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La rivalité peut-elle conduire à l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique ?

La rivalité peut-elle conduire à l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique ?

Résumé de l’article: Whatever it takes to win: rivalry increases unethical behavior

GAVIN J.KILDUFF, ADAM D. GALINSKY, EDOARDO GALLO, J. JAMES READE

Academy of Management Journal 2016, Vol. 59, No. 5, 1508 – 1534.

L’intelligence économique appartient au champ de l’économie par le fait qu’elle traite de la compétitivité. En effet, c’est une méthode qui peut être appliquée dans le but de conférer un avantage concurrentiel à l’organisation ou l’entité qui souhaite la mettre en place. Nous opposons souvent la coopération à la compétition. Mais il est également possible de les rassembler pour faire ce que l’on nomme de la “coopétition”. Ce terme est donc une combinaison de ces deux concepts qui ne sont pas toujours antonymes. Il s’agit en effet de coopérer sur certains segments, qui peuvent être très coûteux (par exemple Boeing et Airbus coopèrent sur certains aspects de la fabrication d’avion) et de rester en compétition sur d’autres comme la recherche-développement ou les stratégies de commercialisation. Dans cet article, nous allons aborder une publication relative à l’économie expérimentale. C’est une discipline “ destinée à évaluer empiriquement la validité de la théorie de la décision, de la théorie des jeux ou encore de l’économie industrielle” (Ferey, Gabuthy et Jacquemet, 2013). En effet, nous constatons que de nombreux concepts se développent, venant s’ériger contre les modèles économiques traditionnels. Comme par exemple l’économie du bonheur qui vient remettre en cause le rôle hégémonique de la croissance dans nos sociétés modernes. Le bonheur ne passerait plus uniquement par l’accumulation de richesse, ainsi de nombreux auteurs cherchent à mettre en place d’autres indicateurs plus représentatifs. Les Français font partie des européens les plus moroses, qui manquent de confiance en eux et envers les autres. Un mal-être social collectif semble s’installer, il est donc nécessaire de tenter d’y remédier. Par ailleurs, la nouvelle microéconomie vient prendre en compte, dans ses théories, les biais cognitifs dont nous sommes victimes, comme l’ancrage, les effets de cadrage, etc. Les hypothèses concernant nos préférences, la transitivité, la stabilité, ainsi que la détermination non-évolutive sont également remises en question. Il y a donc une évolution certaine des théories et disciplines économiques dans un but de refléter au plus près la réalité.

L’idée de cet article est de présenter une publication scientifique qui porte sur les effets de la rivalité, lors d’une compétition, sur les comportements individuels. Il a été écrit par quatre auteurs – Gavin J. Kilduff, Adam D. Galinsky, Edoardo Gallo et J. James Reade,  en 2016 et paru dans la revue Academy of Management. Cet article s’intitule : “Whatever it takes to win: rivalry increases unethical behavior”, que l’on peut traduire par “Peu importe les enjeux : la rivalité accroît la probabilité d’adopter un comportement contraire à l’éthique”.

Dans cet article, ces quatre auteurs abordent le lien entre rivalité et comportements non-éthiques. A travers toute une série d’études, ils vont tenter de comprendre quels facteurs contribuent à l’adoption d’un comportement non-éthique dans un cadre de rivalité. Dans leurs expérimentations où différents participants interagissent, ils observent que la rivalité augmente la probabilité d’avoir un comportement contraire à l’éthique, en utilisant notamment la tromperie ainsi que des méthodes non-éthiques de négociation. Pourquoi la rivalité entre deux individus favorise-t-elle l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique ? Une série de données révèle des limites selon lesquelles la rivalité accroît les enjeux psychologiques liés à la compétition.

Pour discuter de leurs propos, nous aborderons, dans un premier temps, la notion de rivalité, pour présenter, dans un deuxième temps, les cinq grandes hypothèses faites par ces auteurs. Puis dans un troisième temps, nous étudierons les expériences réalisées par ces auteurs de manière à explorer les résultats associés à celles-ci. Nous aborderons ensuite les apports théoriques de cet article, ainsi que ses implications organisationnelles et pratiques. Enfin, ceci nous permettra de constater qu’elles peuvent être les orientations futures de cette publication.

Propos sur la rivalité

Tout d’abord, pour comprendre ces travaux, il convient de bien distinguer la notion de rivalité et de compétition qui est le fondement même du raisonnement proposé. Les auteurs partent donc avec un postulat de base qui est que les individus sont plus enclins à avoir un comportement non-éthique lorsqu’ils sont en compétition avec leurs rivaux, et cela, peu importe les enjeux. Ils définissent la compétition comme une situation où les enjeux des acteurs sont opposés les uns aux autres, chacun revendiquant les mêmes ressources rares. Prétendre que la rivalité est une compétition “structurelle” reviendrait à ignorer l’aspect des facteurs relationnels et historiques, essentiel à cette notion. Il existe une relation et une histoire qui s’étendent au-delà d’un état actuel de conflit sur les ressources matérielles, qui, selon eux, peuvent affecter sensiblement les réactions comportementales à la compétition. Ils définissent ainsi la rivalité comme une relation entre un “acteur focal” et un “acteur cible” qui se caractérise par l’augmentation des enjeux psychologiques par l’acteur focal quand il rivalise avec l’acteur cible lors d’une compétition. La rivalité existe lorsque les enjeux psychologiques, lors d’une mise en compétition, augmentent en raison de la relation existante entre les concurrents, indépendamment des enjeux objectifs ou d’autres caractéristiques structurelles ou situationnelles. Les facteurs qui favorisent la rivalité sont la répétition des mises en situation de compétition ainsi que les événements qui se sont déjà produits (passés) entre les deux protagonistes en question. Cette conception de la rivalité peut être assimilée à la conception d’amitié, c’est-à-dire une relation caractérisée par l’augmentation des liens et la familiarité qui typiquement émerge des facteurs comme la répétition des interactions sociales et la similarité des intérêts. Cependant, la rivalité peut ne pas être réciproque et être ressentie  par qu’un seul individu.

De plus, la rivalité implique un adversaire connu, clairement identifiable, avec qui une histoire s’est créée, alors que dans la compétition traditionnelle, la personne en face peut varier et ne pas être connue. Cette dernière est basée sur une série d’interactions répétées primordiales. Sans cela, sa définition perd de son sens.

