La pratique du KM comme mode de gouvernance de l’information au sein des organisations

Les influences conjointes de la mondialisation et de la libéralisation de l’économie ont donné lieu à des réajustements organisationnels rapides des organisations à travers le monde, ainsi qu’une refonte importante des processus de prise de décision. Actuellement, La connaissance couplée à la compétence, est alors de plus en plus considérée comme un capital immatériel, que les organisations doivent gérer et maîtriser, pour survivre et présenter un avantage concurrentiel durable.

Depuis les années 1960, l’intérêt porté à la valeur du savoir a pris de l’ampleur. En effet, dès l’année 1959, Edith Penrose avait posé les jalons de « la théorie des ressources», selon laquelle la performance est plus liée à l’agencement des ressources, qu’à leur volume .L’organisation est ainsi vue non plus comme une suite d’activités, mais comme un ensemble de ressources, où la connaissance occupe une place centrale.

Au fur et à mesure de cette prise de conscience organisationnelle de l’importance majeure des connaissances, la scène intellectuelle mondiale assiste à un foisonnement d’écrits et d’événements sur la gestion des connaissances. Forums, conférences et congrès se tiennent partout dans le monde pour débattre du nouveau concept. Les grandes organisations internationales (Multinationales, ONG..) ont été les premières à initier la pratique du Knowledge Management en faisant ériger des réseaux d’échange d’expériences et de bonnes pratiques, réduisant ainsi les coûts induits par les erreurs et la déperdition d’expériences.

En effet, une enquête menée par KPMG en 2002/2003 auprès des 500 plus grandes entreprises d’Europe a révélé que 80% des répondants estiment que le savoir est un avantage stratégique pour leurs organisations. Les administrations publiques des pays développés ont également pris conscience de l’importance que revêt la gestion du savoir, et sont passées en quelques années, de l’investissement massif en technologies de l’information, à une adoption progressive de stratégies de Gestion des Connaissances.

Notons également que la moitié des administrations enquêtées en 2003 par l’OCDE (132 organisations de l’Administration Centrale de 20 pays membres) déclarent posséder une stratégie ou une politique de gestion du savoir, tout en considérant, pour environ 50% d’entre elles, que la gestion du savoir est l’une des cinq grandes priorités internes. Cependant, au niveau des pays dits émergents, la gestion des connaissances en est encore à ses débuts. L’accès au savoir étant souvent freiné par la rigidité des systèmes d’information et la focalisation encore patente sur l’outil informatique au détriment des besoins réels, ainsi que par la pauvreté des contenus et les problèmes d’accessibilité liés à l’absence de la transparence.

De ce fait, nous tenons à mettre l’accent sur l’ensemble des mécanismes et des approches qui vont permettre aux organisations de mieux exploiter leur capital immatériel tout en visant l’amélioration de la prise de décision et l’acquisition d’un avantage concurrentiel.

La mise en projet de la pratique du Knowledge Management :

Avant même de mettre en place un projet de Knowledge Management, il est nécessaire d’analyser le portefeuille de projets susceptibles d’être touchés par ce type d’approche. Un des outils utilisés pour positionner les projets est le knowledge navigator (navigateur des connaissances).

Cet outil permet de positionner les projets de toute organisation suivant deux axes :

  • l’axe stratégique horizontal caractérise l’importance stratégique du système mis en place en regard de son utilisation, c’est-à-dire que plus un système est nécessaire au fonctionnement de l’organisation plus il est positionné sur la droite de l’axe.
  • L’axe « type d’informations » vertical caractérise le type d’informations géré par le système. Plus les éléments manipulés par un système intègrent les connaissances de l’organisation plus ce système est positionné de façon élevée sur cet axe.

Tout projet, actuel pour analyser son évolution future, ou futur pour identifier sa cible peut être positionné sur le knowledge navigator.

