1. L’hôpital : Etat des lieux de l’efficience d’hier à aujourd’hui.

La médecine a connu de multiples mutations. C’est un secteur très réglementé, au vu de son importance pour la société. Il est alors intéressant de faire un état de l’art du système de rémunération des agents et des “moyens de paiement” des patients afin d’être plus à même de comprendre comment et sur quels fondements repose un tel système afin de pouvoir en saisir tous les enjeux et les limites qui en découlent.

A- L’évolution du système de santé français

Jusqu’en 1940, la pratique médicale restera un exercice individuel. Le médecin travaille où il veut, choisit ses propres horaires et est complètement maître du type d’exercice qu’il réalise. Dans les hôpitaux, la rémunération du chirurgien y est symbolique. Il y exerce peu. Nous commençons à assister à l’apparition d’assurances, encouragées par le législateur. Les lois du 5 avril 1928 et du 30 avril 1930 vont permettre aux assurés de bénéficier d’une assurance maladie, maternité, invalidité et vieillesse. On parle même de la rendre obligatoire et d’en donner à l’Etat le monopole… Afin de protéger le caractère libéral de leur profession, les médecins défendirent l’entente directe du paiement des honoraires par le malade.

Il a fallu attendre la seconde guerre mondiale pour prendre conscience de l’importance d’une solidarité nationale. En effet, pendant la guerre, le conseil national de la résistance intègre à son programme un “plan de sécurité sociale” (qui sera mis en œuvre plus tard par les ordonnances des 4 et 19 octobre 1945).

Puis tout s’accélère avec la constitution de la IVème république : obligation constitutionnelle d’assistance financière de la collectivité envers les personnes étant exposées au plus de risques (travailleurs âgés, femmes et enfants), la réforme Debré de 1958 modifiant les pratiques médicales dans leur ensemble en attirant les médecins dans les hôpitaux, proposant un exercice de l’activité à temps plein. Dans les années 70, les hôpitaux universitaires se développent et s’équipent… On assiste à une salarisation de l’activité. Pour les hospitaliers, le choix était possible entre un exercice purement salarié, ou un mix public salarié et privé, sous réserve d’un quota de 20% d’activité libérale dans l’établissement. L’emploi dans le milieu médical se trouve alors subir une mutation par le déversement du privé vers le public.

Il faut néanmoins rester concurrentiel et stimuler le personnel. Pour ce faire, une convention de 1980 vient créer un “secteur 2”. Ce dernier va permettre à certains hospitaliers de dépasser le tarif conventionnel, mais en revanche leurs cotisations sociales ne sont plus prises en charge par les caisses. Ceci aura pour effet de maintenir un très bon niveau de prestation ainsi qu’un accès aux soins rapide. Toutefois, la non réévaluation du tarif des actes depuis 15 ans ainsi que la mise en place en 2005 d’une Classification Commune des Actes Médicaux (CCAM) (rémunérant mal les actes chirurgicaux) ainsi que le passage à la tarification à l’acte des actes médicaux (T2A) ont conditionné la crise actuelle.

Chacun s’accorde à dire que les raisons de la crise que traverse ce secteur depuis quelques années déjà serait :

– Une désaffection des étudiants en médecine pour cette spécialité

– Un haut niveau de responsabilité, d’exigence et de pénibilité, insuffisamment pris en compte au cours des 15 dernières années

– Une judiciarisation croissante qui s’est traduite par une progression soutenue des primes d’assurance.

– Un glissement dans la chirurgie programmée, allant du secteur public vers le privé

Pour essayer de remédier aux problèmes, l’Etat va mettre en place le “volet hospitalier du plan de chirurgie”. Seulement voilà, trois ans plus tard, la crise chirurgicale s’amplifie…

B- Du toyotisme dans les hôpitaux : la tarification à l’acte (T2A) ou la logique managériale de l’entreprise privé avec le new public management

Il est intéressant de se pencher sur cette T2A (mise en place en 2004 pour le secteur public comme le privé). Avant 2004, les établissements publics recevaient donc une “enveloppe de fonctionnement” (et ce depuis 1983). Aujourd’hui, cette enveloppe est versée en fonction de “la mesure de l’activité produite”. Le problème devient alors semblable à celui qu’induit le toyotisme : le salarié (ou employé de la fonction publique en l’occurrence) va être de plus en plus stressé dans son travail, il va devoir atteindre toujours plus d’objectifs, être plus polyvalent, ce qui se traduit par des burn-out, ainsi qu’un désintérêt pour l’activité devenant trop stressante. En effet, le toyotisme poussé à son paroxysme va entraîner des problèmes, on voit apparaître aujourd’hui des “happy managers”, afin d’essayer d’égayer les travailleurs, ou encore un taux de suicide lié au travail en augmentation dans les cas les plus extrêmes…

L’idée d’une tarification à l’acte est semblable, mais les effets produits sont quelques peu différents. Dans un domaine du secteur public, le fait de passer d’une enveloppe de fonctionnement à une rémunération en fonction de l’acte effectué va venir modifier et pervertir le système. Un établissement public, ne recherchant pas le profit financier, va se retrouver dans un système où il va être amené à effectuer plus d’opérations, des opérations plus lourdes, et pousser le patient à revenir afin d’obtenir une enveloppe plus grosse. L’employé également va être poussé à effectuer plus d’actes, à être polyvalent (on y retrouve encore une fois des notions induites dans le toyotisme) à s’occuper de plus de patients, ce qui se traduit par une perte du lien social entre le patient et l’ensemble du personnel hospitalier. Comme le dénonce l’enquête de Cash Investigation sur les hôpitaux, cette T2A pousse ce personnel à faire des interventions plus lourdes que la normale suite à des pressions hiérarchiques, et à “fidéliser” le “patient”, qui devient petit à petit plutôt un “client” en réalité. J’ai même pu assister moi-même à une sorte de perversion via ce système : une personne de mon entourage est allée voir le médecin et, sur la fiche de remboursement, l’acte était qualifié comme “urgent”, la tarification s’en trouvant alors accrue alors qu’elle ne devait pas être classée de la sorte.