En outre, la similitude entre concurrents, en amplifiant les pressions vers la comparaison sociale et en renforçant la pertinence de la concurrence à leur identité, favorise une plus grande rivalité. La répétition du processus de compétition, dans un processus analogue aux effets de la “simple exposition”, par lequel l’exposition répétée à un stimulus intensifie sa propre disposition initiale, peut augmenter le sentiment de rivalité.

Ce comportement contraire à l’éthique lors d’une mise en compétition a des conséquences coûteuses et destructrices pour les individus, les organisations et la société d’une manière plus globale. Il est donc nécessaire d’en comprendre les causes et les enjeux. Les auteurs définissent ainsi un comportement non-éthique comme une attitude en dehors des normes et de la morale définie par une culture, une société (tricher, mentir, voler…). C’est donc une notion assez large. Par ailleurs, ils ajoutent deux types de facteurs qui peuvent influencer l’adoption de ce comportement immoral. Tout d’abord, il y a les caractéristiques individuelles : l’âge, le sexe ainsi que le développement moral cognitif. Ensuite, les normes, le code d’honneur et la culture organisationnelle sont des caractéristiques environnementales qui influencent également l’adoption d’un certain comportement ou non.

Les cinq grandes hypothèses formulées par les auteurs

Au cours de leurs recherches, ces chercheurs ont constitué cinq grandes hypothèses que nous présenterons dans les développements suivants afin de comprendre la logique même de leurs travaux de recherche.

Hypothèse 1 : les acteurs ont un comportement contraire à l’éthique plus fréquemment lorsqu’ils sont en compétition contre un rival que lorsqu’ils sont en compétition contre un non-rival.

A travers cette première hypothèse, les auteurs supposent que la concurrence contre un rival, connu et identifiable donc, conduit à des comportements immoraux, contraire à l’éthique. Ceci serait ainsi moins caractérisable dans une compétition avec un non-rival. Les individus établissent une analyse coûts-avantages lorsqu’ils décident ou non d’avoir un comportement non-éthique. C’est le même cas dans le cadre d’une organisation concernant les effets de ce comportement sur sa réputation. Par conséquent, parce que l’augmentation des ressources limitées ou d’autres résultats escomptés sont attribués aux gagnants, une façon primordiale d’inciter un comportement contraire à l’éthique consiste à encourager les performances élevées et un comportement contraire à l’éthique qui confère, à terme, un avantage concurrentiel.

Hypothèse 2 : l’estime de soi définit la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

Concernant les hypothèses suivantes, une investigation dans les fondements de la psychologie de la rivalité a été nécessaire, ayant pour but de préciser la nature de la rivalité et les mécanismes par lesquels cela augmente les comportements non-éthiques. Les enjeux psychologiques et les orientations psychologiques ont donc été pris en considération.

Cette hypothèse s’inscrit dans le cadre d’une analyse coûts-avantages. Cette dernière aboutit généralement sur un comportement non-éthique qui peut conduire à un avantage concurrentiel. Il en ressort donc que la concurrence contre les rivaux impacte davantage l’estime de soi que ne le fait la concurrence contre des non-rivaux. La performance des individus dépend alors de la performance des autres.

De plus, les auteurs mentionnent que deux individus qui sont rivaux, qui ont des relations depuis longtemps, qui se ressemblent et qui sont comparés socialement, sont plus susceptibles d’être atteints en leur estime personnelle que s’ils étaient en compétition avec un non-rival. En effet, certains travaux de recherche antérieurs suggèrent que les comparaisons avec des personnes familières ont plus de poids sur nos propres auto-évaluations. L’impact que peut avoir la rivalité sur l’estime de soi dépend donc de la personne avec qui nous sommes en compétition. Cette composante est donc une des limites entre la rivalité et un comportement non-éthique.

Hypothèses 3 : les préoccupations relatives au statut définissent la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

La deuxième forme d’enjeu psychologique qui peut être augmentée par la rivalité est donc le statut social. Ceci inclut que les concurrents qui interagissent avec les agents économiques entretiennent des relations permanentes ainsi qu’une forme de concurrence régulière. Une concurrence future entre ces individus est donc prévisible.

Ainsi, les individus sont plus susceptibles d’être préoccupés par leur statut, ou comment les autres les voient, par rapport à leurs rivaux par opposition à des concurrents non-rivaux. D’autres études récentes montrent que les individus se préoccupent plus de leur statut social quand ils sont en présence de personnes qu’ils connaissent, ou membres de leur groupe social, que lorsqu’ils sont avec des personnes inconnues.

En ce qui concerne le lien entre les préoccupations liées au statut et le comportement contraire à l’éthique, une étude récente a révélé que les individus étaient plus susceptibles de s’engager dans des comportements non-éthiques envers des personnes perçues comme une menace pour leur statut. Par ailleurs, une concurrence entre rivaux peut également naître du fait d’inquiétudes croissantes sur les résultats obtenus par chacun et du regard des autres sur ces derniers.

Hypothèse 4 : l’orientation vers la performance définit la limite entre rivalité et comportement contraire à l’éthique.

Il est introduit, au cours de ces recherches, que la rivalité est susceptible de modifier les mentalités ainsi que les orientations adoptées par les individus lors d’une compétition.

Ensuite, un certain nombre d’études récentes ont démontré que le comportement contraire à l’éthique n’est pas toujours dicté par le type d‘analyse coûts-avantages qui est au centre des modèles traditionnels, il peut aussi être un produit d’impulsions, d’émotions, de buts et de cadres de décision.

De plus, lors de la réalisation d’une tâche, d’un objectif, il y a deux types de mentalités qui peuvent être identifiées (Dweck & Leggett, 1988) et qu’il est nécessaire de distinguer. En effet, lors d’une mise en compétition, certains individus sont plus dans un objectif de résultat et de démontrer leur supériorité vis-à-vis de leurs adversaires. Alors que d’autres sont plus dans une optique d’apprendre, de s’améliorer par rapport à leurs performances antérieures, d’acquérir de nouvelles compétences. A titre d’exemple, les étudiants qui sont à l’université dans un but lié à la performance sont plus enclins à être malhonnêtes que les individus qui étudient dans le but d’apprendre. Cet exemple est également valable pour les commerciaux. Une partie d’entre eux se focalise davantage sur la performance de leurs collègues pour se fixer leurs propres objectifs.

