Les petites et moyennes entreprises ont été identifiées comme un des leviers essentiels du développement en ce sens que les effets sur le reste de l’économie en termes de création d’emplois, de différenciation de produit, d’utilisation de facteur de production locaux sont réels. Les PME privées sont une source essentielle d’emplois et sont génératrices de recettes considérables dans de nombreux pays.
Le but de cet article sera donc de mettre l’accent sur l’intérêt que ces entreprises pourraient tirer de la pratique d’IE.
Qu’est-ce qu’une petite ou moyenne entreprise ?
Le secteur privé est constitué par différentes catégories d’acteurs intervenant sur le marché. Parmi ceux-là nous avons de petites et moyennes entreprises (ci-après dénommées PME). La notion de PME est définie de manière différente selon les institutions. La définition qui a retenu notre attention est celle de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Elles y sont définies comme des entreprises indépendantes qui comptent un nombre de salariés limité dont le plafond le plus fréquent est de 250 salariés, notamment dans l’Union européenne (UE). Elles sont également catégorisées selon leurs actifs financiers. Dans l’UE, les PME sont celles « avec un chiffre d’affaires annuel ne dépassant pas 50 millions d’euros et/ou dont la valeur du bilan ne dépasse pas 43 millions d’euros » (INSEE, 2019). Les petites entreprises sont celles qui emploient moins de 50 salariés, et les micro-entreprises en comptent au maximum dix.
Les PME constituent le poumon économique de la France. Par les économistes, les institutions financières internationales, les autorités publiques, elles ont été unanimement identifiées comme « prioritaires pour la soutenabilité de la croissance française » (Jean-Marc Pillu, Yves Zlotowski, 2014). Ces propos sont appuyés par l’OCDE, qui confirme le rôle majeur joué par ces PME dans la croissance économique, de plus ce sont elles qui créent la plupart des emplois nouveaux. D’après l’INSEE, les PME représentent plus de 99% des entreprises en France. Elles sont d’autant plus importantes dans l’économie dans la mesure où les grandes entreprises réduisent leurs effectifs et externalisent de plus en plus de fonctions en faisant appel à elles en tant que sous-traitants.
D’après les données résultantes des enquêtes de l’OCDE, 30 à 60 % des PME sont innovantes, au sens large du terme. Leur innovation concerne en grande partie les marchés de niche dans le sens de concevoir ou d’améliorer des produits ou des services en fonction de nouveaux besoins sur marché. Aujourd’hui, nous constatons la mise en place de politiques visant à encadrer la création et l’expansion de ces entreprises afin de promouvoir l’innovation et également optimiser la contribution de celles-ci à la croissance.
Les PME étant essentielles pour une économie dynamique, associer une démarche d’IE à leur activité pour renforcer leur culture informationnelle peut représenter un levier de compétitivité.
La culture informationnelle des petites et moyennes entreprises
L’essence de l’IE c’est de nourrir la réflexion et d’alimenter la prise de décision. A cet effet, il est nécessaire qu’elle soit intégrée à la culture même de l’entreprise. C’est à travers la culture d’entreprise que le sentiment d’appartenance qui favorise l’implication collective peut être suscité. Elle permet également de développer la cohésion et la motivation des équipes. Dès lors, intégrer l’IE à la culture de l’entreprise reviendrait à inculquer à ses collaborateurs la culture du partage de l’information ce qui serait un moyen efficace de la faire circuler. Cette culture informationnelle est « un ensemble de connaissances et de savoir-faire partagés dans une communauté qui permettent de situer, de repérer, de qualifier, de traiter et de communiquer des informations de manière pertinente » (Annette Béguin-Verbrugge et Susan Kovacs, 2011).
Dans le cadre d’une veille, une culture informationnelle prononcée transforme les employés en veilleurs et avantage donc la remontée d’informations. Cet engagement de la source humaine est estimé insuffisant auprès des PME selon les rares études menées sur ce sujet spécifique. En effet, les études sur les pratiques informationnelles sont plus orientées vers les milieux scolaire et académique. Très peu d’études scientifiques ont été réalisées sur la sensibilité des PME à l’information.