Ce passage à l’acte (à la tarification à l’acte) vient alors bouleverser le fonctionnement des hôpitaux. On parle partout de new public management (NPM), où les services publics doivent être plus efficients, et cette T2A s’inscrit directement dans cette dynamique de NPM, au même titre que ce dernier avec le Lean management (que nous aborderons en 2ème partie). Comme disait Jean de Kervasdoué en 2004, promoteur de la gestion hospitalière et défenseur du programme de médicalisation, “on oppose, à tort, la qualité à toute évaluation quantitative. Certes, tout ne se mesure pas simplement, mais les entreprises du secteur industriel ont mis au point des mesures quantitatives de la satisfaction de leurs clients, des taux de défaut dans la fabrication des composants, des taux d’erreur dans les factures etc. La qualité se mesure aussi. C’est “l’objectif zéro-défaut” des cercles de qualité” mis en avant par le toyotisme… En mettant en avant ce new public management avec toujours plus de transparence, des pilotages stratégiques, une gestion financière et comptable efficiente dans les hôpitaux, nous allons tout droit vers une concurrence ouverte entre les établissements publics.  Dans l’idée, et au même titre que le toyotisme, ceci ne semble être que bénéfique. Mais voilà, cette nouvelle gouvernance, calquée sur un management d’entreprise, avec des pratiques de benchmarking allant jusqu’à optimiser le temps du patient et des équipes soignantes connaît bien sûr, au même titre que les entreprise et le toyotisme utilisé de manière trop directrice et poussé à son paroxysme, des effets pervers.

En effet, le directeur ou “gestionnaire” de l’hôpital, que l’on peut définitivement appeler ainsi, n’entend pas le terme “qualité des soins” de la même manière que son personnel qui lui est au contact du patient et non pas des chiffres (Molinière, 2009). Ce problème est semble-t-il persistant aux vues des réponses obtenues lors d’un questionnaire administré à une employée du CHCB de Kerio : alors que la recherche de la qualité est ciblée par le gestionnaire, le soignant nous dit “des soins fait bcp plus rapidement et donc moins bien fait, même si les sites comme https://www.scopesante.fr disent le contraire, beaucoup de gens se plaignent car les médecins ne sont que de passage, il n’y a pas de relation de confiance et donc tout le monde s’en va en clinique car nous n’avons pas su rétablir la confiance”. Ces propos ne sont semble-t-il pas dénués de sens si l’on se réfère aux multiples revendications de ce secteur lors des nombreuses manifestations que nous connaissons actuellement (la dernière en date pas plus tard que ce 14 novembre 2019). On pouvait lire dans la presse des propos d’employés recueillis tels que “la prise en charge des patients ne se fait désormais plus correctement et le manque de moyens a considérablement dégradé les conditions de travail” ou encore “ je n’ai rien pour assurer les soins aujourd’hui ; il manque du monde, des moyens partout, plus personne n’arrive à travailler correctement”.

Il semblerait en effet que cette efficience tant recherchée, en passant d’une logique d’établissement public à un système managérial privé, ne se fasse pas sans problèmes, loin de là…

2. Quels sont les enjeux de cette efficience et quelles sont les limites pour un hôpital

       Et si l’hôpital n’était pas une entreprise ? Aujourd’hui ilest malade de son financement, on parle de rentabilité, de déficit, de coupe budgétaire etc… Les établissements se sont emparés du langage du privé qui est un langage, voire même une logique entrepreneuriale et comptable.

A. Les enjeux de l’efficience en milieu hospitalier

Afin de répondre aux différentes manifestations qui touchent la France sur la crise du système hospitalier, le Ministère de la Santé, en septembre 2019, annonce que l’efficience des établissements de santé doit reposer sur la performance de son pilotage, son organisation et de ses processus, qu’il s’agisse des processus de soins, médico techniques ou des fonctions support.

De plus, 2 mois après cette annonce et suite aux manifestations grandissantes dans le pays, le Premier Ministre Edouard Philippe a annoncé Mercredi 20 novembre un ‘’ Plan d’Urgence ‘’ reconnaissant que « l’on a trop fait peser la contrainte financière sur l’hôpital public. Elle a incité à de profondes transformations mais a trop lourdement mis à contribution les personnels » et évoquant « une régulation budgétaire parfois excessive ». (Source : Le Monde)

Un Plan d’urgence visant à reprendre sur trois ans, à partir de 2020, 10 milliards d’euros de la dette hospitalière, soit un tiers du total et une hausse de 1.5 milliard d’euros du budget de l’assurance-maladie sur les trois prochaines années dès 2020.

Pour bien comprendre d’où vient cet énorme déficit des hôpitaux et donc comprendre également pourquoi il a fallu les rendre plus efficient, il faut bien resituer le contexte dans lesquels ils s’inscrivent depuis les années 2000.

Depuis les années 2000, les hôpitaux ont vu leur dette tripler en une dizaine d’années. Avec l’intégration des 35 heures et une succession de “plans Hôpitaux”, des coûts supplémentaires se sont fait ressentir dans une organisation qui a été prise de court. De plus, les conséquences de la crise financière ont touché plusieurs dizaines d’établissements victimes des fameux emprunts toxiques. C’est dans ce contexte qu’il a fallu réduire les dépenses. En fermant de petits hôpitaux en région, en restructurant des services, en diminuant le nombre de lits : quelques 6 600 en trois ans, en mutualisant des opérations par rapprochement entre établissements. Mais tout cela sans réforme structurelle, au coup par coup.

On assiste également à des cadences de travail qui ont dû être augmentées pour réaliser des économies et qui posent toute une batterie de questions car les effectifs ont progressé dans les hôpitaux publics jusqu’en 2014. On peut prendre à titre d’exemple les infirmiers(ères) qui voit leur part augmenter de 2006 jusqu’à 2030.

« Ajoute à cela une tarification à l’activité qui a conduit à accélérer la course aux actes, parfois inutiles : 30 % » d’après la ministre de la santé, se traduisant à travers de fortes disparités par région pour certaines opérations (Source : France Culture).

Enfin, cette dette des hôpitaux de 30 milliards d’euros qui est due, selon Frédéric Valletoux, Président de la Fédération hospitalière de France, a : ‘’depuis 2005, les établissements de santé publics, comme privés, se sont vu imposer près de neuf milliards d’euros d’économies. Si cela permet à la sécurité sociale de sortir du rouge, avec le vieillissement de la population et les maladies qui se compliquent, cela devient ingérable pour les hôpitaux” (Source : FranceInfo).