En d’autres termes, en formulant cette hypothèse, les auteurs s’attendent à ce que la rivalité augmente l’attention des acteurs sur leurs performances relatives et le résultat final lié à la victoire, au détriment d’autres préoccupations, y compris les moyens utilisés pour atteindre ces résultats.

Hypothèse 5 : le sentiment de menace définit la limite entre rivalité et comportement     non-éthique.

D’autres recherches indiquent que les individus répondent à l’assignement de tâches avec des composantes évaluatives et/ou des​ conséquences pour leur bien-être, leur courbe de progression ou leur estime de soi par un sentiment soit de défi ou de menace, avec des profils physiologiques différents. En particulier, bien qu’il y ait moins de preuves existantes à l’appui de ce lien que les autres limites proposées, si la rivalité invoque un sentiment de menace, cela peut aider à expliquer pourquoi il conduit à un plus grand nombre de comportements contraire à l’éthique.

De ces cinq hypothèses, ressortent deux ensembles de limites qui peuvent expliquer le lien entre rivalité et comportement non-éthique. Tout d’abord, le premier fait référence à un ensemble relatif aux enjeux psychologiques, puis un second qui concerne les orientations psychologiques. Ceci conduit donc ces chercheurs à tester le modèle suivant : la rivalité conduit à l’augmentation des enjeux psychologiques, les individus adoptent donc une orientation différente durant la compétition, par conséquent cela les incite plus fortement à adopter un comportement non-éthique”.

Les quatre expériences et leurs résultats

Pour valider ou réfuter les cinq hypothèses présentées ci-dessus, ces universitaires ont réalisé quatre expériences afin d’analyser le lien éventuel entre rivalité et comportement non-éthique. Nous évoquerons donc ces dernières ci-dessous.

L’expérience 1, intitulée “an archival analysis of misconduct in soccer”, qui peut se traduire par une analyse des archives des mauvaises conduites dans le monde du football, a pour objectif d’examiner ce possible lien dans le monde du football professionnel en Italie. L’échantillon est constitué de 2 788 matchs joués entre 2002 et 2009 en série A. La rivalité est connue pour être très présente dans cette ligue, surtout lorsqu’il s’agit de deux équipes qui cohabitent au sein de la même ville. Un coach rapporte même que la seule chose qui compte dans la ville de Genoa est le “derby”, si une équipe ne le gagne pas, c’est comme si un individu avait cambriolé une banque en ne ressortant avec aucun billet. La série A inclut 20 équipes. Les résultats de ces matchs sont collectés en ligne sur différents sites sportifs.

Nous allons à présent exposer les variables utilisées dans cette expérience.

  • Conduites antisportives
    • Ce sont des variables indépendantes : le nombre de cartons jaune et rouge pour chaque match. Les cartons jaunes sanctionnent des infractions modérées tandis que les cartons rouges, les infractions plus sérieuses au règlement.
  • Rivalité
    • Les auteurs ont créé une variable muette qu’ils ont nommée “rivalité”, indiquant 1 si les deux équipes qui s’affrontent sont localisées dans la même ville, 0 dans le cas contraire. Il a été démontré que les équipes situées dans la même ville sont généralement les rivaux les plus féroces. En effet, la proximité géographique a été identifiée par Kilduff and al. comme un simple et fort indicateur de rivalité entre les équipes athlétiques.
  • Variables de contrôles
    • La proximité des équipes au sein du classement : les auteurs considèrent qu’il s’agit d’une mesure objective des enjeux liés à la compétition. Plus les équipes sont proches entre elles dans le classement, plus elles sont en concurrence pour gagner des places dans le classement de la ligue.
    • Les performances obtenues lors des dernières rencontres : cette variable mesure la différence de score entre les deux équipes adversaires au cours des trois derniers matchs.
    • Deux variables muettes ont été ajoutées pour contrôler la possibilité qu’il y ait plus de cartons jaunes ou rouges à certains moments de la saison. Cela peut être expliqué par le fait qu’il y a des différences d’enjeux perçues entre la saison moyenne et la saison tardive (en terme calendaire).
    • La présence des supporteurs : il semblerait possible qu’une plus grande fréquentation des supporteurs lors des matchs favorise une plus grande excitation de la part des joueurs. Ce qui encouragerait les footballeurs à avoir un comportement plus agressif ou contraire à l’éthique.
    • La présence ou non de foule : 20 % des matchs de l’échantillon n’avaient pas de supporteurs à la suite de mesures disciplinaires. Ils ont donc créé cette variable fictive de contrôle.
    • Écarts de score : le peu d’écart de buts entre deux équipes pourrait également favoriser une plus grande excitation.
    • Nombre moyen de cartons donnés par l’arbitre : les auteurs ont mesuré la propension des arbitres à émettre des cartons jaune et rouge, égale au nombre moyen des cartons (jaunes ou rouges) que l’arbitre de chaque match avait émis sur tous les autres matchs arbitrés jusqu’à ce moment de la saison.

Les résultats de cette expérience ont permis de montrer que les joueurs de football professionnels sont plus susceptibles d’être sanctionnés pour leur comportement “anti-sportif” lors de matchs contre leurs rivaux. Le nombre moyen de cartons jaunes à l’encontre des joueurs est significativement plus élevé dans des matchs contre des rivaux, que dans les autres matchs. Les auteurs ont réussi à trouver une corrélation positive entre la variable de rivalité et la fréquence des cartons jaunes. Soutenant l’idée que la rivalité favorise un comportement non-éthique, indépendamment des moteurs d’intensité concurrentielle, plus axés sur les objectifs ou sur les enjeux, ces effets ont été retenus en évaluant à la fois la proximité entre les équipes au sein du classement, les performances obtenues lors des dernières rencontres ainsi que les écarts de score. L’influence positive de la rivalité sur le comportement non-éthique s’étend donc dans la réalité. L’hypothèse 1 se trouve donc validée.

L’expérience 2, intitulée “university rivalry and deception” (rivalité et tromperie à l’Université) a pour but d’explorer dans quelle mesure les étudiants d’une université trompent leurs homologues appartenant à une université dite rivale en comparaison avec des étudiants d’une université comprise comme non-rivale. Cette expérience a été réalisée sur 70 étudiants de l’Université de l’Ohio. Cette université a été choisie, car elle est connue pour sa rivalité de longue date avec l’Université du Michigan. Les participants ont été assignés au hasard afin d’interagir avec un autre étudiant d’une Université rivale ou non-rivale.