Néanmoins, une étude de Franck Bulinge met en exergue la relation entre les pratiques informationnelles des PME et leur culture informationnelle. Dans cette étude, il souligne que « les PME, dans leur majorité, font preuve d’un déficit culturel en termes de stratégie, d’information et de technologies » (Bulinge, 2002). Nous nous référons à l’étude qualitative de Claire d’Hennezel sur la culture informationnelle collaborative dans les PME pour appuyer ces propos. Cependant, cette étude réalisée sur des PME du secteur aéronautique spatial défense en Nouvelle Aquitaine a montré que les PME en question ne sont pas sans stratégie d’IE et que cette stratégie est juste informelle, très intuitive et n’engage en général que les dirigeants. La pratique de l’IE dans les petites entreprises est donc érigée « sur une série d’éléments qui sont contraires aux modélisations classiques de la discipline, que ce soit d’un point de vue professionnel ou d’un point de vue scientifique » (Claire d’Hennezel, 2017). A l’issus d’une enquête par questionnaire l’auteur aboutit aux conclusions suivantes :
- « Les dirigeants ont des comportements d’IE largement intuitifs et peu appris. Leurs pratiques sont largement fondées sur une culture informationnelle collaborative, faite d’échanges et de partage d’informations, d’interrelations avec les contacts du dirigeant, d’exploitation d’un réseau identifié.
- Ils rencontrent des difficultés à définir avec précision la notion d’intelligence économique qu’ils assimilent à la veille. Ils sont cependant engagés dans des actions stratégiques qui relèvent de l’IE : actions proactives dans un but concurrentiel, démarches de sécurité économique ou actions d’influence de leur environnement ».
Toutefois, le défaut d’appropriation peut être expliqué par un déficit de moyens humains et financiers qui représente un réel obstacle pour ces entreprises. Du fait de la contrainte auxquelles elles sont confrontées, les PME se contentent de ces méthodes « pour accéder aux ressources nécessaires à l’élaboration de leur stratégie et à la gestion quotidienne de leur entreprise » (Claire d’Hennezel, 2017).
Par ailleurs, la particularité de cette pratique informationnelle a fait l’objet de recherches académiques notamment au sein du laboratoire « Groupe d’Etudes et de Recherche Interdisciplinaire en Information et Communication » (GERIICO) de l’université de Lille sous forme de projet de recherche. Un exemple en est le projet PRatiques Informationnelles dans Small and Medium Enterprises (PRISME) destiné à analyser les pratiques informationnelles de 3000 PME-PMI en contexte de veille dans la région Nord Pas-de-Calais. Ce projet était focalisé sur les aspects à la fois organisationnel et technologique et a révélé entre autres résultats que :
- 38,61% des PME soulignent que la recherche d’information fait partie des tâches habituelles que leurs employés effectuent.
- Il y a une indication claire que les PME accordent plus d’importance à l’information qu’au fait de la rassembler.
- Une utilisation de sources comme les newsletters payantes reste modeste. (Notre traduction des résultats)
Nous pouvons donc remarquer que pour la majorité des PME « la culture informationnelle est passive et non intégrée au processus de décision » (Bulinge, 2002). En dépit de ce constat, nous nous intéresserons à la question de savoir dans quelle mesure les PME ont-elles besoin d’associer un système d’IE à leur fonctionnement.
Pourquoi faire de l’intelligence économique quand on est une petite ou moyenne entreprise ?
Comme nous avons pu le voir, la plupart des PME sont conscientes de leur besoin d’information qu’il soit clairement exprimé ou non. A l’ère de l’hyper compétition, la maîtrise de l’information joue un rôle prépondérant dans la compétitivité et la pérennité de toute entreprise. A fortiori pour les PME dont seul un petit effectif atteint une durée de vie de plus de cinq ans.
Selon l’optique de Carayon, « les PME ont besoin d’accéder facilement et au meilleur coût à l’information de premier niveau : informations scientifiques et techniques, statistiques, financières et commerciales, juridiques et légales » (Carayon 2003). A cela s’ajoute le fait que « les PME françaises ne sont pas à l’abri d’une offensive d’IE d’une entreprise de taille analogue, mais dont elle ne soupçonne pas l’arrivée sur son marché » (Martre, 1994). Elles ne sont donc pas à l’abri du besoin de compréhension globale de leur environnement, elles se doivent d’être non seulement à l’affût de toutes les modifications de cet environnement mais également de les anticiper au moyen d’une veille active et ciblée.
De surcroît, cette veille contribue à l’amélioration de la performance du fait qu’elle procure une information utile qui une fois vérifiée, analysée et accumulée de manière dynamique et évolutive, devient une connaissance avec un enjeu majeur pour l’organisme. Toutefois, l’information est jugée utile lorsqu’elle est nécessaire pour « élaborer et mettre en oeuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’acquérir et/ou de préserver, voire d’améliorer sa situation dans son environnement concurrentiel » (Martre, 1994).