Pour conclure, il faut bien comprendre que depuis 2009 et la création des ARS (Agences Régionales de Santé) comme pilotes du système de santé (avec une triple mission d’organisation territoriale, de réduction des coûts et de contrôle de la qualité ainsi que de la sécurité des soins), le positionnement de ceux-ci concourt à faire de la performance hospitalière un outil décisionnel majeur. Le secteur hospitalier public doit répondre à une performance globale qui est, par nature, multidimensionnelle. A côté de l’efficacité clinique, l’hôpital doit remplir des objectifs d’efficience (utilisation optimale des ressources, productivité, adéquation des services), d’équité, de sécurité, de satisfaction du patient, de disponibilité et d’accessibilité, etc…

B. Les limites de l’efficience hospitalière

Un certain nombre d’indicateurs visant à mesurer la performance ont été développés et les sciences de gestion sont largement intégrées dans la construction des outils d’évaluation.

Néanmoins, aucun modèle intégrant les différentes dimensions de la performance hospitalière, n’est aujourd’hui généralisé à l’ensemble du secteur hospitalier français. Ainsi, à côté d’éléments purement financiers comme la maîtrise des dépenses, d’autres éléments sont tournés vers l’efficacité clinique qui inclut la qualité technique des soins et des résultats, en termes d’amélioration de l’état de santé des individus et de la population.

Différentes notions employées en marketing, en finance, en ressources humaines, en stratégie, sont donc intégrées dans la gestion des hôpitaux publics et c’est ce dont nous allons parler dans cette dernière partie via 3 exemples concrets.

• Les 35 heures, une première limite mal anticipée dans les hôpitaux

Dans un entretien accordé au journal Le Figaro, Frédéric Valletoux, président de la FHF, juge en effet que les 35 heures instaurées en 2002 sont pour partie responsables des dysfonctionnements que connaît encore aujourd’hui l’hôpital public. « La question du temps de travail ne peut plus être taboue. Le nombre de jours travaillés ayant diminué et l’ensemble des postes n’étant pas pourvu, les agents peuvent être rappelés pendant leurs congés, changent de planning régulièrement… In fine, la mise en place de la réduction du temps de travail ne s’est pas traduite par une baisse significative de la pénibilité, et encore moins de l’absentéisme » (Source : Le Figaro).

Martin Hirsch, Actuel directeur général de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris tente d’y apporter une explication lors d’une interview en juin 2015 au Journal du Dimanche : « L’hôpital est passé aux 35 heures en 2002 sans changer son organisation. On a gardé les mêmes horaires en se disant qu’on verrait bien… Cela a tenu dix ans, cela ne tient plus du tout. Du coup, on traite les problèmes avec quinze ans de retard et de rancœurs accumulées ».

En 2005, Lionel Jospin alors Premier Ministre avait déjà reconnu : « Nous avons commis une erreur sur un point : nous n’aurions pas dû faire les 35 heures à l’hôpital tant que le personnel nécessaire n’était pas recruté et formé. »

L’application des 35 heures a donc bel et bien bousculé le travail des médecins et leurs équipes en les désorganisant et par conséquent en détériorant la qualité des soins in fine. Le problème de ces 35 heures a été de forcer le rythme et imposer la reforme sans impliquer les gens comme l’expliquait Bernard Kouchner alors Ministre de la sante en 2002 dans son livre ‘’ Le Premier qui dit la vérité … ‘’ (Robert Laffont, 2002).

En voulant rendre l’hôpital efficient via la mise en pratique des 35 heures, l’accompagnement de l’action n’a pas suivi, ce qui a désorganisé de nombreux services et a fait exploser les comptes d’heures supplémentaires, jamais payées ni rattrapées. Cependant, Jean Viard, directeur de recherches CNRS au Cevipov en 2015, centre de recherches politiques de Sciences Po et spécialiste des 35 heures pense que malgré tout : « Les 35 heures ont permis aux cadres d’avoir un pouvoir plus important sur leur emploi du temps. C’est essentiel dans une vie devenue très souple et discontinue. Ils travaillent sans doute plus qu’avant, mais quand ils veulent partir cinq jours, ils peuvent. Les ouvriers en revanche, travaillent 7 h 30 par jour : eux ne gagnent rien, il faudrait qu’ils aient eux aussi pouvoir sur leur emploi du temps » (Source : La Dépêche).

• Une Direction qui évolue au fil du temps vers des gestionnaires

Promulguée le 21 juillet 2009, la Loi HPST (hôpital, patients, santé, territoires) portée sur la réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires. On observe « l’apparition d’hôpital-entreprise avec une direction aux pouvoirs qui sont des managers sortis de grandes écoles » comme le dénonçait Roland Gori, psychanalyste et professeur émérite de psychologie et de psychopathologie clinique à l’université d’Aix-Marseille en décembre 2017 lors d’un débat sur les Burn-out en hôpital.

Pour accéder au directoire d’un hôpital, l’on peut passer par la voie du concours qui reste la voie principale jusqu’en 2011, soit par via une liste d’aptitude examinée par un jury ou bien comme le graphique nous le montre par ce que l’on appelle « Le Détachement ». Selon le CNG, ce détachement consiste à : « Peuvent seuls être détachés dans le corps des directeurs d’hôpital, après avis de la commission administrative paritaire nationale compétente, les fonctionnaires et les militaires répondant aux conditions prévues par les articles 13 bis et 13 ter de la loi n°83-634 du 13 juillet 1983 modifiée portant droits et obligations des fonctionnaires. Le détachement intervient à un grade comparable et à l’échelon comportant un indice égal ou, à défaut, immédiatement supérieur à celui détenu dans le corps d’origine ».

Il s’agit donc du corps de direction des administrations comme des administrateurs des finances publiques, du corps des magistrats financiers, du grand corps techniques de l’Etat avec des ingénieurs, ou bien du corps d’inspection générale.

Comme on le voit sur le graphique ci-dessus, depuis 2008, la part des Détachements n’a pas cessé de croitre atteignant même un pic de 63% en 2014 et 42% en 2018, ce qui ne laisse que très peu d’espace, environ 10% pour la liste d’aptitude.

Le détachement ne pouvant être que de 5 ans maximum, il est difficile pour un nouveau directoire de mettre en place des actions de long terme et donc favorise a priori le court terme.

De plus, Le décret n^o 2014-1706 du 30 décembre 2014 a modifié le décret n^o 2005-921 du 2 août 2005 portant sur le statut particulier des personnels de direction. Il a notamment mis en place un troisième concours, comme pour l’ENA. De ce fait, la répartition des places offertes est modifiée.