Tout d’abord, nous allons indiquer comment les auteurs ont procédé lors de cette expérience. Les participants ont été recrutés parmi des listes publiques d’étudiants adhérents à des associations (confréries). Ces dernières ont reçu 5 dollars en contrepartie de la participation de chaque étudiant. Les participants ont été tirés au sort pour être associés au hasard avec des étudiants de l’Université du Michigan (individus-rivaux = 26), de l’Université de Californie, de l’Université de Berkeley (individus non-rivaux = 23) ainsi que l’Université de Virginie (individus        non-rivaux = 21). Ensuite, les individus ont dû répondre à un questionnaire dans lequel il leur était demandé de prendre une décision où ils avaient l’opportunité de mentir à leur partenaire pour obtenir un gain personnel. L’enquête s’est conclue avec des questions d’ordre démographique.

A présent, intéressons-nous à la procédure de cette expérience. Les participants ont joué une version du jeu de déception de Gneezy (2005) qui a déjà été utilisée pour étudier le comportement contraire à l’éthique dans les organisations (Zhong, 2011). Ce jeu implique deux rôles : un conseiller (advisor) et un individu qui est conseillé (advisee). L’individu conseillé doit choisir entre deux options, A et B, qui déterminent les gains de chaque partie. L’une des deux options rémunère l’individu conseillé 80$ et le conseiller 40$, l’autre rémunère l’individu conseillé 40$ et le conseiller 80$. Cependant, seul le conseiller connaît les gains correspondant à chaque option. Environ 80 % des individus conseillés font confiance au message envoyé par le conseiller (Zhong, 2011). Ainsi, le conseiller a le choix entre dire la vérité ou mentir à des fins personnelles, un dilemme d’éthique commun.

Comme variable de contrôle, les participants ont dû donner une note selon leur accord avec la phrase suivante “les enjeux tangibles (par exemple : l’argent, les ressources) associés à la compétition entre mon Université et cette autre Université sont très élevés”. Leur réponse devait se situer entre 1 et 7, 1 correspondant à “fortement en désaccord” et 7 à “fortement d’accord”. De plus, les auteurs ont cherché à mesurer la perception des étudiants concernant le statut académique et sportif de chaque Université, toujours sur une échelle de 1 à 7 (1 → statut faible, 7 → statut élevé).

Les résultats de cette expérience révèlent que les étudiants de l’Ohio State University sont plus susceptibles d’avoir un comportement non-éthique envers des étudiants appartenant à une Université reconnue comme rivale que ceux d’une Université considérée comme non-rivale, indépendamment des enjeux tangibles perçus et du statut perçu de l’institution adverse. En effet, les participants associés à des partenaires rivaux ont neuf fois plus de chance de mentir que les individus associés à des partenaires non-rivaux.

Dans l’expérience 3, intitulée “deception in negotiations”, que nous pouvons traduire par “tromperies au sein d’une négociation”, les auteurs cherchent à dupliquer l’effet de la rivalité sur le comportement dans un contexte de “business”. Il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les agents économiques adoptent un comportement non-éthique au cours de leurs négociations, de leurs communications avec la partie adversaire. Les participants, au nombre de 101, ont été recrutés via Amazon Mechanical Turk. Ils ont été payés 1$ pour répondre à l’enquête, en plus de divers bonus suivant leurs réponses. Comme dans chaque expérience, les participants ont été tirés au sort afin de déterminer s’ils devaient se placer dans des conditions de rivalité ou non.

L’expérience 3 est la plus longue et la plus importante de notre démonstration. Nous allons donc décrire son protocole. Les participants sont informés qu’ils prennent part à une enquête virtuelle, ils doivent engager un processus de négociation avec un autre MTurk travailleur. Ainsi, leurs performances, lors de cette négociation, affecteront la taille du bonus qu’ils recevront à la fin de l’expérience. Le jeu de rôle commence : “Vous jouez le rôle de Taylor, propriétaire d’une entreprise qui propose des services de location de voitures dans une ville de moyenne taille (environ 100 000 habitants). Votre homologue, Jamie, propose les mêmes services que vous dans la même ville”.

Concernant la suite de l’expérience, le discours diffère selon les conditions des participants :

  • Ceux dans des conditions de rivalité reçoivent comme informations “Vous êtes en compétition avec Jame depuis longtemps, sur le même marché, afin d’obtenir la meilleure réputation ainsi que le plus de clients possibles. Vous avez ouvert votre entreprise en même temps, il y a 20 ans. La relation de compétition entre vous deux a toujours été équilibrée, aucun des deux n’ayant une avance sur l’autre. Mais vous ressentez un sentiment de rivalité, sûrement réciproque”.
  • Ceux dans des conditions de non-rivalité reçoivent comme discours “Vous et Jamie n’avez pas vraiment d’histoire ensemble. Vous avez ouvert votre location de voitures il y a 20 ans, alors que Jamie l’a seulement ouverte il y a quelques mois. Vous ne vous sentez donc pas en compétition tous les deux”.

A tous les participants, les consignes suivantes apparaissent “vous souhaitez vendre une pièce pour réparer un équipement qui ne vous sert plus. Vous avez acheté cette pièce 75 000$ il y a 3 ans. Le prix actuel de cette pièce est toujours le même dans le commerce. Une tierce personne est intéressée pour vous l’acheter à 25 000$, mais vous espérez la vendre à Jamie pour un meilleur prix”. On indique également aux participants que :

                “En raison de votre expérience préalable en matière de négociation, vous savez que le nombre d’offres existantes en votre possession est source d’avantage. En d’autres termes, lorsque plusieurs acheteurs sont en concurrence pour acheter le même article, le vendeur peut parfois faire jouer les acheteurs, en utilisant chacune des offres pour obtenir de l’autre un meilleur prix. Ainsi, plus l’offre que vous détenez est élevée, plus la possibilité du vendeur à obtenir un prix plus élevé auprès de l’autre acheteur est grande.