Il est reconnu que les PME ont une vision court-termiste or, leur pérennité est intimement liée à leur capacité d’anticiper les besoins futurs et de se protéger des nouvelles menaces. En matière de protection, il est donc primordial pour la PME d’assurer la défense de son patrimoine intellectuel et à titre préventif, d’être attentive aux risques de contrefaçon ou de détournement d’innovation dont elle peut être victime. En absence de système d’IE clairement défini, la PME serait davantage dans l’incapacité d’élaborer une stratégie d’influence auprès des décideurs politiques ou administratifs. Tous ces facteurs nous permettent ainsi d’expliquer la pratique d’activités d’IE au sein des PME car elle est par excellence l’activité qui englobe les moyens indispensables lui permettant de pallier sa vulnérabilité.
Un modèle incrémental d’intelligence économique par Franck Bulinge
Maintenant que nous avons vu que le système d’IE n’exclut guère les PME, il importe de trouver une méthode adéquate à leur fonctionnement. Le rythme d’appropriation d’un concept est différent selon les firmes. Une solution à cette spécificité serait la méthode incrémentale proposée par Franck Bulinge et qui permet à chaque structure de définir par elle et pour elle son propre rythme de progression sur l’échelon des pratiques d’IE qu’il a élaboré. Cette méthode découle de différents constats sur l’organisation des PME parmi lesquels, le manque de temps, de moyens ainsi qu’une pratique centrée sur le court terme (Bulinge, 2002). Ainsi, l’auteur distingue trois niveaux d’intelligence synthétisés sur le tableau ci-après :
Ces niveaux d’intelligence renvoient aux piliers de l’IE. La particularité réside dans le fait que l’entreprise a la possibilité selon ses besoins de stagner à la première étape ou d’évoluer vers le niveau supérieur. Cependant la réciproque est fausse car la démarche suit une logique de progression, « les seconds et troisième niveaux ne peuvent être atteints sans une maîtrise du précédent mais ils n’impliquent aucune contrainte de temps ni aucune obligation de recherche du niveau supérieur » (Bulinge, 2002). A ces différents niveaux s’ajoutent des « unités incrémentales » qui résument la progression de cette adaptation « par petits pas ». De cette modélisation, est élaborée la grille de lecture suivante qui permet d’observer la logique de transfert progressif et adapté des méthodes d’IE.
L’intelligence informationnelle
A l’image de la veille, cette étape fait référence à la recherche, l’analyse et la diffusion de l’information. L’intelligence informationnelle symbolise donc « les capacités basiques de résolutions de problématiques informationnelles » (Bulinge,2002). Elle représente donc une solution au besoin d’accès à l’information souligné par Carayon et est définie comme étant « la capacité individuelle et collective à comprendre et résoudre les problématiques d’acquisition de données et de transformation de l’information en connaissance opérationnelle, c’est-à-dire orientée vers la décision et l’action. (…) » (Bulinge et Agostinelli, 2005). Il s’agit donc de mettre l’information au service de la prise de décision. Mener une veille informationnelle requiert un certain nombre de compétences qui s’articule autour des points résumés ici :
La démarche de veille que nous proposons et qui s’articule autour de ces compétences fait l’objet d’une épuration pour répondre au mieux au profil de la PME. Le diagnostic et la formulation des besoins en information désignent la capacité à cerner le besoin informationnel et nécessitent une compréhension de l’entreprise, de son contexte pour ainsi distinguer la nature de l’information qu’elle recherche afin de définir son périmètre de surveillance, les acteurs concernés également. La PME doit effectivement se connaître c’est-à-dire la nécessité d’estimer ses capacités en matière d’IE, de déterminer la continuité du dispositif d’IE mais aussi de prendre conscience de ce qu’elle veut faire de l’IE. L’élaboration de cette stratégie est indispensable pour ne pas perdre de vue l’objectif de la recherche.
Il est également nécessaire qu’elle identifie les ressources humaines et matérielles à mobiliser pour sa stratégie de veille. En ce qui concerne les moyens techniques, la PME peut faire recours à des logiciels non payants ou à prix abordables. L’inconvénient des logiciels gratuits est que la majorité ne couvre qu’une partie du processus de veille. Il est cependant possible de travailler sur différentes plateformes pour la collecte, l’analyse ou la diffusion. Une méthode simple est le recours à la recherche avancée sur Twitter et Google alerte. Pour une veille e reputation par exemple, il suffit de mettre une alerte sur le nom de son entreprise. En guise d’exemple de logiciel de veille nous pouvons citer l’agrégateur de contenu Inoreader, utilisable sur différents supports (en application sur appareil mobile ou via une plateforme de navigateur web) il permet de centraliser l’actualité à partir de différentes sources.