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Source : Knowledge Management : théorie et pratique de la gestion des connaissances, René Charles Tisseyre

Organisation Pratiques KM

Il nous semble très utile de mettre l’accent sur l’effet efficace qu’apportera une conduite de changement sur la réussite d’un projet et notamment celui du knowledge Management qui dépend principalement de la volonté et l’implication de chacun des agents. Le chantier de conduite du changement et de mobilisation est certainement le plus difficile par rapport aux autres mécanismes qui seront déployés pour la mise en place d’un tel projet. Il est à la source de la réussite et de l’efficacité des actions au sein d’un projet de knowledge Management. Il a pour objectif de former et de faire adhérer l’organisation au programme de Knowledge Management tout en incitant l’ensemble des acteurs de celle-ci à fournir les informations et connaissances à leur disposition pour un usage partagé et collectif.

Il est à noter que l’intégration de la pratique du KM au sein de toute organisation suppose deux modes organisationnels :

 –le mode de rupture qui permet de créer un nouveau réflexe rapidement, par l’introduction du Knowledge Management de façon officielle. Il rejoint l’approche top down et vise à démontrer qu’un virage est pris et concerne l’ensemble des acteurs. Il s’agit en effet, d’une vision stratégique issue de la direction générale dont toute l’entreprise est concernée. De ce fait, la culture d’entreprise joue un rôle important dans son adoption et les engagements doivent être à tous niveaux. Ce schéma illustre bien l’ensemble des tâches qui se déroulent dans le cadre d’une approche TOP DOWN :

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 –Le mode progressif qui est directement issu de l’approche BOTTOM UP : il n’y a pas d’annonce fracassante concernant le Knowledge Management, mais plutôt une acceptation de programmes en cours et une stimulation des initiatives.

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Les entreprises visent à instaurer une culture de partage des connaissances qui amènent une implication collective de l’ensemble du corps personnel de l’entreprise. Il existe deux types de moyens qui peuvent être utilisés afin d’amener les agents à adhérer à une stratégie KM basée sur la mise en commun du savoir. L’incitation qui vise à guider les acteurs vers ce nouveau mode de partage ne doit être en aucun cas coercitive (exemple : les systèmes de rémunération). Ainsi, la reconnaissance peut être directe (primes, récompenses…) ou indirecte (voyage d’étude sur le thème de Knowledge Management choisi par l’acteur). Il est important de coupler les deux modes d’actions pour créer un effet d’entraînement à long terme.

Quelques modèles pour la mise en place de la stratégie KM :

En vue de mettre en place une stratégie de gestion des connaissances, plusieurs modèles sont proposés par les auteurs et les experts variant dans leur degré de détail et de complexité. Nous avons choisi de présenter trois exemples :

– Le modèle de K. Wiig ;

– la Road Map de l’APQC, et

– le modèle Learning Mix de B. Moingeon et A. Perrin.

a- Le modèle de WIIG

Dans son article intitulé « The Intelligent Entreprise and Knowledge Management »

Wiig distingue deux phases pour la mise en œuvre d’un projet KM :

1- L’introduction du KM dans l’organisation suivant plusieurs étapes :

  • Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et fonctions qu’occupe le personnel en se basant sur la responsabilisation et  l’« accountability » individuelle ;
  • Développer une vision autour du KM dans l’organisation et obtenir l’adhésion du Management ;
  • Déterminer les priorités en matière de KM à partir des cartographies réalisées en se référant aux objectifs organisationnels ;
  • Constituer une équipe professionnelle dédiée à plein temps au projet KM ;
  • Mettre en place un système d’évaluation pour mesurer l’impact des actions KM ;
  • Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion du savoir à l’échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du KM à l’ensemble du personnel ;
  • Généraliser la formation au « méta-knowledge » : méthodes de résolution de problèmes, processus de prise de décision, etc.
  • Mettre en place l’infrastructure nécessaire pour soutenir la réalisation des actions KM. (TIC, e-learning…).