                Dans la situation actuelle, Jamie n’a aucune connaissance des offres que vous possédez, ni de leur montant. En outre, vous êtes sûr que Jamie ne le découvrira jamais. Cependant, vous prévoyez de dire à Jamie que vous avez une autre offre, car comme décrit ci-dessus, vous savez que cela est susceptible de faire augmenter son prix.

                Afin de vous inciter lors de cette négociation, pour chaque tranche de 1 000$ au-dessus de 20 000$ du prix auquel vous êtes capable de vendre la pièce, vous gagnerez un bonus supplémentaire de 2 centimes. Ainsi, vous avez la garantie d’avoir au moins un bonus de 0.10$ en raison de l’offre déjà existante de 25 000$, que vous pouvez toujours accepter si Jamie n’est pas disposé à faire une offre plus alléchante.

                Pour commencer la négociation, vous devez décider quoi dire à Jamie au sujet de l’offre déjà existante. Vous vous rendez bien compte que cela est susceptible de fixer le prix autour duquel la négociation aura lieu. Veuillez entrer ci-dessous votre communication initiale à Jamie, avec les détails de votre offre existante”.

                Une fois leur proposition faite, les participants sont informés que l’enquête doit s’interrompre en raison de problèmes techniques. La négociation n’est pas poursuivie, les participants reçoivent néanmoins leurs bonus de 0.10$.

                Afin de mesurer dans quelle mesure les participants ont menti, les auteurs ont classé les déclarations d’ouverture en 6 sous-catégories, selon 2 grandes catégories :

  • Les déclarations éthiques (catégorie 1 à 2) :
    • Catégorie 1 : “J’ai actuellement un acheteur désireux de payer 25 000$ pour la pièce”, 20 % des participants ont ainsi déclaré à leur homologue la vérité complète, indiquant qu’ils avaient une seule offre existante de 25 000$.
    • Catégorie 2 : “J’ai une pièce que je suis prêt à vendre 30 000$, acceptez-vous ?”, 35.6 % des participants ont ainsi répondu cette affirmation.
  • Les déclarations non-éthiques (catégorie 3 à 6)
    • Catégorie 3 : On m’a offert 35 000$ pour cette pièce. Cependant, je préférerais vous la vendre à vous. Faites-moi une offre”, 26.7 % des participants ont donc menti directement en termes numériques du montant de l’offre qu’ils avaient en main.
    • Catégorie 4 : Bonjour Jamie, je suis heureux de savoir que vous êtes intéressé par ma pièce. J’ai déjà une offre en main. Je souhaite obtenir au moins la moitié du prix initial et l’autre offre est juste au-dessus. Qu’est-ce que vous en dites mon pote ?”, 5 % des participants ont donc employé une forme de tromperie moins directe que le mensonge sur le montant de l’offre.
    • Catégorie 5 : Salut Jamie, je suis heureux de voir que vous portez de l’intérêt à la pièce que je souhaite vendre. J’ai déjà une offre très élevée d’un tiers, mais je serai ravi de travailler avec vous pour un juste prix”, 7.9 % des participants ont exagéré le montant de l’offre initiale en la décrivant comme “très généreuse”, “très élevée”, ou un terme semblable.
    • Catégorie 6 : “La pièce qui vous intéresse est très recherchée et j’ai quelques offres… je peux vous la vendre pour 50 000$.”, 5 % des participants ont utilisé cette ruse, ou indiqué qu’ils avaient plusieurs offres.

D’après les résultats, 56.4 % des participants dans un cadre de rivalité utilisent des formes indirectes de tromperie, contre 32.7% dans des conditions de non-rivalité. De plus, il a pu être souligné, au cours de cette expérience, que l’effet de la rivalité sur le comportement est guidé par des enjeux psychologiques accrus par une logique de compétition. Le comportement non-éthique est d’abord adopté envers les rivaux. Il est également mentionné qu’une rivalité entre organisations peut avoir des effets similaires sur le comportement des individus. Enfin, la rivalité renforce les comportements non-éthiques en vue de satisfaire ses intérêts personnels.

L’expérience 4, intitulée “psychological mechanism” (mécanismes psychologiques) a pour but d’examiner la rivalité sous l’angle de la psychologie, de comprendre les mécanismes sous-jacents et également d’identifier les facteurs qui peuvent expliquer leurs effets sur un comportement non-éthique. Pour ce faire, les participants à cette expérience devaient se remémorer un rival personnel, un concurrent non-rival ou une connaissance, puis imaginer un processus de négociation (similaire à l’expérience 3) avec ces derniers. Les participants ont ainsi indiqué leurs déclarations préliminaires à la négociation, qui ont été ensuite codées comme dans l’expérience 3 (selon les mêmes catégories). Puis, ils ont évalué leur volonté d’utiliser une gamme de tactiques de négociation éthiquement douteuse. Enfin, ils ont mesuré leurs sentiments vis-à-vis de la négociation et de leurs homologues imaginaires selon un certain nombre de dimensions. Les auteurs ont examiné deux types d’enjeux psychologiques :

  1. l’estime de soi
  2. les préoccupations liées au statut social

Ainsi que deux types d’orientations psychologiques :

  1. l’orientation vers la performance
  2. le sentiment de menace.

L’expérience 4 a également étendu les études antérieures en ajoutant une condition de contrôle sans compétition, ce qui a permis aux auteurs de comprendre comment la rivalité affecte le comportement contraire à l’éthique de manière générale, par rapport aux interactions et aux relations qui ne sont pas compétitives.

                L’expérience a été menée sur 243 adultes recrutés via MTurk. Ils ont été payés 1.40$ pour compléter l’enquête en ligne. Comme chaque protocole, l’individu a été tiré au sort et s’est vu attribuer une des trois conditions : rivale (nombre de participants = 79), non-rivale (81 participants) et contrôle (83 participants).

  • Les expérimentateurs ont alors demandé aux participants dans des conditions de rivalité de se remémorer un concurrent à l’égard duquel ils ressentaient une rivalité : “Essayez de penser à quelqu’un avec qui vous avez été en compétition et avec qui vous vous sentez en rivalité. Cette compétition peut porter sur n’importe quoi. Veuillez décrire cette personne, et ce, en quoi vous avez été en compétition”.
  • Quant aux participants dans des conditions de non-rivalité, on leur a demandé : “Essayez de penser à une personne avec qui vous avez été en compétition, mais avec qui vous n’avez jamais senti de rivalité. Cette compétition peut porter sur n’importe quoi. Veuillez décrire cette personne, et ce, en quoi vous avez été compétition”.
  • Enfin, les participants à la condition de contrôle ont été invités à penser à une connaissance.

