Intelligence économique et industrie automobile : le cas de Valeo

Depuis 1990, les mutations profondes ont bouleversé le contexte économique mondial et ont ainsi affecté l’environnement des entreprises. Des mutations profondes telles que géopolitiques, économiques et technologiques. Le début de l’année 1990 marque la fin du bloc soviétique et de la guerre froide. La mondialisation et le passage d’une économie de la connaissance marquent le début de la double mutation de l’économie mondiale. On assiste à une modification de l’environnement et de la stratégie des entreprises. L’environnement des entreprises est donc devenu plus complexe. Le développement des nouvelles technologies de l’information rend la dématérialisation de l’information plus facile mais les marchés plus concurrentiels. L’accélération de l’évolution des marchés est à l’accélération de l’innovation en termes de procédés et de produits et à la segmentation de la demande. La guerre économique mondiale démarre donc avec la naissance de l’intelligence économique.

Les acteurs de l’industrie automobile regroupent les organisations et les entreprises qui sont impliquées dans le design, le développement, la manufacture, le marketing et la vente de véhicules motorisés. Valeo a été choisi ici pour une analyse de l’intelligence économique pratiquée au sein cette industrie. Les cinq grands domaines de l’intelligence économique peuvent être présents tels que la veille, le traitement de l’information, l’analyse prospective, l’action stratégique, l’accompagnement de l’action stratégique (protection du patrimoine économique et immatérielle, réseaux, influence et lobbying). Valeo est un équipementier automobile mondial français, sous-traitant et partenaire de tous les constructeurs de voitures dans le monde. Cette entreprise technologique a d’abord réussit sa stratégie d’internationalisation avant de devenir compétitive sur le plan mondial. Depuis sa création en 1923, le groupe recourt à des fusions-acquisitions tout au long de sa stratégie d’internationalisation. Après cette expansion internationale, l’équipementier se concentre sur des stratégies en adéquation avec le nouveau paradigme du développement durable. Valeo propose depuis les années 2000 des systèmes et des équipements innovants permettant la réduction des émissions de CO2 et l’amélioration de la performance des véhicules ainsi que le développement de la conduite intuitive.

La stratégie d’internationalisation pour s’adapter au marché mondial de l’automobile

Après une période de diversification de ses métiers, d’acquisitions et d’implantations depuis sa création, c’est en 1987 que l’équipementier se recentre sur son cœur de métier : l’automobile et cède ses activités hors automobiles ou non stratégiques. Valeo va développer de nouvelles compétences qui s’exercent surtout au cœur d’une réalité économique de plus en plus immatérielle.

Une première période d’internationalisation s’est installée dans les années 60-80 en Espagne, en Allemagne et en Italie avec des acquisitions après l’intégration d’un nouveau métier : l’activité thermique pour automobiles. Les acquisitions vont lui permettre d’étendre sa stratégie à long terme, les équipements électriques des voitures. Une deuxième période s’opère avec l’inauguration de sa première usine d’appareils de chauffage aux Etats-Unis, suivi d’implantation en Tunisie dans les embrayages, au Brésil, au Japon en Corée du Sud et en Turquie.

Valeo est actuellement présent dans 30 pays dans le monde, l’équipementier automobile base ses relations avec sa clientèle de constructeurs automobiles avec une proximité géographique permanente dans le monde. L’équipementier s’est adapté aux évolutions du marché de l’automobile à long terme, dans les régions à forte production principalement dans les pays développés pour l’essentiel en Amérique, en Europe occidental et en Asie. La recherche de bas coûts et la proximité avec les acteurs de la construction automobile est donc bénéfique à l’adaptation de Valeo sur le marché de l’automobile à travers le monde.

La culture opérationnelle, facteur clé de succès de la gestion de l’information 

La “Lean Production” est le nouveau modèle organisationnel qui débute dans les années 50 après l’ère du taylorisme et du fordisme. C’est à partir de cette période que, la firme japonaise, Toyota va commencer à produire des voitures. C’est la production au plus juste qui va s’adapter aux marchés, le toyotisme va être en rupture avec le taylorisme.  Ce modèle a été mis en place par l’ingénieur japonais Taiichi Ohno, c’est un système de gestion de l’entreprise simple mais efficace. Son concept c’est les “5 zéros”, 0 papier, 0 stock, 0 délais, 0 panne, 0 défaut avec un nouveau système d’information.

Pour obtenir 0 panne, les ouvriers doivent pouvoir contrôler et l’information doit circuler de bas en haut. Pour obtenir 0 défaut dans les pièces, il faut connaître l’expérience de l’ouvrier. Pour être à 0 stock et 0 délais, l’information doit circuler de manière horizontale, les vendeurs informent les ouvriers et sur tout le long de la chaîne, il faut être capable de discuter. Enfin avec 0 papier, il y a moins de codifications. Les attitudes sont donc dans l’ensemble moins définies. Les équipes sont plus autonomes, la division du travail moins forte avec plus de polyvalences et de décisions prises. L’efficacité de ce nouveau modèle du “juste à temps” aura d’autant plus d’impact que les Japonais gagneront des parts de marché et bouleverseront les industries américaines et européennes.