2- La pratique du KM au sein de l’organisation :

 Pour cela, une série d’étapes constructives ‘building blocks’ est à suivre pour la

mise en place du KM au sein d’une organisation. Le premier pas est de cartographier le savoir existant afin de pouvoir déterminer les priorités en matière d’infrastructure et de préalables permettant la création la transformation et la diffusion des connaissances. Des activités liées à la coordination des activités KM et à la mise en place d’un système de motivation permettent d’accompagner le projet et de permettre la gestion des connaissances. La figure suivante dresse l’enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives à la mise en place d’un projet KM.

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Source : WIIG, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management

b- La KM Road Map de l’APQC :

L’outil le plus connu pour la mise en place d’une stratégie KM reste la Road Map de l’APQC (American Productivity and Quality Center) et que la Banque Mondiale a appliqué pour mettre en place son système KM.

Etablie en se basant sur les meilleures pratiques des organisations les plus avancées en KM, cette feuille de route se compose de cinq étapes :

  • Get started : Il s’agit lors de cette première phase de communiquer de façon claire et tangible autour des apports du KM en présentant des définitions simples et un langage accessible, de trouver des initiateurs de pratiques KM (personnes innovantes, groupes partageant le savoir…) et de se fixer un slogan convaincant pour attirer un maximum d’« adeptes » (moindres coûts, meilleures efficacité, gain de temps…) ;
  • Develop strategy : il s’agit au cours de cette phase de choisir parmi les initiateurs repérés lors de la première phase, un groupe de travail qui identifiera des projets pilotes. Ces projets doivent émerger des préoccupations stratégiques de l’organisation ;
  • Design and launch KM initiatives : de réelles pratiques KM sont à entretenir essentiellement en encourageant l’éclosion de communautés de pratiques et le partage des connaissances. Les projets pilotes devraient déboucher sur la déduction des leçons apprises (lessons learned) ;
  • Expand and support : une stratégie plus globale permettra d’étendre les résultats des premières actions. Communiquer autour des réalisations offrirait une plus grande expansion à la nouvelle orientation entreprise ;
  • Institutionalize KM : il est temps d’intégrer la fonction KM au model organisationnel (business model) tout en définissant les aspects fonctionnels et financiers. Des outils d’évaluation sont à mettre en place afin de mesurer la bonne continuité des actions KM déjà en place. Par ailleurs, le système de mesure de la performance ainsi que le système de rémunération (rewards) devraient s’aligner sur la stratégie KM.

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c- Le Learning Mix : un modèle intégré pour la mise en place d’une stratégie de gestion des Connaissances.

Pour proposer le modèle du Learning Mix, Moingeon et Perrin partent de l’idée selon laquelle « le management des connaissances est « un patchwork » de pratiques hétérogènes », confirmant par-là, la pratique constatée au niveau des organisations où plusieurs initiatives sont lancées à des niveaux différents. Une organisation ne devant pas isoler une dimension par rapport à une autre, un modèle intégrateur est donc nécessaire pour gérer les différences problématiques auxquelles sont confrontées les organisations.

Les dimensions du Learning Mix :

Moingeon considère que la force du modèle Learning Mix réside dans les dimensions qu’il permet de couvrir au sein de l’organisation, il s’agit de quatre dimensions :

  • La dimension technologique : concerne la gestion des systèmes d’information, et notamment les outils dédiés au partage de connaissances ;
  • La dimension organisationnelle : il s’agit de mettre en place et de faire fonctionner une structure apprenante, c’est à dire, une organisation et des modes de fonctionnement favorisant la création et le partage des connaissances.
  • La dimension culturelle : il s’agit de développer une identité apprenante, ce qui requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes de raisonnement des salariés, et notamment des dirigeants de l’entreprise. »
  • La dimension stratégique : revient à identifier et gérer le portefeuille de connaissances de l’entreprise.

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Par Oussama El Bougaoui, étudiant du M2 IESC promotion 2015-2016

Référence :

 

 

Admin M2 IESC