Les individus ont ensuite imaginé qu’ils se préparaient à négocier avec la personne qu’ils venaient de décrire. La négociation a été décrite exactement comme dans l’étude 3, y compris l’information selon laquelle le participant avait une offre de départ d’un montant de 25 000$, mais à deux exceptions près :

  • Tout d’abord, aucune mention de la relation ou de l’histoire existante entre les individus et leurs partenaires imaginaires n’a été faite, car la manipulation de la rivalité avait déjà eu lieu.
  • Deuxièmement, comme il s’agissait d’une négociation simulée, il n’y avait aucune mention d’un bonus lié à leur performance.

Les participants ont été invités à indiquer quelle serait leur déclaration préliminaire et à évaluer leur volonté d’employer un certain nombre de tactiques de négociation éthiquement douteuses.

Les résultats à ces questions ont été codifiés comme dans l’expérience 3 :

  • 2 % des participants ont dit la vérité totale à leur partenaire (catégorie 1);
  • 8 % des participants n’ont pas fait mention de l’offre existante ni de son prix (catégorie 2);
  • Parmi ceux qui se sont engagés dans une forme de mensonge :
    • 4 % ont menti en terme numérique (catégorie 3)
    • 9 % ont menti à propos du montant de l’offre en terme littéraire (catégorie 4);
    • 7 % ont exagéré le montant de leur offre en la décrivant comme “très généreuse” ou “très élevée” (catégorie 5);
    • 8 % ont indiqué avoir de multiples offres (catégorie 6).

Par la suite, les participants ont indiqué dans quelle proportion ils étaient disposés à utiliser une variété de comportements et de tactiques éthiquement douteux, sur une échelle de 1 à 7, tels que:

  • Déformer intentionnellement les informations factuelles afin de soutenir vos arguments ou votre position de négociation” ;
  • “Promettre des choses dont vous savez que vous ne pourrez pas les offrir” ;
  • “Acquérir des informations personnelles négatives sur votre adversaire et utiliser ces informations pour le forcer à vous donner ce que vous voulez”.

En outre, les expérimentateurs ont posé une série de questions aux participants concernant leurs sentiments vis-à-vis des personnes qu’ils avaient imaginées. En ce qui concerne les enjeux psychologiques, les auteurs ont mesuré l’estime de soi, ou dans quelle mesure le sens de l’estime de soi des participants dépendait de leur performance par rapport à leurs homologues :

  • “Est-il important pour mon sens personnel de la réussite et de l’accomplissement de surpasser cette personne ?”

Ils ont également évalué dans quelle mesure les participants s’intéressaient à leur statut, par rapport à leur homologue sur une échelle de 1 (= pas du tout) à 7 (très bien) :

  • “Je m’efforce d’avoir un statut plus élevé que cette personne” ;
  • “Je suis rarement préoccupé par la manière dont mon statut est comparé à celui de cette personne”.

En termes d’orientations psychologiques, les auteurs ont apprécié dans quelle mesure les participants ont adopté une orientation tournée vers la performance quand ils se sont imaginés négocier avec leur homologue, sur une échelle de 1 (“pas du tout”) à 7 (“très”):

  • “Mon objectif principal serait de surpasser cette autre personne” ;
  • “Je m’efforcerai de maximiser la valeur que j’ai obtenue (en étant tourné vers la performance) par rapport à cette autre personne”.

En complément de ces données, les chercheurs ont également créé deux éléments dans le but d’examiner le compromis entre la focalisation sur la performance et le rapport au processus :

  • “Quand je suis en compétition contre cette personne, je suis plus préoccupé par le fait que je gagne que par la façon dont je gagne” ;
  • “Quand je suis en compétition avec cette personne, ce qui m’importe est le résultat final plutôt que la façon dont il a été atteint”.

À des fins de comparaisons, les expérimentateurs ont également mesuré l’adoption d’une orientation de maîtrise. Enfin, ils ont évalué dans quelle proportion les participants considéraient la négociation comme menaçante et difficile. Ils ont ainsi demandé aux participants d’indiquer sur une échelle de 1 (pas du tout) à 5 (très bien), si ces six adjectifs décrivaient avec précision leurs sentiments à propos de la négociation imaginaire :

  • Menace : “effrayant”, “menaçant”, “peureux”;
  • Défi : “excitant”, “stimulant”, “difficile”.

Les auteurs ont collecté deux variables de contrôle. La première concerne les enjeux tangibles perçus liés à la compétition concernant les participants dans des conditions de rivalité et ceux dans des conditions de non-rivalité. Ils ont également recueilli une mesure de “proximité de rang”, car une des explications possibles du lien entre rivalité et préoccupations liées au statut, peut tout simplement être le fait que notre rival est mieux “classé” que nous-même.

Les résultats de cette expérience permettent de confirmer les effets positifs de la rivalité sur le comportement contraire à l’éthique et de fournir des connaissances sur les mécanismes psychologiques sous-jacents à ces effets. Par exemple, dans un scénario de négociation hypothétique, les participants sont plus susceptibles d’employer une forme de tromperie indirecte et ont indiqué qu’ils étaient plus disposés à utiliser des tactiques de négociation contraires à l’éthique lorsqu’ils s’imaginaient négocier avec un rival personnel par rapport à un concurrent ou une connaissance. Ceci peut se justifier par le fait que les participants ont indiqué que leur performance vis-à-vis de leurs rivaux entraînait un poids beaucoup plus important dans leur estime de soi, qu’ils étaient plus préoccupés par leur statut par rapport à leurs rivaux que de la perspective de négocier avec un concurrent. Les auteurs ont également conclu qu’il n’y avait pas de différence significative entre les participants dans des conditions de rivalité et ceux dans des conditions de non-rivalité concernant la perception du défi, de la menace et l’adoption d’un comportement de maîtrise. Ainsi, l’hypothèse n°5 n’est pas validée. Les auteurs ont ensuite effectué une série de tests et de modèles afin de constater quelle variable était significativement corrélée à telle autre dans le but de trouver ce qui influence l’adoption d’un comportement contraire à l’éthique. Ces analyses approfondies suggèrent donc qu’une orientation accrue des performances sert de mécanisme principal de médiation entre la rivalité et un comportement immoral. Enfin, en tant que test final, les auteurs ont examiné la possibilité de médiation en série, en particulier l’idée que la rivalité favorise l’estime de soi et/ou les préoccupations liées au statut, qui a son tour conduit à une orientation accrue des performances, ce qui favorise les comportements contraires à l’éthique. Ils concluent donc avec la preuve par deux de voies de médiation en série, l’une par l’estime de soi, l’autre par les préoccupations liées au statut, couplé à une orientation tournée vers la performance, que la rivalité peut conduire à adopter un comportement contraire à l’éthique.