Dans les années 80, les Japonais reprennent des entreprises américaines et s’implantent également aux Etats-Unis. Le toyotisme croit très vite à l’image du Japon. Des entreprises en Europe telles que Valeo ont progressivement amélioré leur organisation du travail sur la base du toyotisme et de la “Lean Production”. C’est ainsi que le déploiement des 5 axes de l’excellence opérationnelle sur tous les sites du groupe a débuté dès 1991. Cette culture opérationnelle est en effet soutenu par la méthode San Gen Shugi, le principe des trois réels qui est essentiel à la stratégie de croissance qui distingue le lieu réel (Gen-ba), les pièces réelles (Gen-butsu) et les données/faits réels (Gen-Jitsu). La méthodologie des 5 axes est organisée autour de l’implication du personnelle, le système de production, l’innovation constante, l’intégration des fournisseurs et la qualité totale.

Depuis 2002, le QRPC (Quick Response Quality Control) a renforcé cette culture opérationnelle en s’appuyant sur 4 principes fondamentaux : détection, communication, analyse et vérification. A cela s’ajoutent les 5 valeurs organisationnelles, l’éthique, la transparence, la responsabilisation, le professionnalisme et le travail d’équipe. L’éthique est publiée sous forme de code dans toutes les langues des pays où sont implantés les sites de Valeo. Aujourd’hui signé par la totalité des employés du Groupe, ce code permet de mener toutes ses activités avec intégrité, éthique en se conformant constamment aux lois et règlementations en vigueur. L’équipementier s’inscrit ainsi dans les conséquences de la mondialisation, la gestion de l’environnement et des informations et le paradigme de management transversal et global de l’information stratégique avec une veille permanente de son environnement. Depuis juillet 2012, Valeo est aussi l’un des premiers équipementiers à avoir adopté un accord de responsabilité sociale de l’entreprise, une approche responsable qu’il s’agisse de ses employés, de l’environnement ou de la société dans son approche responsable.

Les stratégies en adéquation avec le nouveau paradigme de développement durable

En parallèle des stratégies d’internationalisation, équipementiers et constructeurs mettent en place des stratégies en adéquation avec le nouveau paradigme du développement durable. Valeo s’est adapté en parallèle de sa stratégie d’internationalisation à ce nouveau paradigme. En 2009, Valeo se recentre sur deux axes, la réduction des émissions de CO2 et la conduite intuitive avec une politique d’innovation très forte.

Le marché automobile se concentre désormais sur le marché asiatique. Le marché asiatique est aujourd’hui caractérisé par une croissance soutenue, où sont produits plus de 50% des véhicules. Le marché de l’Europe de l’Est est également une nouvelle opportunité de croissance dans le secteur automobile. Jacques Aschenbroich, le PDG de Valeo, rappelle que la Chine compte 90 voitures pour 1000 habitant, contre 600 en Europe et pour qu’elle rattrape la moyenne mondiale, il faudrait que sa production passe de 20 à 30 millions de véhicules par an jusqu’en 2020. Equipementiers et constructeurs implantent leurs centres de R&D et de développement ainsi que de production sur ces nouveaux eldorados. Le marché asiatique et le marché de l’Europe de l’Est sont de nouvelles opportunités de développement du secteur économique de l’automobile. Pour Valeo, la Chine représente 15% des ventes, et 24% des commandes. Un atout majeur pour les équipementiers à qui 80% de la valeur ajoutée d’une voiture revient. Ils peuvent augmenter leur croissance en se concentrant sur les stratégies d’innovation de leurs centres de R&D et par leurs ventes à tous les constructeurs de l’automobile qui se traduit par des politiques d’internationalisation de proximité géographique.

Pour établir son plan stratégique, Valeo doit obtenir un avantage concurrentiel sur le long terme avec une différenciation des facteurs de demande en amont, des facteurs d’offre, des coopérations et  partenariats entre les fournisseurs et les clients et une concurrence très forte avec les autres entreprises. Le capital humain est très important dans sa stratégie d’innovation, de nombreux investissements sont mis en œuvre pour les activités de R&D. La qualité est l’objectif optimal pour la compétitivité du groupe. De jeunes entreprises, fournisseurs et écoles d’ingénieurs sont invités à apporter leurs inventions avec un concours spécialement dédié à l’innovation, le “Valeo Innovation Challenge”. La firme peut s’appuyer sur son image d’excellence de la qualité totale reconnue et récompensée par ses clients et ses partenaires dans le monde entier pour être en position plus favorable pour la négociation. Un processus continu impliquant plusieurs réseaux avec d’autres entreprises technologiques et les constructeurs. Ses partenariats en coopération suivent la démarche d’innovation de Valeo  d'”open innovation”. Au niveau de la concurrence, d’autres équipementiers sont aussi dans une démarche d’internationalisation et d’innovation qui souhaite répondre à la demande d’exigence des constructeurs et des automobilistes. Valeo est en général leader mondial dans les systèmes d’aide à la conduite et de contrôle intérieurs et d’essuyage et n°2 dans les systèmes de transmission, thermiques et d’éclairages.