À compter de 2015, elle est désormais la suivante ; le nombre de postes offerts au concours externe (ouvert aux titulaires d’un diplômes de niveau II) est au plus égal à 60 % du nombre total des postes offerts aux trois concours, 5 à 10 % des places offertes sont proposées au troisième concours (ouvert aux personnes ayant au moins huit années d’activité dans le secteur privé ou bénévole, aux élus et aux représentants syndicaux), le différentiel étant offert au concours interne (réservé aux fonctionnaires et agents publics).

• Le Lean Management, nouvelle vision de l’efficience

Dans son film « Burning-out », Jérôme le Maire, le réalisateur qui a suivi les membres de l’unité chirurgicale dans l’un des plus grands hôpitaux de Paris citait : « Alors que nous sommes dans un monde ou nous tentons d’humaniser les robots, les hommes se font déshumaniser jusqu’à devenir des robots ».

Le Lean Management provenant tout droit du toyotisme a essayé d’être adapter aux hôpitaux pour avoir des gains de productivité toujours plus élevé mais qui finalement présentent plus de limites que d’avantages.

En effet, derrière cette nouvelle organisation du travail on a notamment pour but d’éliminer le gaspillage et donc éliminer toutes les tâches qui ne rapportent pas d’argent. Cependant cette méthode n’est pas adaptée aux hôpitaux, car l’on baisse les « temps morts » et donc dans les soins, cela est représenté par le relationnel qui ne peut être quantifié et facturé.

De plus, un hôpital est financé par la sécurité sociale en fonction des soins médicaux qu’ils prodiguent, on l’a vue dans la première partie, c’est la T2A. Chaque maladie ou pathologie a un prix fixe par l’Etat dans le journal officiel du ministère des affaires sociales et de la santé. Derrière, si l’on analyse l’intérêt d’un hôpital, c’est tout simplement d’aller le plus vite possible étant donné que même si un patient reste 1 ou 20 jours le tarif restera le même. Cela démontre bien que la valeur n’est rien d’autre que ce qui est produit par des évaluations quantitatives ou par des conformités procédurales.

Ainsi, en Avril 2017, à l’initiative de l’ANFH (l’Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier), une étude a montré que 33 % des personnels hospitaliers ressentent un niveau élevé de stress au travail, étude menée auprès de 45 établissements publics de santé de Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA) et de l’ex-Languedoc-Roussillon employant 80 000 agents. Les personnes interrogées voient quatre raisons principales à ces tensions : elles ont l’impression d’avoir une charge de travail plus importante et des conditions de travail dégradées. Elles soulignent que leurs valeurs personnelles sont en contradiction avec ce qui leur est demandé au travail et expriment un sentiment d’insécurité face à l’avenir.

Dans le journal Les Echos en avril 2013, Bertrand Jacquier ingénieur et psychologue au travail qui a accompagné le déploiement de projets « Lean » dans l’industrie dénonçait déjà les dérives de ce système qui est mal adapté au secteur hospitalier : De même, « Une infirmière ne met pas plus d’une minute pour faire une piqûre. Mais les dix minutes qu’elle passe dans la chambre d’un malade ne sont pas perdues : ce n’est pas un temps de “cure” (soigner) mais un temps de “care” (prendre soin) ». Enfin, le Lean management altère les relations au sein du collectif de travail : « La mise en flux tendu rend tous les opérateurs dépendants les uns des autres. Si l’un prend du retard sur la tâche qui lui est affectée, il pénalise les autres » (Source : Les Echos).

Pour conclure, nous pouvons analyser la limite qu’induit le Lean Management via la multiplication des manifestations, des grèves et des projets de Loi en France depuis 10 ans. Dans un communiqué de France Info, le 11 juin 2019 lors d’une demande de journée de mobilisation et de grève nationale, les syndicats mettaient en avant la « pénibilité des métiers », « la fatigue et l’épuisement des agents ne pouvant être en capacite d’effectuer leur travail avec le degré de concentration qu’exige la prise en charge d’êtres humains ‘’réclamant ainsi ‘’ l’augmentation des effectifs face a une surcharge qui est devenue la norme avec le Lean Management ‘’ et ‘’ l’arrêt de la fermeture de services et de lits ainsi que d’établissements » dénoncé par Christophe Prudhomme, porte-parole de l’Association des médecins urgentistes de France (Amuf), dans le journal Le Parisien avec la fermeture de 100 000 lits en deux décennies (Source : FranceInfo).

Par Marvin Emery et Sylman Teulieres, promotion 2019-2020 du M2 IESCI

Bibliographie

Articles de presse :

https://www.lemonde.fr/societe/article/2010/05/27/les-46-preconisations-pour-ameliorer-la-gestion-des-hopitaux_1363664_3224.html

https://www.lemonde.fr/societe/article/2018/01/10/a-l-hopital-saint-louis-le-recours-a-l-ambulatoire-oblige-a-etre-plus-efficient_5239864_3224.html

https://www.lemonde.fr/idees/article/2018/03/07/aucun-systeme-de-financement-ne-garantira-l-efficacite-de-l-hopital-tant-que-ce-dernier-restera-une-boite-noire_5267138_3232.html

https://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2014/04/11/comment-les-hopitaux-sont-aussi-touches-par-les-emprunts-toxiques_4399725_4355770.html

https://www.techopital.com/lean-management-a-l%E2%80%99hopital–il-faut-d-abord-convaincre-la-majorite-de-la-direction-NS_3816.html

https://managersante.com/2017/08/07/les-cadres-hospitaliers-sous-lemprise-des-reformes-hospitalieres-quelles-strategies-dadaptation-et-pistes-devolutions/

https://solidarites-sante.gouv.fr/systeme-de-sante-et-medico-social/masante2022/article/moderniser-le-pilotage-de-l-hopital-et-son-management

https://solidarites-sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/financement/financement-des-etablissements-de-sante-10795/article/financement-des-etablissements-de-sante#:~:targetText=Depuis%2C%20la%20T2A%20constitue%20le,%C3%A0%20une%20estimation%20de%20recettes.