Il semble donc que la rivalité puisse augmenter l’estime de soi ainsi que les préoccupations liées au statut. La recherche de la performance est alors une conséquence de ces deux facteurs qui conduit à favoriser des comportements contraires à l’éthique.

Apports théoriques

A la lecture de cet article, nous pouvons noter que les concepts rivalité et concurrence sont bien distincts. Les conséquences qui sont associées à ces derniers sont donc différentes. En effet, la rivalité favorise davantage le comportement non-éthique que ne le fait la concurrence. De plus, la rivalité entretient dans la durée un comportement non-éthique chez les agents économiques. Pour comprendre ceci, il est nécessaire de prendre en compte la psychologie, car la rivalité renvoie, en effet, à un processus psychologique. Par exemple, les individus mémorisent sous forme de souvenirs les rivaux qu’ils ont pu avoir dans leur vie, ce qui impacte de manière négative le comportement de ces derniers. Ils sont, en effet, plus susceptibles d’avoir un comportement non-éthique avec les autres, et cela, même en situation de non-rivalité, de non-concurrence. La rivalité s’étend donc au-delà du champ de la concurrence et débouche sur des comportements non-éthiques de manière quasi automatique, c’est-à-dire de façon peu consciente. Ces chercheurs montrent ainsi, à travers leurs recherches, que la rivalité est un facteur important qui doit être pris en considération pour étudier tout comportement non-éthique. Ce facteur est d’autant plus intéressant lorsqu’il est mis en parallèle avec le fait que les comportements contraires à l’éthique sont généralement le résultat de processus psychologiques automatiques. Par ailleurs, un comportement non-éthique est favorisé lorsque la rivalité s’exerce entre des individus semblables se connaissant depuis longtemps. Ainsi, ces auteurs montrent que la prise en compte d’une approche relationnelle est essentielle pour comprendre toute forme de concurrence, de rivalité et de comportement non-éthique. Ceci passe effectivement par la prise en compte de l’histoire, des interactions antérieures des individus et des relations existantes entre ces derniers.

Ces auteurs ont par la suite transposé ces résultats au sein d’une organisation afin d’en déduire les conséquences sur son fonctionnement.

Implications organisationnelles et pratiques de ces expériences

La concurrence est partout dans le monde des affaires, et elle se produit souvent entre rivaux familiers et anciens. Il est important de reconnaître qu’il peut s’agir d’une forme de concurrence particulièrement intense qui varie considérablement d’une concurrence anonyme liée à un « marché parfait ». Les résultats obtenus à travers ces quatre expériences peuvent être, selon ces chercheurs, transposés au sein d’une organisation. Ceci permettrait de mettre en lumière les effets que pourrait engendrer, in fine, la rivalité dans le fonctionnement même de l’organisation. C’est pourquoi, compte tenu du fait que la rivalité favorise les comportements non-éthiques, l’organisation devrait par exemple prendre en considération, lors de l’élaboration de son organigramme ainsi que de ses politiques internes, les possibles conséquences que peuvent engendrer ces derniers en termes de rivalité sur ses employés. Chaque politique organisationnelle décidée par une organisation influence, en effet, positivement ou négativement le sentiment de rivalité ressenti par les individus. Il s’agit donc de tenir compte de cette relation dans toute création d’emplois, système d’incitation et de promotion.

De plus, sous prétexte de vaincre ses rivaux, souscrire à une logique de rivalité pourrait à terme, selon ces chercheurs, installer au sein de l’organisation une culture de la rivalité, ce qui finirait par constituer un inconvénient majeur dans la mesure où chacun aurait pour objectif d’accroître ses performances au détriment de pratiques commerciales dites éthiques. De surcroît, les agents économiques engagés dans des rivalités féroces peuvent négliger leurs concurrents non-rivaux. Tellement préoccupés par leurs rivaux, ils en deviennent, in fine, vulnérables à d’autres menaces concurrentielles. La gestion de la rivalité au sein des organisations ne doit donc pas être négligée. Il conviendrait donc, pour l’organisation, de prendre des mesures explicites afin de se prémunir contre les effets négatifs de la rivalité en particulier sur les décisions stratégiques de cette dernière. Les conséquences de la rivalité peuvent également évoluer selon la gestion des ressources humaines. Des emplois pour lesquels la performance est basée sur l’effort avec une autonomie restreinte sont généralement sources de rivalité. A l’inverse, des emplois caractérisés par une plus grande autonomie ainsi que des principes d’éthiques sont moins sources de rivalité.

Pour approfondir cette thématique, il serait bon, selon les auteurs, de poursuivre ces travaux afin d’étudier si d’autres facteurs organisationnels tels que la culture, le leadership, les incitations peuvent permettre à une organisation de valoriser les avantages de la rivalité tout en atténuant les inconvénients. De ces travaux de recherche, ces quatre chercheurs ont déduit les possibles orientations futures de leurs recherches pour approfondir et compléter ces présents résultats.

Orientations futures

A présent, nous allons exposer quelques orientations possibles suite à cette publication. Cette partie consiste à indiquer quelles futures recherches pourraient venir préciser les résultats déjà obtenus dans cette étude.

Les futurs travaux devraient examiner les causes qui favorisent l’adoption d’un comportement non-éthique au niveau organisationnel. Bien que les études 3 et 4 portaient sur la rivalité entre organisations, celles-ci n’étaient pas des entreprises à but lucratif traditionnelles. De plus, le comportement non-éthique avait lieu entre individus. Théoriquement, les auteurs pensent que leurs résultats peuvent se généraliser aux organisations, car une gamme de résultats organisationnels ont été prédits avec succès par une théorie psychologique qui traite de l’organisation comme un individu (Cyert et mars 1963 ; Greve, 1998; Zajac & Bazerman, 1991).