Influence et maîtrise de l’environnement 

Valeo innove et développe un pouvoir d’influence capable de mener, en toute légalité, des actions visant à maîtriser son environnement à court terme. Son image d’expertise avec ses nombreux centres de recherche et de développement pour les causes environnementales lui donne un certain pouvoir de négociation qui lui permet de bénéficier d’une stratégie d’achat pour sélectionner ses fournisseurs les plus compétitifs en terme de coûts et recherche en eux les mêmes exigences en matière d’éthique, de conformité, de développement durable et surtout de qualité totale. Un “code de conduite des Business Partner Valeo” est signé par tous ses partenaires. Son influence  forte réside dans sa stratégie d’innovation et pour entreprendre de futurs projets. L’équipementier a également un réseau informatique qui a été protégé par un pare-feu unique dans le monde pour se défendre contre des tentatives de piratages. Une suspicion d’espionnage industriel a déjà été relevée chez le groupe qui a réagi rapidement auprès de la justice.

La protection du patrimoine immatérielle est aussi un déterminant de maîtrise de son environnement. Sa force réside dans sa capacité organisationnelle qui met tous les acteurs au service de la gestion des informations afin de maîtriser l’environnement à la fois économique, concurrentiel, juridique et environnemental. Le code d’éthique du groupe fait référence à la protection immatérielle avec des mesures sur la propriété intellectuelle et la sécurité du système d’information. Le personnel est aussi pris en compte avec des mesures de protection, de sensibilisation du personnel et la protection vis-à-vis du personnel, les collaborateurs sont ainsi privilégiés par le groupe et se sentent ainsi valorisés.

Conclusion

Actuellement sur le marché de l’automobile, équipementiers et constructeurs se concentrent sur des stratégies d’innovation axées sur la croissance verte et la proximité géographique de leurs sites de plus de plus sur le marché asiatique. Alors que les constructeurs en concurrence rencontrent des difficultés pour gagner des parts de marché, les équipementiers ne souffrent pas de telles difficultés économiques étant donné que la totalité des constructeurs font partis de leur clientèle. Par le développement de sa stratégie d’internationalisation, de sa capacité organisationnelle à gérer la bonne information au bon moment, Valeo bénéficie d’un avantage concurrentiel de long terme avec le développement d’un réseau international avec fournisseurs et constructeurs à court terme. A l’image de Valeo, les équipementiers vont de plus en plus vers la course à l’innovation. L’avenir du secteur automobile  se portera vers la voiture autonome qui atteindra 5 % du marché en 2030 et les partenariats peuvent s’avérer fructueux pour les technologies de ruptures plus respectueuses de l’environnement.

Par Alice Martinet, M2 IESC promotion 2016-2017

Sources

“Perfect QRQC, le management qualité basé sur l’attitude San Gen Shugi” de Hakim Aoudia et Quintin Testa, Maxima, 2011

“La sécurité économique dans la mondialisation, Editorial de Michèle Alliot-Marie”, cahiers de la sécurité, Institut National des hautes études de sécurité, avril-juin 2008

“Pratiques de l’intelligence économique” et “Avantages concurrentielles et compétitivité informationnelle et stratégique” de Camille Baulant, cours de master 1 et master 2 d’Intelligence économique et de stratégies compétitives, 2015-2016

“Nouvelles technologies de l’information et de la communication et nouvelle économie” de David Cayla, cours de master 2 d’Intelligence économique et de stratégies compétitives, 2016

http://master-iesc-angers.com/lintelligence-economique-un-moyen-pour-maitriser-et-proteger-les-informations-strategiques-des-entreprises-dans-une-economie-de-la-connaissance-mondialisee/

http://www.valeo.com/

http://blogs.lesechos.fr/david-barroux/pourquoi-valeo-faurecia-ou-plastic-omnium-rigolent-quand-les-a12767.html

http://www.cio-online.com/actualites/lire-valeo-protege-son-reseau-mondial-avec-un-pare-feu-unique-7118.html

http://www.capital.fr/enquetes/strategie/comment-valeo-est-revenu-dans-la-course-a-l-innovation-762828

http://www.magazine-decideurs.com/news/valeo-confirme-son-modele-de-croissance

Admin M2 IESC