https://www.village-justice.com/articles/les-effets-new-public-management-npm-dans-secteur-public-france,32054.html

https://journal.lutte-ouvriere.org/2019/11/20/hopitaux-publics-journee-de-lutte-du-14-novembre_136362.html

https://www.francetvinfo.fr/economie/greve/greve-aux-urgences/hopitaux-quelles-sont-les-revendications-des-soignants-engreve_3484345.html

https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/bien-etre-au-travail/le-lean-management-un-danger-pour-les-salaries-5925.php

https://www.youtube.com/watch?v=x8Glg0RdM1w

https://www.ladepeche.fr/article/2010/01/19/758104-que-reste-t-il-des-35-heures.html

https://www.lefigaro.fr/conjoncture/2015/03/21/20002-20150321ARTFIG00019-comment-les-35h-ont-desorganise-l-hopital.php

https://www.lemonde.fr/politique/article/2019/11/20/dette-des-hopitaux-l-etat-va-reprendre-10-milliards-d-euros-en-trois-ans_6019854_823448.html

https://www.francetvinfo.fr/replay-radio/le-mot-de-l-eco/le-mot-de-l-eco-l-hopital-public-en-deficit-et-en-souffrance_3140783.html

https://www.lefigaro.fr/conjoncture/2015/03/21/20002-20150321ARTFIG00019-comment-les-35h-ont-desorganise-l-hopital.php

https://www.franceculture.fr/emissions/le-billet-economique/le-billet-economique-mardi-19-decembre-2017

Ouvrages :

Le management de pôles à l’hôpital ; Nobre, Thierry (auteur) ; Lambert, Patrick (auteur) ; Paris : Dunod, 2016

L’hôpital sous pression, Enquête sur le « nouveau management public » ; Belorgey, Nicolas (auteur) ; Paris : La Découverte, 2011

Gestion financière et pilotage médico-économique des pôles hospitaliers ; Grolier, Jacques (1950-….) (auteur) ; Rennes : Presses de l’École des hautes études en santé publique, 2013, cop. 2013

En finir avec le New Public Management ; IGPDE sous la direction de Nicolas Matyjasik ; Marcel Guenoun ; Mayenne, Ministère de l’Economie et des finances, 2019

Articles de recherche :

L’hôpital malade de l’« efficience » ; Docteurs Blouses ; Dans Revue du MAUSS 2013/1 (n° 41), pages 53 à 75

L’hôpital public ; ses contradictions, ses mutations ; Pierre Panel ; Dans Études 2007/10 (Tome 407), pages 319 à 330

L’hôpital et la logique managériale : quelle place pour le sujet ? – https://www.cairn.info/revue-le-journal-des-psychologues-2007-9-page-29.htm#

L’innovation managériale à l’hôpital –  https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2013-6-page-113.htm

La performance hospitalière : à la recherche d’un modèle multidimensionnel cohérent https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-5-page-116.htm

Quels modes de rémunération pour les chirurgiens ? – Rapport à la demande de Monsieur Xavier Bertrand Ministre de la Santé et des Solidarités – Guy Vallancien, François Aubart et Philippe Cuq

Vidéos :

Burn out aux urgences – Documentaire ARTE

Santé : la loi du marché – Cash Investigation

Comment fonctionne un hôpital – Des maux et des mots – Interview de Georges Nizard, psychologue économiste

Retour sur 10 ans de T2A (Tarification à l’activité) en France – conférence à l’Université de Genève animé par Brigitte Dormont, professeur à l’Université Paris Dauphine

L’article Bilan des changements managériaux dans les hôpitaux : les errements de la recherche de l’efficience est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

Le pouvoir du statut

Le pouvoir du statut émane directement de la fonction que l’on occupe dans l’entreprise. Cependant, un titre n’est pas une véritable source de pouvoir, en effet, « le vrai pouvoir se matérialise dans le droit d’agir et de maîtriser des ressources désirées par les autres », qui peuvent être la capacité de :

• Gérer le matériel et l’équipement
• Lancer un projet et le faire avancer
• Accepter les budgets, les programmes de travail et les congés
• Evaluer les performances
• Accéder à l’information et la maitriser
• Confier des missions à forts enjeux

Dans une entreprise, les fonctions officielles confèrent nécessairement une certaine autorité. La fonction confère le droit d’agir dans un certain périmètre mais attention à ne pas franchir la barrière, chaque décisionnaire doit savoir évaluer son champ de compétence afin de rester à sa place.

Par ailleurs, la fonction confère également la maîtrise de certaines ressources et ce pouvoir du statut s’observe à tous les niveaux de la hiérarchie. Si l’on devait définir le « pouvoir du statut », nous pourrions le résumer avec cette phrase : « C’est moi qui dirige, donc faites ce que je vous dis ». De fait, le pouvoir accordé par le statut doit être utilisé avec parcimonie, il ne doit être utilisé qu’en dernier recours, mieux vaut usez de persuasion ou de toute autre moyen pour obtenir ce que l’on désire de nos collaborateurs.

Le pouvoir relationnel

Ce pouvoir relationnel naît des relations entretenues avec les autres, c’est un pouvoir informel. Par exemple, le parrainage ou la coalition rentre dans le cadre du pouvoir relationnel. Ce pouvoir repose donc sur les dépendances, les coalitions ainsi que sur le principe de réciprocité, éclaircissons maintenant ces 3 points.

Les dépendances

Dans une entreprise, il y a forcément des interdépendances, nous dépendons des autres sur certains aspects et ils dépendent de nous pour d’autres… De nombreuses interdépendances se créent dans les organisations complexes. Par exemple, un responsable d’étude de marché dépend d’une part des informations que ses commerciaux de terrains ont recueillies mais également du budget qui lui a été attribué par sa direction. Le travail du service marketing dépendra lui du travail réalisé lors de l’étude de marché… Les dépendances opérationnelles se créent donc à chacun des niveaux de l’organisation. Il est possible d’accroître son pouvoir relationnel soit en réduisant sa dépendance vis-à-vis des autres, soit en amplifiant la dépendance des autres vis-à-vis de nous.

Les coalitions

Une coalition permettra aux managers les plus faibles de rassembler le pouvoir dont ils ont besoin afin de défendre leurs propositions ou de bloquer celles qu’ils jugent mauvaises. Nous pouvons distinguer 2 types de coalitions, la coalition naturelle qui est composé de grands alliés partageant de nombreux intérêts communs et la coalition opportuniste dans laquelle des parties qui ne s’entendent pas forcément d’habitude, s’allient pour contrer une proposition / une décision. La première est le plus souvent durable, alors que la seconde est temporaire, le temps de contrer un point précis.

Il est très difficile de dissoudre une coalition naturelle déjà ancrée sur des bases solides et de vraies relations. De son côté, la coalition opportuniste ne repose pas sur des bases solides mais seulement sur une multitude de petits intérêts personnels, il est facile de la faire voler en éclat. Il est également possible de renforcer son pouvoir relationnel en rejoignant une coalition naturelle, mais il faut absolument y être actif et montrer que l’on défend des intérêts communs avec les autres membres.