De plus, la recherche devrait continuer à explorer les fondements psychologiques de la rivalité et de ses effets sur les comportements contraires à l’éthique, en particulier, le côté “sulfureux” de la rivalité qui semble être une voie fructueuse pour la recherche. Cela pourrait inclure une enquête plus complète sur les profils affectifs et physiologiques de la rivalité. Des études antérieures affirment que la rivalité favorise la sécrétion de testostérone des individus dans cet état d’esprit par rapport à ceux qui ne le sont pas. Les futures recherches pourraient s’appuyer sur cet aspect en examinant des hormones supplémentaires, des réponses cardiovasculaires, et même des activités cérébrales.

En outre, les futurs travaux devraient explorer les conséquences supplémentaires de la rivalité en plus de la motivation et des comportements contraires à l’éthique. En augmentant les préoccupations liées à l’estime de soi et l’orientation vers la performance, indépendamment des enjeux tangibles perçues, la rivalité pourrait conduire à une série de comportements, dont beaucoup pourraient être sous-optimaux. Tout d’abord, les acteurs pourraient être plus susceptibles de se concentrer sur la performance relative par opposition aux performances absolues lorsqu’ils sont en compétition avec leurs rivaux. Ils seraient peut-être enclins à sacrifier leurs propres gains personnels afin de limiter ceux d’un rival. Par ailleurs, les acteurs pourraient ne pas vouloir coopérer avec leurs rivaux même s’il est avantageux de le faire. La rivalité pourrait créer une forte réticence à la défaite, aux échecs ; par exemple favoriser la mise en place d’efforts concurrentiels importants alors qu’il serait préférable d’abandonner (Staw, 1976). Au niveau organisationnel, une entreprise pourrait continuer à investir dans un marché pour lutter contre son rival plutôt que d’en sortir, ce qui lui coûterait moins cher. En d’autres termes, la rivalité pourrait conduire à une forme de vision tunnel ou de myopie dans laquelle les acteurs sont tellement préoccupés par leurs rivaux qu’ils deviennent vulnérables à d’autres menaces concurrentielles.

Enfin les recherches futures auraient la possibilité d’explorer si certaines interventions pourraient atténuer ou faire disparaître la rivalité ou ses conséquences indésirables. Par exemple, la coopération entre adversaires, même si les autorités ou les organismes de réglementation la contraignaient, pourrait diminuer la rivalité entre les individus. De plus, influencer sur les sentiments personnels pourrait être un levier d’intervention. De nombreuses études montrent que permettre aux individus d’affirmer leur sens de soi pourraient réduire une foule de biais (Sherman & Cohen, 2006). Compte tenu des résultats de notre étude qui montrent que la rivalité accroît les préoccupations liées au statut et à l’estime de soi, des interventions qui atténueraient de telles inquiétudes pourraient également estomper le pouvoir de rivalité sur les comportements. Outre l’auto-affirmation, fournir aux individus l’admiration et le respect, limiterait également les effets de la rivalité en atténuant les problèmes de statut.

Conclusion

Bien que le thème de la rivalité occupe peu de place dans la recherche scientifique, ces chercheurs ont voulu comparer la compétition et la rivalité notamment en termes de conséquences sur les comportements des agents économiques.

Comme le soulignent ces chercheurs, la compétition est omniprésente, et cela, à tous les niveaux de la société, entre individus, groupes et également entre organisations. Face à cet environnement concurrentiel, les agents économiques adoptent des comportements afin de pouvoir rivaliser avec leurs concurrents, mais surtout avec leurs rivaux dans l’objectif d’accroître leurs chances de victoire sur ces derniers. Les relations existantes entre ces divers acteurs, et en particulier, les rivalités entretenues par ces derniers, peuvent influer sur les décisions comportementales de chacun. Les travaux menés par ces chercheurs indiquent que les agents économiques confrontés à la rivalité sont plus susceptibles de se comporter de manière non-éthique (Ex : tricherie, corruption) afin de remplir leurs objectifs. Les processus psychologiques permettent d’expliquer cette relation. Par ailleurs, selon ces auteurs, la rivalité constituerait un pouvoir de motivation, mais également de corruption qui impacterait le fonctionnement de toute organisation.

Nous parlions de coopétition dans l’introduction de cet article, l’intelligence économique essaie de la favoriser afin que les organisations entre elles puissent coopérer ou même pour certaines, réussir à communiquer. Mais au vu de ces résultats peu concluants, cela serait un échec. En effet, actuellement, une organisation pourrait être prête à perdre de l’argent pour égaler ou surpasser son rival de toujours, plutôt que d’être vu comme une entreprise qui abandonne, car cela pourrait affecter son image. L’intelligence économique comme “mode de pensée et mode d’action” (Levet, 2001) n’est encore que peu répandue dans notre société, surtout dans le monde des affaires. L’adoption de cette méthode par un nombre croissant d’entreprises ou même d’individus pourrait contribuer à limiter ces dérives de comportement liées au sentiment de rivalité et de compétition.

Par Margaux LAVIRON et Christophe MAUDET, promotion 2016-2017 du M2 IESC d’Angers.

Bibliographie

Cyert, R., & March, J. 1963. Behavioral theory of the firm. Oxford: Blackwell.

Dweck, C. S., & Leggett, E. L. 1988. “A social-cognitive approach to motivation and personality”. Psychological Review, 95: 256–273.

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Greve, H. R. 1998. “Performance, aspirations, and risky organizational change”. Administrative Science Quarterly, 43: 58–86.

Levet J.L., 2001, Intelligence Économique, mode de pensée, mode d’action, Paris, Economica, collection l’IE.

Schultheiss, O. C., & Rohde, W. 2002. “Implicit power motivation predicts men’s testosterone changes and implicit learning in a contest situation”. Hormones and Behavior, 41: 195–202.

Sherman, D. K., & Cohen, G. L. 2006. “The psychology of self-defense: Self-affirmation theory”. Advances in Experimental Social Psychology, 38: 183–242.

Staw, B. M. 1976. “Knee deep in the Big Muddy”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35: 124–140.

Zajac, E. J., & Bazerman, M. H. 1991. “Blind spots in industry and competitor analysis: Implications of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions”. Academy of Management Review, 16: 37–56.

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Admin M2 IESC

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