, le développement de nombreuses agences de voyages sur internet lui a fait perdre des clients, causant peu à peu sa perte. L’Agence FRAM n’a pas assuré sa visibilité et n’a pas su développer de stratégies d’innovation à long terme pour répondre et anticiper les nouvelles attentes des consommateurs. Cependant, elle a été rachetée par Karavel-Promovacances, une agence de voyage très présente sur les réseaux sociaux et site internet.

Dans cet ouvrage, Arnaud Pelletier et Pratique Cuenot expliquent en effet que, pour mieux évaluer ses forces et faiblesses dans son environnement, l’entreprise doit étudier plusieurs schémas – tel que la courbe stratégique (Cycle de vie de l’entreprise) décrite par Raymond Vernon (1913-1999), la matrice SWOT développée par les professeurs de Harvard en 1960 et les cinq forces de M. Porter (1979) – qui contribuent à identifier l’émergence de nouveaux défis et à mettre en évidence des implications stratégiques. Ces auteurs pensent que ces outils sont de plus en plus utiles dans la mesure où l’intelligence économique vise à maîtriser et à protéger l’information stratégique, se traduisant au sein de l’entreprise par la transformation collective des informations en connaissances actionnables permettant d’améliorer sa position concurrentielle, de protéger son patrimoine immatériel et d’influencer sur son environnement. L’entreprise doit engager une réflexion stratégique sur son environnement, sa position et ses objectifs. Pour ce faire, la démarche d’intelligence économique doit être intégrée à cette réflexion afin que l’entreprise devienne très efficace. Cette démarche entretient un lien étroit avec les outils de la stratégie, notamment avec les outils de Michael Porter, mais offre également des outils plus novateurs, tels que l’analyse des dynamiques internes et externes de l’organisation de l’entreprise et de son environnement. L’entreprise peut également choisir d’intégrer une démarche d’intelligence économique plus globale, lui permettant de mieux percevoir son intérêt. Pour cela, il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des collaborateurs et de leur présenter non seulement ce qu’est une démarche en terme de méthodes et d’outils d’intelligence économique, mais également les modifications éventuelles de comportements à adopter en terme de recherche organisée des informations, de partage de savoirs et savoir-faire, de protection des informations par le brevet, et d’actions d’influence et de lobbying.

Les outils d’analyse de l’environnement, tels que la matrice de l’intensité concurrentielle et la matrice SWOT, présentent également un intérêt pour l’entreprise en termes d’analyse stratégique et prospective, portant un regard sur le couple menaces/opportunités ou sur le couple forces/faiblesses. Ces outils lui permettent de comprendre son environnement et ainsi de transformer une menace en opportunité ou une faiblesse en force, tout en faisant de la gestion de l’information stratégique une clé de la compétitivité. L’entreprise peut alors effectuer un audit informationnel et un diagnostic des besoins afin de mettre en œuvre, dans l’esprit « intelligence économique », une cartographie des flux d’informations et un cycle de l’information. Le cycle de l’information repose sur trois axes principaux : le premier est fondé sur la veille et la collecte d’informations brutes, le deuxième est basé sur la transformation de ces informations en connaissances et le troisième consiste en la restitution des connaissances en informations utiles à la stratégie économique et à l’action. On note que pour chaque étape correspond un outil d’intelligence économique.

Conclusion

Cet ouvrage explique que l’intelligence économique ne se limite pas à la recherche et au traitement de l’information mais qu’elle couvre également la capacité d’anticipation des situations et des changements pour l’entreprise. Les auteurs expliquent que l’information ne fournit pas seulement des éclairages sur le passé ou le présent mais aussi sur le futur. La recherche anticipative d’informations permet par exemple à l’entreprise d’établir des stratégies pour devenir plus compétitive que ses concurrents ; c’est le cas d’Apple, qui investit massivement dans la recherche d’informations pour anticiper les innovations et satisfaire le besoin des consommateurs.