Le résultat de la veille peut être du texte ou des données à évaluer. Pour analyser des données, Microsoft Excel permet, grâce à des opérations simples et pratiques, de présenter, d’analyser et d’interpréter à partir de feuilles de calcul, une multitude de données. Pour rester sur une méthode simple, la diffusion peut être faite par simple envoie de mail ou par un système intranet.
Aujourd’hui, il existe des logiciels intégrant tout le processus de veille à des prix gracieux. Le logiciel Sindup en est une illustration, très utilisé par les PME il est au prix de 2400 euros par an et par licence. Les outils de veille ont approximativement le même processus fonctionnel. Il faut dans un premier temps identifier les sources à surveiller, puis paramétrer les requêtes, ensuite définir la structure de stockage et enfin définir les modes de consultation. L’information obtenue de la veille devra ensuite être stockée de manière dynamique car l’information constitue après interprétation et accumulation, la connaissance de l’entreprise.
Toutefois, la manière de faire de la veille sans contrainte d’ordre pécuniaire est d’impliquer les salariés. Une fois la culture informationnelle acquise, la remontée d’information par les salariés peut représenter un vrai atout pour la PME. En effet, ils constituent « une interface cruciale entre l’entreprise et son environnement, qui soit, se déplacent fréquemment hors de l’entreprise pour leurs tâches principales (qui ne sont pas la veille) et par conséquent sont amenés à avoir des contacts intéressants avec l’extérieur, soit parce qu’ils reçoivent » (JAKOBIAK, 2016 ; El HADDANI, 2018). L’intégration de la dimension humaine est donc fondamentale. Ce processus devra inévitablement être récurrent pour permettre à la PME de se tenir à jour et elle implique une reconsidération régulière des besoins.
L’intelligence compétitive
Pour le deuxième pilier, l’auteur fait allusion à une correspondance « à la prise en compte dynamique de l’information dans le processus décisionnel » qui plus loin « suppose la mise en place d’un dispositif formalisé de recueil et de traitement de l’information répondant aux critères de la veille » (Bulinge, 2002). Nous estimons que la collecte, le traitement, l’analyse et la distribution de toute information ou donnée externe à l’entreprise est du ressort de l’intelligence informationnelle dont le résultat procure un potentiel avantage compétitif à la PME.
En termes d’intelligence opérationnelle (IO) ou compétitive (IC), nous proposons donc une élaboration de stratégie opérationnelle mobilisant les données internes de la PME et dont la vocation serait d’optimiser son système d’activité pour la rendre plus compétitive. Cette méthode repose sur l’analyse des données de l’entreprise, particulièrement celles de ses lignes de métier. Il s’agit d’une perspective de supervision opérationnelle en vue de maîtriser voire minimiser les coûts de fonctionnement. Cette analyse dynamique permettra une optimisation de la chaîne de valeur qui donnera lieu à des économies d’échelle. L’optimisation peut se faire par raccourcissement des circuits d’approvisionnement et de distribution ou encore par l’élimination du stockage grâce à une synchronisation de tout le processus. Pour trouver un accueil favorable de son produit ou service par la demande, il importe à la PME de se démarquer de ses concurrents. Elle peut dans ce sens envisager de différencier son offre en proposant de nouveaux designs ou fonctionnalités. Par la suite, il faudra entretenir la demande par le renouvellement de l’offre soit par une sophistication ou une épuration du produit.
Dans cette logique d’IO, l’auteur évoque également l’aspect sécuritaire auquel la PME doit faire face pour protéger ses acquis. Il distingue alors la sécurité passive (fermeture des locaux, vidage des corbeilles, discrétion) de la sécurité active (sauvegarde des fichiers, protection des systèmes) (Bulinge, 2002). Sur ces conditions, il délimite le champ d’action de l’IO. En effet, « il agit sur la prise de conscience par l’ensemble des acteurs des menaces et des opportunités, de leur environnement et de leur position concurrentielle. L’adoption d’une attitude proactive et d’un état d’esprit que nous pouvons qualifier d’intelligence compétitive est suggérée» (Bulinge, 2002).
Dès lors, une sensibilisation du personnel sur les enjeux informationnels est capitale parce que la perte ou fuite d’informations délicates peut s’avérer néfaste pour la pérennité de la structure. Ce volet implique donc la protection juridique de la connaissance et du savoir-faire de l’entreprise. La connaissance concernée par cette démarche est définie comme étant un « ensemble structuré des informations assimilées et intégrées dans un cadre de références qui permet à l’entreprise de conduire ses activités et d’opérer dans un contexte spécifique, en mobilisant pour ce faire, des interprétations différentes » (Durand, 2000).