Le principe de réciprocité

En entreprise, lorsque l’on rend un service à quelqu’un, notre position dominante s’amplifie, en effet la personne a qui nous avons rendu le service nous doit un service en retour. C’est justement ce principe de réciprocité qui amène implicitement les gens à rendre les services qu’on leur a rendu. Lorsque l’on rend beaucoup de service, notre capacité de demande de service s’accroît et notre pouvoir s’en voit augmenté par la même occasion. Cependant, attention à bien identifier ceux qui sont sensibles à ce principe de réciprocité afin de ne pas perdre de temps à rendre service à des gens qui ne renverront jamais l’ascenseur. Il ne faut pas devenir « la bonne poire » mais rendre service aux bons moments, aux bonnes personnes, afin de se faire remarquer et pourquoi pas devenir indispensable à des personnes mieux placées hiérarchiquement dans l’organisation.

Le pouvoir personnel

Ce pouvoir découle directement de la vision qu’ont les autres de nous, en effet, nous pourrions définir ce pouvoir comme « le pouvoir de notre propre personnalité », il repose sur des qualités que notre entourage serait prêt à nous attribuer :

• L’empathie
• De bonnes performances (admiration / respect)
• Le charisme
• De bonnes idées (créativité)
• La capacité de motivation
• La confiance en soi
• La loyauté
• …

Ce pouvoir permet de diriger même lorsque nous n’avons pas de pouvoir « officiel » il permet d’influencer le comportement de ceux sur qui nous n’avons normalement pas d’autorité naturelle. Dans les équipes transversales, il peut arriver de devoir diriger une équipe alors même que nous ne somme pas les plus hauts placés. C’est dans ce cas là que ces capacités de « leadership naturel » sont importantes, c’est notamment grâce a elles qu’il sera possible de diriger une équipe alors même que nous sommes placés hiérarchiquement plus bas que d’autres collaborateurs.

L’exercice du pouvoir : 3 types de manager ?

La vision du pouvoir qu’a un manager et la façon dont il l’utilise sont intimement liées à ses motivations personnelles et à sa vision de la réussite. Qu’il mette ses collaborateurs, lui-même ou son entreprise en avant, nous pouvons distinguer 3 types de managers : Le manager relationnel / Le manager au pouvoir personnel / Le manager institutionnel. Voyons ensemble de quoi il retourne.

Le manager relationnel

Le manager relationnel est très majoritairement tourné vers le personnel, très à l’écoute mais parfois au détriment des objectifs. Les décisions de ce manager sont fortement influencées par les désirs de ses collaborateurs, il cherche l’approbation de son équipe en permanence afin de la séduire. Pour ce type de manager, les règlements et les procédures misent en place par la société passent au second plan par rapport aux décisions qui satisfont les salariés qu’il manage. Des trois types de managers que nous allons voir, c’est celui-ci qui est le plus faible car il n’exerce pas son pouvoir en vue d’arriver à un objectif préalablement défini, les relations qu’il entretient avec le personnel peuvent devenir des biais vicieux, menant à un retard sur objectif ou à des objectifs non remplis. Ce type de manager rechigne souvent à prendre des décisions importantes ou controversées, en effet leur crainte d’offenser leur entourage peut être plus forte que le besoin de répondre aux objectifs de l’organisation.

Le manager au pouvoir personnel

Le manager au pouvoir personnel se distingue de son prédécesseur par le fait qu’il a besoin du pouvoir pour lui-même mais également pour son équipe. Il n’a pas forcément un esprit « corporate », ce qui l’intéresse, c’est de gagner. Il veut constamment mettre son équipe et lui-même en avant afin d’avoir les meilleurs projets et les meilleures opportunités. Ce manager dirige généralement de manière démocratique au sein de son équipe. Même si les équipes dirigées par ce type de manager « puissant » se sentent souvent en sécurité, il cherche constamment à prendre tout le pouvoir et peut avoir tendance à étouffer les autres. Notamment, au sein d’une entreprise il aura tendance à mettre toujours son équipe en avant sans entretenir forcément de bonnes relations avec les autres services.

Comme dit précédemment, ces managers n’ont pas de vision d’entreprise, ils ont un esprit de compétition exacerbé qui peut nuire à leurs relations avec les autres managers de l’entreprise. Lorsque ce manager quitte l’entreprise pour occuper un autre poste, l’équipe qu’il laisse derrière lui peut avoir l’impression d’être abandonnée car les collaborateurs étaient fidèles à leur supérieur et non à la société dans son ensemble.

Le manager institutionnel

Le manager institutionnel présente beaucoup de points communs avec le manager au pouvoir personnel. Son besoin de pouvoir prime sur son besoin de plaire, cependant, le manager institutionnel met son pouvoir au service de l’entreprise dans son ensemble. Il ne convoite pas le pouvoir pour sa petite personne, le pouvoir est un moyen pour lui de répondre au mieux aux exigences de l’organisation. En général, ce type de manager respecte une déontologie professionnelle stricte, il est très axé sur l’entreprise, ses intérêts personnels sont secondaires et il met un point d’honneur à récompenser son équipe lorsqu’elle est performante et qu’elle répond aux objectifs fixés.

C’est le manager le plus efficace, un mélange de relationnel avec du pouvoir personnel, le juste milieu entre bonne entente dans l’équipe et exercice du pouvoir en vue de performance.

Conclusion

Pour finir, nous pouvons dire que le pouvoir du statut est visible à tous les niveaux de l’entreprise mais qu’il ne suffit pas pour obtenir des résultats probants. En effet, le pouvoir relationnel, par le biais du principe de réciprocité, des coalitions et des interdépendances permettra d’utiliser au mieux toutes les ressources déjà présentes dans l’entreprise et dans notre équipe. Aussi, le pouvoir personnel dépend énormément de notre personnalité mais il est possible de travailler sur certains points afin d’amplifier sa capacité de « leadership naturel ». Ce dernier est très important car c’est celui-ci qui permettra de gravir les échelons quand bien même les portes pourraient sembler fermées au premier abord.

D’autre part, quant à l’exercice du pouvoir en entreprise, nous avons vu que même s’il y avait du bon à prendre chez le manager relationnel et chez le manager au pouvoir personnel, ils ne suffisaient pas eux seuls à un bon exercice du pouvoir. Il faut savoir mélanger les deux afin d’arriver au manager institutionnel qui lui est en capacité de prendre de bonnes décisions compte tenu de son empathie envers ses collaborateurs mais également de son esprit « corporate » lui permettant de faire passer l’entreprise en premier lieu et de répondre aux objectifs qui lui sont fixés.