L’Intelligence économique est une méthodologie qui permet de maîtriser le cycle de l’information, de mieux protéger les informations et connaissances des entreprises, et d’augmenter en continu le stock d’innovations mondiales pour mieux les adapter à la demande des consommateurs du monde entier (Cf. « Avantages concurrentiels et compétitivité informationnelle et stratégique », Camille BAULANT, 2015-2016). L’entreprise Amazone par exemple ne se contente pas de travailler sur sa compétitivité informationnelle (présence sur internet, site agréable et fonctionnel, livraison rapide, coût compétitifs…), elle innove également dans la capitalisation des informations de ses clients pour proposer des produits en accord avec leurs goûts et leur faire gagner du temps.

Appréciation personnelle

Cet ouvrage regroupe et explique des notions essentielles d’intelligence économique, telles que le cycle de l’information, qui a été présenté et défini par Robert GUILLAUMOT, président de la SCIP[3] et première personne à avoir développé l’intelligence économique en France (en 1990). De plus, les auteurs donnent une orientation pratique à leur livre via des exemples détaillés sur les outils de veille, les logiciels de sécurisation de l’information et les outils d’analyse stratégique et concurrentielle. A travers leur ouvrage, Arnaud PELLETIER et Patrick CUENOT transmettent le nom de nombreux sites et outils tels que Netvibes, Google Alertes et Yahoo Pipes, et proposent des schémas explicatifs à l’intention de décideurs économiques, de professionnels et d’étudiants en quête d’informations complémentaires sur l’Intelligence Economique.

Hasmiou Diallo, étudiant du M2 IESC promotion 2015-2016

Bibliographie

PELLETIER A., CUENOT P., « Intelligence Economique, mode d’emploi », « Maîtrisez l’information stratégique de votre entreprise », Édition 2013, Pearson France.

BAULANT C., « Avantages concurrentiels et compétitivité informationnelle et stratégique », Master 2 Intelligence économique et stratégies compétitives (Cf. : cours 2015-2016, Université d’Angers).

[1] Le benchmarking est une action à moyen terme tandis que la gestion de crise est une action à court terme.

[2] RSS : Really Simple Syndication

[3] SCIP : Society of Competitive Intelligence Professionals, première des associations nationales pour la promotion de l’intelligence économique en France.

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Ce livre défend entre autre l’idée d’une société misant sur sa vieillesse pour développer de nouvelles filières de l’économie de demain. L’idée du vieillissement, souvent péjorative dans notre société, est ici une opportunité, tant sur le plan social à travers l’amélioration des conditions de vie des « séniors » que sur le plan du développement économique et du soutient d’un secteur prometteur de croissance.
Les services et l’industrie doivent être au rendez-vous du vieillissement de la population : d’une part le développement des services à la personne (professionnels de la santé), d’autre part le développement de l’industrie des gérontechnologie, un secteur de production à forte recherche et développement et porteuse d’avenir. A travers la construction d’établissements dédiés à la santé supplémentaire, ce seront autant d’emplois crées dans le secteur du BTP. C’est avec de nombreux exemples tirés de son expérience professionnelle qu’il illustre ses propos : la question des EHPAD, de la gestion de l’APA (l’Aide Personnelle à l’Autonomie), …
L’enjeu du vieillissement n’est pas seulement économique, mais est aussi un enjeu de la solidarité nationale et intergénérationnelle. Nationale, car c’est au politique de prendre les reines d’une législation avant gardiste sur le plan social et d’investir dans ces secteurs en favorisant les effets de leviers. Intergénérationnelle, car nous avons toujours à apprendre des nos ainés.
Enfin, beaucoup semble l’oublier, mais tout comme la réforme des retraite votée il y a peu au parlement n’a rien de très sociale, il est de chacun de se questionner sur les politiques de vieillesses et ses opportunités sociales et économiques.
Une lecture facile qui permet d’ouvrir son champ de connaissance sur des domaines souvent oubliés !
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