L’intelligence stratégique
Par l’intelligence stratégique (IS), est abordé l’aspect « réseau et interactivité » de l’entreprise avec son environnement. En management elle renvoie à la capacité de penser l’avenir à défaut de pouvoir le prédire. Elle exige donc « la connaissance et la maîtrise de l’ensemble des méthodologies, des outils et des philosophies d’emploi de l’information dans un environnement interactif et complexe » (Bulinge, 2002). Ce dernier volet que nous pouvons assimiler à l’influence intervient après identification des opportunités et des menaces et pourrait être un levier pour, peut-être transformer ces dernières en opportunités. Cela nécessite une anticipation à l’aide de la veille suivi d’action véhiculant de manière persuasive la stratégie de l’entreprise.
Pour une PME, ces démarches peuvent être effectuées auprès d’auteurs territoriaux en vue d’obtenir une issue favorable aux intérêts que l’entreprise défend. La création des nouvelles relations peut également être considérée par l’entreprise. Nous pouvons citer les opportunités de stratégie relationnelle suivantes :
- La coopération qui consiste à créer des partenariats avec d’autres entreprises ou fournisseurs.
- La coopétition qui est une collaboration avec ses concurrents pour remporter un marché, pour innover ou simplement pour économiser des ressources (sur la recherche et développement ou des achats groupés par exemple).
- L’adhésion à un pôle de compétitivité est également envisageable selon le secteur d’activité et la localisation.
Le concept d’IE est vu pour certains comme un investissement superflu. Or, il représente une aide à la maîtrise de l’incertitude. Les PME doivent donc repenser leur pratique informationnelle en vue de tirer avantage de cet état d’esprit et mode d’action offensive qu’est l’IE. Quoique davantage pratiquée par les grandes entreprises qui y emploient des ressources plus sophistiquées, l’IE est également accessible au petit budget. Nous avons donc proposé une combinaison d’actions ayant pour vocation d’accompagner les PME dans leur volonté de pérenniser leur activité, d’augmenter leur capacité et résultats par l’anticipation et la maîtrise du marché et de ses acteurs. Ce qui nous a soumis à la conception d’une approche en trois niveaux d’intelligence correspondant aux trois piliers de l’IE et basé sur les travaux de Franck BULINGE.
Ce dispositif peut être mis en place par l’entreprise en toute autonomie ou en se faisant assister par les structures d’accompagnement.
Par Fatou Gaye et Sidonie Nkongolo, promotion 2022-2023 du M2 IESCI d’Angers
Bibliographie
BÉGUIN-VERBRUGGE A. et KOVACS S. (2011). « Le cahier et l’écran. Culture informationnelle et premiers apprentissages documentaires ». Systèmes d’information et organisation documentaires, Paris.
BULINGE F. (2002). « Pour une culture de l’information dans les petites et moyennes organisations : un modèle incrémental d’intelligence économique ». Thèse soutenue le 2 décembre 2002. Université de Toulon et du Var. Directeur de recherche, professeur DUMAS P.
BULINGE F., AGOSTINELLI S. (2005). « L’analyse d’information : d’un modèle individuel à une culture collective : management et communication pour une économie de la connaissance ». Revue internationale d’intelligence informationnelle.
CARAYON B. (2003). « Intelligence économique, compétitivité et cohésion Sociale ». Rapport au Premier ministre, La Documentation française.
D’HENNEZEL C. (2017) « Culture informationnelle collaborative et intelligence économique ». Communication et organisation [En ligne], mis en ligne le 01 juin 2020, consulté le 12 Décembre 2022. https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.5591
DURAND T. (2000). « Savoir, savoir-faire et savoir-être repenser les compétences de l’entreprise ». Ecole Centrale Paris
EL HADDANI M. (2018). « Modélisation systémique de la veille terrain visant la complémentarité des canaux d’information pour améliorer la compétitivité des entreprises : une application à un groupe industriel ». Thèse soutenue le 23 mars 2018. Université d’Angers. Directeur de recherche, professeur BAULANT C.
JAKOBIAK F. (2016). « Renseignement en entreprise ».
MARTRE H., CLERC P. et HARBULOT C. (1994). « Intelligence économique et stratégie des entreprises ». La Documentation française. Commissariat général du plan.
PILLU J.M., ZLOTOWSKI Y. (2014) « PME françaises : fragiles et indispensables »