Par Pierre Leval, promotion 2017-2018 du M2 IESCI

Sources

http://www.croissancecoaching.com/newsletters/developpez-management-relationnel

https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/developpement-personnel/0203728021833-manager-avec-les-outils-du-developpement-personnel-102915.php

https://www.lesechos-etudes.fr/etudes/management/management-relationnel/

http://www.managerinprogress.com/fiches-pratiques-management/pouvoir-potentiel-influence

https://www.questions-de-management.com/le-pouvoir-personnel-premiere-partie/

http://journals.openedition.org/sdt/1144

http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/1642-le-concept-de-pouvoir-dans-les-organisations.pdf

Kathleen K. Reardon et Richard Luecke. L’essentiel pour convaincre. Septembre 2015.

L’article Le pouvoir en entreprise, comment se faire entendre ? est apparu en premier sur Master Intelligence Economique et Stratégies Compétitives.

The concept of “Emotional Intelligence” may seem surprising because it mixes two concepts that are usually used to be opposed. On one side there is the word “intelligence” which designates the capacity of reasoning and analyzing and, on the other side, the word “emotion” which refers to the primary reactions that are difficult to control in certain situations.

Often the reasoning ability is reduced during emotional situations.

So how can the notion of “emotional intelligence” combine two terms that at first sight seem antithetical? What is such a notion?

According to Salovey and Mayer, emotional intelligence is a form of intelligence that involves the ability to control one’s feelings and emotions and those of others, to distinguish between them and to use that information to guide one’s thoughts and actions.

Emotional intelligence is our ability to learn various practical skills that are based on five components: self-awareness, self-motivation, self-control of emotions, empathy and harmonization mastery of human relationships.

Self-awareness

Self-awareness is essential to intuition; it’s a faculty that psychotherapy seeks to strengthen. In its most perfect way, the self-observation would be the observation by a second “me” neutral and attentive, which would have a slight distancing from experience. According to John Mayer, one of the fathers of the theory of Emotional Intelligence: Self Awareness Can Take the form of Attention “Objective” to his inner states “. Self-awareness exerts an effect on hostile feelings; understanding what one feels (when perceived by the cortex) expands the possible reactions, we can decide whether or not to give free rein or to free ourselves from it. It is therefore the foundation of the second form of emotional intelligence: the ability to get rid quickly from ones negative feelings.

According to Mayer, individuals fall into three categories:

To conclude, Self-awareness is the ability to recognize and understand personal moods, emotions and inner drives, and their effect on others. Self-awareness indicators include self-assurance, realistic self-assessment, and a self-derailing sense of humor. Self-awareness depends on the ability to monitor one’s own emotional state and to correctly identify and name one’s emotions.

Self-motivation

Motivation is what pushes us to achieve our goals, to feel more fulfilled and to improve our overall quality of life. The Self-motivation is an internal engine that goes beyond money and status, both of which are external rewards: a vision of what is important in life, the pleasure of accomplishing a task, the curiosity to learn, a “flow “that comes from immersion in an activity. A tendency to pursue goals with energy and persistence. Indicators include a strong desire for accomplishment, optimism with failures and organizational commitment.

C.R Synder, psychologist did a study about the power of positive thinking with students of equivalent intellectual abilities. Confident students set themselves higher goals and know how to work hard to achieve them. Their confidence in the future makes possible to distinguish them. They have common personality traits: they know to self-motivate, they are confident that they can achieve their goals and if necessary, they are flexible to discover other ways to achieve or change; they know how to divide tasks in others easily attainable. They are therefore less anxious and less subject to daily disturbances.

Negative mindset hinders thinking; mental resources monopolized are no longer available for processing other information. In contrast, positive mindset and laughter increase the ability to think flexibly, facilitates the solutionof problems, whether theoretical or interpersonal, and entrepreneurship. Optimism has a great power of motivation: Optimism, provided it remains realistic is paying off as confidence in the future. It allows to consider that a failure is always due to something editable to enable success later. Pessimism attributes it to an irremediable personal disability. These two points of view have repercussions on the behavior. These two attitudes are underpinned by another term: self-efficacy, the belief that one can master the course of one’s life and that one is able to raise the challenges. It is the combination of reasonable talent and tenacity that is the key to success.

Fundamental to self-motivation is understanding what motivates you to do things.

Daniel Goleman, the author of several seminal books on Emotional Intelligence, identified four elements that makes up motivation:

• Personal drive to achieve, the desire to improve or to meet certain standards;
• Commitment to personal or organizational goals;
• Initiative, which he defined as ‘readiness to act on opportunities’; and
• Optimism, the ability to keep going and pursue goals in the face of setbacks.

There are many advantages to self-motivation. People who are self-motivated, for example, tend to be more organized, have good time management skills and more self-esteem and confidence.

Understanding and developing self-motivation can help to take control of many other aspects of your life.

Self-control of emotions

The self-control of emotions is the ability to control or redirect disruptive impulses and moods, and the tendency to suspend judgment and thinking before acting. Indicators include reliability and integrity, as well as acceptance of ambiguity and openness to change.

Feelings play an incessant role in our decisions, the violence of feelings as their misunderstanding can damage the decisive choices of our lives. Formal logic alone can not base decisions; there are areas where the reason is blind and where we must “feel things”.
When emotions like anger, melancholy and anxiety are uncontrolled and persistent they become pathological: depression, anguish, fury, agitation, maniac… in these cases, medication and psychotherapy are needed. If they are weakened, they create boredom, distance and demotivation.

If suffering can have a constructive contribution to the spiritual life, it is the relationship between positive and negative emotions that determines well-being. As there is a constant murmur of thoughts in the mind, there is a constant buzz emotions that, if they persist, reflect the general feeling of “well-being” or “malaise”. The management of emotions is an ongoing task.

Emotions block or intensify our abilities to learn, think, plan, solve problems.

The ability to resist impulses is a fundamental psychological attitude, demonstrated by a study by psychologist Walter Mischel.  Altruism and empathy is to be found in the ability to control oneself.

Empathy

Empathy is the ability to understand the emotional structure of others. Ability to treat people based on their emotional responses the indicators include expertise in building and maintaining talent, cross-cultural sensitivity and customer service. Empathy concerns the interest and involvement in the emotions of others, the ability to feel what they feel.

It is based on self-awareness: the more we are sensitive to our emotions, the more we can decipher those of others. Living without empathy, the inability to feel the pain of others, leads to immoral acts. . Impulses are feelings translated into actions, anyone who does not know how to control his emotions suffers from a moral deficiency.

In human relations, benevolence and affection are rooted in harmony with others and the ability to empathize. Robert Rosenthal, a Harvard psychologist, imagined the PONS (Profile of Nonverbal Sensitivy), a test to assess empathy. The ability to decipher feelings from non-verbal cues helps to better adapt emotions to the lived situation, to be better loved by others, to be more open and sensitive. Empathy is an asset in life.

Since words are the expression of rational thought, nonverbal signals are those of emotions. In fact, 90 percent of emotional messages are nonverbal.

Harmonization mastery of human relationships

The ability to manage relationships and build networks, as well as an ability to find common ground and build relationships. Social skills indicators include effectiveness in driving change, persuasiveness, creation of expertise, and team leadership.

The degree of emotional coordination between two people escapes consciousness and is reflected in gestures and expressions. Synchrony seems to facilitate the communication of mood. During an interaction, the mood transfer goes from the most expressive individual to the most liability. Mood communication is the essence of a relationship. The effectiveness of reports is partly due to the address with which this emotional synchrony is established. The difficulty in capturing or transmitting emotions frequently creates emotional problems.

Emotional Intelligence and its potential of use for management

Emotional intelligence helps organizations in identifying transformational leaders, creating more effective work teams, improving organizational culture and enhancing employee acceptance changes.

Howard Gardner and Thomas Hatch decline four essentials skills which are the components of the emotional intelligence that every leader must have:

• The ability to organize groups: To Know how to coordinate the efforts of a network of individuals;
• The ability to negotiate solutions: Ability to mediate, know how to prevent or resolve conflicts;
• The ability to establish personal relationships: the ability to empathize and communicate appropriately;
• The capacity of social analysis: to know how to perceive the feelings, motivations and concerns of others.

The profitability of emotional intelligence is a relatively new idea in the business world. The lack of this form of intelligence in the company can end up by compromising its existence.

The destructive effects of bad morale, intimidation of employees, arrogance of their leaders or any other combination of negative emotional factors may go unnoticed but it is possible to measure them by concrete signs: decreased of productivity, growing difficulties to achieve goals, repetition of mistakes, bad atmosphere of work, a lack of memory and attention, difficulties in learning or decision-making…

The skills to the emotional intelligence of employees and managers to know:

Emotional intelligence is measured by the emotional quotient (EQ) and can be defined by:

• Understanding one’s emotions
• Control of one’s emotions and impulses
• Understanding others’ emotions and how to react to them
• Inspiration and influence on others
• The development of emotions and the management of conflicts.

Can we increase it?

Emotional intelligence can be developed and trained. It can be developed over time and can be improved through training or therapy.

Emotional skills are not innate talents, but rather learned abilities that need to be developed and perfected to achieve exceptional performance.

The role of emotions is to point out changes – real or imagined – in the relationships between an individual and his / her environment in order to provide an effective response and allow for better adaptation.

As a conclusion, we all know what an IQ is, and that most of us fall within the average range, we use names like smart, intelligent, dumb, idiot and stupid when talking about a person’s level of intelligence. What most people don’t know is that we also possess an EQ or EI which is our level of emotional intelligence. Emotional intelligence is typical to measure in numbers because is that thing inside us that recognizes emotions in ourselves and others, then guides us to respond. Understanding emotions may seem unimportant or trivial but in fact it is the opposite. It’s widely believed by experts that a person’s level of emotional intelligence may be a better predictor of success and overall happiness than their IQ.

Having a high level of emotional intelligence means that you can accurately express your feelings and take responsibility for them. People often say things like “you hurt my feelings and you shouldn’t have” which puts blame on the other person for the way you feel. A person with high EI realizes belongs to him and responds with statements such as “I was hurt by that”. Being emotionally intelligent means that you can identify and manage not only your own emotions but the emotions of others too, it means you have awareness of your own feelings and are able to balance emotion and reason, you can recognize feelings and emotion in others and show empathy and compassion which is a crucial part of all relationships both personal and business. For example, a good leader has the ability to understand what motivates others and build on that motivation.

There are a lot of signs that show that a person is emotionally intelligent:

• Better physical health.
• Positive outlook.
• Fulfilling relationships.
• Can read non-verbal communication: able to look at someone and know by the look on their face, the way they hold their arms, the posture… what their mood is.
• Interest on other people’s feelings and thoughts: want to know and understand others.
• Emotionally resilient: bad things happen in life but you know you are strong enough to preserve until better times come.
• Know the areas I your life where you need improvement: always learning and growing.
• Aware of your own feelings: know how you are feeling and why and also how to deal with it.
• Avoid negative self-talk.
• Pursue success: dreams and strategies to make them realities.

By Jihane Guedira, 2017-2018 year group of M2 IESCI at the University of Angers

Bibliography

About Emotional Intelligence Email This. (s.d.). Consulté le 01 28, 2018, sur Talentsmart: http://www.talentsmart.com/about/emotional-intelligence.php

Daniel Goleman Explains Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=ZsdqBC1tHTA

Daniel Goleman Introduces Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=Y7m9eNoB3NU

Emotional Intelligence. (s.d.). Consulté le 01 25, 2018, sur skillsyouneed: https://www.skillsyouneed.com/general/emotional-intelligence.html

Emotional Intelligence – Understanding EQ with Daniel Goleman – Animated Book Review. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=26N1XjfFwrE&pbjreload=10

Emotional Intelligence – Why Your EQ Is More Important Than Your IQ. (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur youtube: https://www.youtube.com/watch?v=MJJj0BBrWOE

Emotional Intelligence: Developing Strong “People Skills”. (s.d.). Consulté le 01 27, 2018, sur Mindtools: https://www.mindtools.com/pages/article/newCDV_59.htm

Golman, D. (s.d.). Daniel Golman. Consulté le 01 27, 2018, sur Daniel Golman: http://www.danielgoleman.info/topics/emotional-intelligence/

What is Emotional Intelligence (EQ)? (s.d.). Consulté le 01 26, 2018, sur PsychCentral: https://psychcentral.com/lib/what-is-emotional-intelligence-eq/

What is Emotional Intelligence? (s.d.). Consulté le 01 25, 2018, sur ihhp: https://www.ihhp.com/meaning-of-emotional-intelligence#accordion_3476633741

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